电大秋组织行为学学习要点.docx
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电大秋组织行为学学习要点
2011秋电大学习课
组织行为学主要研究三个层面的问题
个体层面
包括个人能力、性格的差异性，态度和价值观的差异性规律，人的行为动力与激励措施等问题
群体层面
包括群体活动的规律和团队建设、群体内的沟通与决策、群体的冲突与解决
组织层面
–包括领导、组织设计、组织文化、组织变革和发展等
人性假设与管理
为了揭示人的活动的基本规律，有一个最基本的问题需要回答：
即人是善良、勤劳的？
还是贪婪、懒惰的？
–如果是前者，管理的办法就应该突出宽容大度
–如果是后者，管理的办法就应该突出严厉、苛刻，尽量不让人犯错误
•管理者必须对人性有一个大致的判断，然后制定管理措施
人性假说：
X理论与Y理论
西方学者麦格雷戈（D.M.McGreor）在1960年将人性分成对立的两类：
X理论和Y理论
–X理论为性恶说
–Y理论为性善说
与人性假设对应，管理思想和制度也不同
人性理论的概括
1965年，美国心理学家沙因（E.H.Schein）将西方的人性理论进一步概括，提出以下假设：
–经济人假设
•相当于X理论
–自我实现人假设
•相当于Y理论
–社会人假设
–复杂人假设
经济人假设/X理论：
以金钱满足需要
社会人假设：
以社会承认满足需要
自我实现人假设/Y理论：
以工作的安排满足需要
OB的研究方法
•根据研究的深度，可分为三类
–描述性研究
–关系性研究
–预测性研究
•根据研究的性质，可分为两类
–定性研究
–定量研究
霍兰德人格分类及其相应的职业
现实型非社交的、物质的、遵守规则的、实际的、安定的、缺乏洞察力的、敏感性不丰富的，不善与人交往等特征。
需要进行明确的，具体的，按一定程序要求的技术性、技能性工作。
如车工、电工、机床操作工、修理工、建筑工等。
研究型分析的、内省的、独立的好奇心强烈的、慎重的、敏感的、喜好智力活动和抽象推理等特征。
通过观察、科学分析而进行的系统性的创造性活动研究对象侧重于自然科学，如天文、植物，计算机程序设计等。
艺术型想象力丰富、理想的、直觉的、冲动的、独创的。
但是秩序性较少的。
感情丰富，但缺乏事务性办事能力等特征。
通过系统化的、自由的活动进行艺术表现，但精细的操作能力较差。
相应的职业有演员、诗人、编辑．工艺等
社会型助人的、易于合作的、社交的、有洞察力的、重友谊的、有说服力的、责任感强的，比较关心社会问题等特征。
从事更多时间与人交往的说服、教育和治疗工作，如教师、律师、营业员、供销人员、公共人员、宾馆服务员、医生、护士、社会活动家等等。
管理型支配的、乐观的、冒险的、冲动的、自我显示的、自信的、精力旺盛的、好发表意见和见解的，但有时是不易被人支配的，喜欢管理和控制别人的等特征。
从事需要胆略、冒风险且承担责任的活动。
主要指管理，决策方面的工作。
如厂长。
经理、调度、推销员等等。
常规型自我抑制的、顺从的、防卫的、缺乏想象力的、持续稳定的、实际的、有秩序的、回避创造性活动等特征。
严格按照固定的规则、方法进行重复性、习惯的活动，希望较快地见到自己的劳动成果，有自控能力。
相应职业有会计、打字员、办公室秘书、邮递员、图书馆员等等。
赫兹伯格（FrederickHerzberg）通过对企业员工的调查和分类，概括出双因素理论（two-factortheory）–导致满意的因素称为激励因素（motivationfactor）–导致不满意的因素称为保健因素（hygienefactor）
激励因素成长、成就职责、赏识
保健因素物质的经济的安全的社会性的社会环境的地位的
启示不能忽视人的保健因素，但也要引导员工，不停留在保健因素上将保健因素与激励因素结合起来工作丰富化
公平理论
公平理论（equitytheory）由亚当斯（Adams）于1965年提出
公式如下：
其中，p代表自己，r代表参照者，O代表回报（薪酬、机会、发展等），I代表投入（努力、能力、经验、技能等）
公平比较的对象（参照对象）类型
1）自我－内部：
员工自己在同一组织内不同职位上的经验，比如今年和去年的比较。
•
（2）自我－外部：
自己若不在同一个组织中工作可得到的收益，比如不在此公司，而在其他公司中可能得到的报酬，也就是劳动力市场上的市场价格。
