完整版劳动分工Word文档格式.docx

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劳动分工按其本身的形成过程和内在属性，劳动分工可以分为自然分工和社会分工。

“自然分工”，即在人类社会初期以人自身的生理条件差异为基础而自然形成的分工，在自然分工体系中，不同的生产者个体分别担负不同的劳动或生产职能。

“社会分工”，是指随着生产力的发展，人们以社会经济活动被划分为不同的生产功能和劳动方式为基础的分工。

在这里，“劳动方式”的含义可以从广义的和狭义的两个方面去理解。

从广义上说，劳动方式是指劳动者在生产过程中所采取的劳动组织形式，具体包劳动分工括劳动组织者之间和劳动组织内部的分工和专业化协作形式、劳动成员之间的关系，以及劳动组织的规模与状态等。

从狭义上说，劳动方式即指劳动者个体进行生产活动时的行为方式或“操作”方式。

更具体地说，按协作的水平不同划分，可以有简单协作和复杂协作的劳动方式等；

按劳动组织的规模不同划分，可以有个体劳动方式和集体劳动方式等；

按劳动者之间的分工协作关系划分，可以有内部劳动方式和企业之间或社会内部劳动方式，等等。

如果考虑到上述按不同标准划分的各种劳动方式之间的多种组合，则劳动方式将更加纷繁多样。

但是，尽管如此，劳动方式这一范畴的外延无非涉及两个方面，一是单个生产组织内部，二是各个生产组织之间或社会内部。

⑤利弊

积极作用

1、专业化分工，可提高劳动熟练程度，节约劳动转换时间，节约培训成本。

因为，反复操作可以精于某项技巧，减少工作转换次数；

分工使人专于一行，可避免反复支出培训费用。

2、减少劳动监督成本。

分工程度较高时，个人责任清楚，工作内容简单，易监督，监督成本相应较低。

相反，分工程度低，单个工人从事劳动内容复杂，监督难度加大，监督成本上升。

消极作用

1、劳动环境和劳动成本的不利影响

对劳动环境的影响：

高度分工使工作变得单调，工作易疲劳，易导致工作效率下降，职工还会对工作环境、企业产生厌恶和敌对的情绪，合作意愿下降。

与丰富有趣的工作相比，单调的工作意味着较恶化的工作环境，职工为同等劳动付出的代价相应增加。

对劳动成本的影响：

劳动条件较差的企业，①需要付给工人更高的工资，才能有效地吸收工人就业；

②很难保持职工队伍稳定，在人力资本积累上受到损失。

2、对工人和企业应变能力的不利影响

高度分工，降低了工人对整个生产过程之间关系的了解，应变和自动协调能力下降。

这样有两个坏处。

一是损失工作时间，二是增加管理人员。

高度分工影响个人应变能力，也会导致企业整体应变能力下降。

3、对劳资关系的不利影响高度分工容易造成对企业中下层员工不利的分配关系。

对于以最大利润为目标的企业来说，是否可取，要视外部环境——市场条件而定。

⑥分工程度

1、含义在企业内部，如果每个人只对生产活动的一部分负责，而不是参加所有的活动来完成该产品的生产，就说该企业内部存在着劳动分工。

2、程度是指在一项技术上可分的生产活动中，一个工人被指定完成其中项数的多寡。

完成项目越多，其专业化程度就越低，分工的程度也越低。

反之，分工程度就高。

分工程度受生产技术性质制约。

在给定的技术条件下，有相当伸缩余地。

3、决定一个企业分工程度应考虑的因素：

⑴产品市场条件

若：

①企业产品市场没有太多的竞争，年复一年使用同样技术，生产同样产品，生产过程规范。

②企业产品市场受政府规范和管制，新企业很难进入。

③企业处于垄断寡头地位，外部环境相对稳定。

在这些企业，工人熟练技术比创造性、积极性和合作精神更加重要，企业内部分工和专业化程度就可以高一些。

反之，如面临技术和市场复杂，情况多变，生产效率主要取决于“动脑”而不是“动手”，培养职工劳动热情，调动劳动积极性就十分重要。

在这些企业里，分工和专业化的程度就应低一些。

⑵劳动力市场条件

劳动力市场有以下特征，分工程度应高一些。

（1）劳动力流动性较大，职工队伍不稳定；

（2）劳动者教育水平低，素质差；

（3）管理人员素质比较高。

反之，分工程度就应该低一些。

因为：

①易替代。

流动性大，队伍不稳定，提高分工程度，可简化劳动内容，职工离职后能尽快有人替代。

②降低培训费用。

从培训费用出发，职工流动性大，素质低，会使培训费上升。

这时，提高分工程度，可降低培训费用。

③必须拥有高素质管理人员。

分工程度高，自我协调和应变能力下降，劳动协调责任落在管理人员肩上。

如管理人员素质低，不能很好协调工人和部门之间的劳动内容，则分工程度提高会使企业内部显得更加混乱。

若管理人员素质高，问题就不会存在。

注意：

一般职工的稳定性和素质高低，应该是相对于管理人员稳定性和素质而言的。

如职工素质低，企业增加分工程度，把协调企业内部活动的担子交素质更低的管理人员，则会得不偿失。

（2）部门化

1、部门化（横向组织设计）

（2）管理幅度与管理层次

（三）职能型组织结构和事业部制组织结构

职能型组织结构是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。

它具有：

各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能，实行直线-参谋制，企业管理权力高度集中的特点。

职能型组织结构有优点也有弊端，它的优点是：

1、使用人员灵活性较大，只要为一个项目所选择的上级是一个适当的职能部门，这个项目就能够从这个部门获得其所需的专业技术人员――一方面，为了实施项目，就可以把这些人员临时借调过来，等他们完成自己的任务之后，就可以回到他们原来的日常工作中去；

另一方面，职能部门的技术专家的专业基础通常都比较广泛，这使得他们能够穿梭于不同的项目之间来进行工作，在职能型组织结构的安排下，同样的技术专家就能够同时为不同的项目所使用2、由于专业人员属于同一部门，有利于知识和经验的交流这样，一个项目就能从该部门所存在的一切知识与技术中获得支持，这极为有助于项目的技术问题获得创造性的解决3、专业人员可以从本职部门获得一条顺畅的晋升途径，参加者要在专业上获得发展和进步，仅依靠于从成功的项目中获得荣誉是不够的，还需要依托一个相对稳定的职能部门，这样才能有基础4、有利于项目技术连续性的保持，在一个项目以至一个公司中，人员的流动性是不可避免的，在这种情况下，要保持项目技术的连续性，职能部门就是最为可靠的基础。

它的弊端是:

1、职能部门所导致的工作方式，往往是面对本部门的,要完成一个复杂的项目，通常要求多各职能部门来共同合作，而各个部门所更为注重的，往往是本领域，整个项目的目标则被忽略了。

2、在这种组织结构之下，活动及其所关心的焦点不是客户,从整个部门上来看，由于职能部门各有其日常工作，所以他们所优先考虑的往往不是项目和客户的利益，而是项目中那些与职能部门利益直接相关的问题。

这样，那些在其利益范围之外的问题就很有可能被冷落，从而导致项目得不到足够的支持。

3、这种项目组织结构导致责任的不明确,在这种结构当中，常常把项目分解成不同的部分，由项目经理来负责其中的一部分，其余的则由另外一些人来负责。

于是，在很多时候，就会出现找不到一个人来承担项目全部责任的情况。

事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。

它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。

事业部制的主要特点是：

它是专业化生产经营管理部门；

集中政策，分散经营；

利润中心，实行独立核算 

事业部制的主要优点是：

1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。