•（3）别人－内部：
与自己在同一组织中的其他同事进行比较。
•（4）别人－外部：
第四类比较对象是不在同一组织中工作的朋友、亲友、同学等。
公平理论的管理启示
第一，薪酬政策的制定必须考虑合适的参照对象
•第二，合理评估投入和产出，并给以相应的回报
•第三，注重程序公平
•第四，注重互动公平
群体的含义
群体（Group）——由两个或两个以上、有共同的目标或需要，在行为上相互影响、相互期待的人在一起互动形成的一种集团。
正式群体与非正式群体：
正式群体是指由组织结构确定的、职务分配很明确的群体。
非正式群体是指成员为了满足个体需要，以感情为基础自然结合形成的多样的、不定型的群体。
非正式群体是既没有正式结构，也不是由组织确定的联盟，它们是个体为了满足社会交往的需要在工作和生活环境中自然形成的。
非正式群体的特点
①自发性：
友谊、帮助、满足社交需求②不稳定性③中心人物作用大④心理认同感、归属感和内聚力较强⑤信息沟通快⑥成员的重叠性
非正式群体的成因
1.理或行为上的相互依赖或互补②互相认同（尤其是社会价值得不到承认时）③性格、价值观、兴趣、个人经历、自我认识等相似④工作与生活方式相似⑤亲朋关系
群体思维（groupthink），与群体规范有关。
它是指这样一些情况，群体对于从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价、群体思维是伤害许多群体的一种疾病，它会严重损害群体绩效。
群体思维并非总是有害的，它也有有益的一面。
例如网民群体，其构成的对社会良性规范的影响力就是有利于全体社会的。
如从众思维，角色期待
群体的凝聚力
群体凝聚力（groupcohesiveness）：
是指群体成员彼此吸引、愿意留在群体内，以及愿意分担群体目标的程度。
群体凝聚力的影响因素
群体的价值观群体的规模外部的威胁进入群体的难易群体的地位个人对群体的依赖群体成员间的信任与沟通群体绩效考核的方法领导的要求和压力
群体决策的有效方法
•头脑风暴法（brainstorming）
•德尔菲法（Delphitechnique）
•名义群体法
团队的类型：
问题解决型团队。
自我管理型团队。
多功能型团队。
如何创造高绩效团队：
1.制定共享的团队目标2.诊断团队成员的角色类型3.挑选互补型团队成员4.训练团队精英5.培育团队精神6.恰当处理团队冲突7.注重团队中的人际关系8.加强团队沟通9.团队决策10.团队激励
虚拟型团队：
虚拟团队是虚拟组织中一种新型的工作组织形式，是一些人由于共同理想，目标或利益而结合在一起组成的团队。
从狭义上讲，虚拟团队只存在于虚拟的网络世界中。
广义来说，虚拟团队早已应用于真实的团队建设里。
虚拟团队就是在虚拟的工作环境下，由进行实际工作的真实的团队人员组成，并在虚拟企业的各个成员的相互协作下提供更好的产品和服务。
有效沟通的障碍：
发送者的问题：
表达能力不佳信息传送不全信息传递不及时或不适时知识经验的局限对信息的过滤
接受者的问题：
信息译码不准确对信息的筛选对信息量的承受力心理上的障碍过早地评价情绪
沟通通道的问题：
选择沟通媒介不当几种媒介互相冲突沟通渠道过长外部干扰
组织政治行为（politicalbehavior）：
指那些不是由组织正式角色所要求的，但又影响或试图影响组织中的利害分配的活动。
政治行为的影响因素
个体因素高自我监控◇内控型◇高马基亚维利主义◇对组织的投资◇感到的其他工作机会◇对成功的渴望
组织因素资源的重新分配◇晋升机会◇缺乏信任◇角色模糊◇绩效评估体系不明确◇零和的报酬分配体系◇民主化决策◇高度的绩效压力◇自私自利的高管
组织结构（Organizationstructure）：
描述组织的框架体系，是指组织中相对稳定的部门、职权设置以及相互关系。
组织结构是根据组织的功能和目标建立起来的，是为组织目标服务的。
其实质是人们在组织中进行劳动分工与协调方式的总和（明茨伯格）
组织结构的6个关键因素
（1）工作专门化：
在组织中把工作任务划分成若干步骤完成的细化程度。
（2）部门化：
按照某种类别对细分后的工作任务进行分组，以使同一组的工作可以协作进行
（3）命令链：
是一种不间断的权力路线，从组织的最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。
其核心是权威和命令统一性。
（4）控制跨度：
指一个主管可以有效指导下属数量
（5）集权与分权：
一个组织如果所有决策都是由高层做出，下属只有执行；在决策时，高层管理者很少或根本不考虑基层及下属的意见，这个组织就是集权的。
一个组织如果决策的重心较低，下属在许多情况下可以自主决策，决策时下属参与度较高，这样的组织就是分权的
（6）规范化：
指组织中的工作的标准化程度
组织文化（organizationalculture）——是指组织成员的共同价值观体系和共同遵守的行为规范。
它使组织独具特色，区别于其他组织组织文化的核心是道德伦理
主要表现为组织所重视的一系列关键特征
广义而言，组织文化是组织中物质文化和精神文化的总和
其主体是物和人
狭义上讲，组织文化是指组织所创造的精神财富
包括组织传统、价值观、组织精神、道德规范、行为准则等
其中价值观是组织文化的核心
组织文化的功能：
它起着分界线作用，区别于其他组织
它表达组织成员对组织的一种认同感
它使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑组织利益
文化的黏合性有助于组织社会系统的稳定
文化作为一种意识形成和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为
组织变革的动力
劳动力的性质技术经济冲击竞争社会趋势世界政治
变革的阻力
个人阻力
如习惯、安全感、利益担心、人际关系的适应等
组织阻力
如组织结构惰性有限的变革点组织是系统的，变革需要配套
工作满意度，通常是指某个人在组织内进行工作的过程中，对工作本身及其有关方面（包括工作环境、工作状态、工作方式、工作压力、挑战性、工作中的人际关系等等）有良性感受的心理状态。
组织公民行为（OrganizationalCitizenshipBehaviours,OCB）指的是有益于组织,但在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确或直接确认的行为。
组织支持感（PerceivedOrganizationalSupport）社会心理学家Eisenberger认为所谓组织支持感，是指员工对组织如何看待他们的贡献并关心他们的利益的一种总体知觉和信念。
简言之，就是员工所感受到的来自组织方面的支持。
这一概念有两个核心要素：
一是员工对组织是否重视其贡献的感受；二是员工对组织是否关注其福利的感受。
当员工对组织方面的支持产生积极的认知体验时，他们对组织本身也会产生比较正向的看法和信念。
情绪智力（情商）：
指人们有效地认识情绪、管理情绪、调控情绪，并对他人情绪进行影响和管理的一系列情绪、人格和人际能力的总和。
情商的构成
自我意识管理情绪激励自我移情处理人际关系
价值观：
是指在工作情境中，指导人们行动和决策判断的总体的、基本的信念系统。
特点：
因人而异。
相对稳定。
可以改变。
取决于人生观和世界观。
影响效应。
心理学家罗克奇（Rokeach）将价值观分成两大类：
①终极价值观（terminalvalues）反映人们有关最终想要达到目标的信念；
②工具价值观（instrumentalvalues）反映了人们对实现既定目标手段的看法。
奥尔伯特的价值观分类
•研究型价值观——主导的人以发现真理为主要乐趣，为了这一目标，他们会采取实验、批判、推理以及智力的方法。
他们渴望整齐有序、系统化的知识与思想。
•经济型价值观——主导的人更看重事物是否有用以及是否实际，他们非常赞同商业社会的价值观，通过生产、销售、服务积累有形的财富，他们希望自己在财富方面超过他人。
•审美型价值观——主导的人重视外形与和谐，他们从优雅、对称、恰当的立场来判断每一个经历。
生活被看成是各种事件的发展过程以及感受，人们应该感受生活的过程并享受之。
•社会型价值观——主导的人注重给与和关照他人，是具有亲社会精神和博爱精神的人。
他们热情，富有人情味。
•政治型价值观——主导的人看重权力、个人影响力和名誉，他们活跃在各个领域里，他们生活的大部分是竞争与奋斗，具有很高的权力欲望。
•宗教型价值观——主导的人关注神秘的事物，渴望将世界理解为一个统一体。
有些人积极地参与生活并肯定生活的方式，以实现自己的宗教信仰；有些人则通过回避生活、自我克制和自我反省来实现信仰
价值观的测量——问卷法迫选或对偶比较法
霍夫斯特德的文化评价架构
▫霍夫斯特德（Hofstede）于20世纪70年代调查了IBM在40个国家116000多名员工的工作价值观，发现管理者和员工在民族文化的五个维度上存在差异：
（1）高权力距离-低权力距离高权力距离的文化里，存在大量权力和财富分配不平等现象，但大家能容忍；低权力距离的文化阻碍权力和财富差异，这些社会强调公平和机会。
（2）个人主义-集体主义个人主义文化里人们更喜欢单独行动而不是群体活动，相信个人权利至高无上；集体主义文化里强调严格的社会架构，人们期望群体中的其他人照顾和保护自己。
（3）男性化-女性化高度男性化的社会里，男女角色划分明显，男性支配社会；高度女性化的社会里男女角色差异很小。
（4）不确定性回避不确定性回避得分高的文化里，人们对不确定和模糊的焦虑较高，这种社会强调法律、制度和控制以降低不确定性；不确定性回避得分低的文化里，个人较少因为不确定和模糊而惊慌，人们对多样化的观点比较容忍，很少以制度为导向。
（5）长期导向-短期导向长期导向的文化中，人们重视未来，推崇节俭、恒心和传统；短期导向的文化中，人们重视此时此刻，更乐意接受变化，重视承诺但不阻碍变化。
印象管理（impressionmanagement）：
大多数人都向给别人留下良好印象。
通过各种方式，控制别人如何看待自己，尽最大努力按照别人的期望表现自己，这种行为被称为印象管理。
包括个体印象管理和组织印象管理
目标管理：
MBO（ManagementbyObjective）定义：
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。
是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
目标管理最为广泛的是应用在企业管理领域。
企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。
一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。
自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。
马基雅维里主义（machiavellianism）也因之成为权术和谋略的代名词。
它通常分为高马基雅维里主义和低马基雅维里主义。
高马基雅维里主义的个体重视实效，保持着情感的距离，相信结果能替手段辩护。
大量的研究探讨了有关马基雅维里主义与行为结果的关系。
高马基雅维里主义者比低马基雅维里主义者更愿意操纵别人，赢得利益更多，更难被别人说服，他们更多地是说服别人。
态度与行为的关系：
1.态度的特殊性水平。
即指向的是一般人群还是特殊个体，态度的特殊性越高，预测就越准确。
2.时间因素。
态度与相应行为的相距时间越短，二者的关系就越密切，预测就越准确。
3.自我意识。
内在自我意识高的人较为关注自身的行为标准，态度与行为之间有较高的一致性。
4.态度的强度。
态度越强，信息知识越多，与行为就越一致。
5.态度的可接近性。
指态度被主体意识到的程度，越是来自直接经验的态度对行为的影响越大。
常见的决策偏见与错误：
代表性直觉易得性直觉概率估计偏差锚定和调整框架效应心理账户沉没成本效应禀赋效应承诺升级过度自信
如何规避决策陷阱
首先，不要被动地接受问题情景，而要按照自身的框架去分析，用多种角度去思考分析
其次，在考虑选项价值的时候，尽量综合考虑方案的收益和损失，用不同的方式重新表述问题
再次，尽量从多个参照点去考虑问题，多进行换位思考
最后，没有人能完全避免决策陷阱，要不断地反思在决策中的偏差，才能提高决策质量
管理冲突的策略：
1.缓解冲突的方法：
审慎地选择要处理的冲突问题。
评估冲突当事人。
分析冲突原因和根源。
采取切实有效的策略
2.提升冲突的方法：
冲突管理的另一层含义是在必要的时候激发一定水平的冲突。
冲突管理的技巧：
建立直接的交流监督袒露情感正视过去取得双方可承受的解决办法
升级会员 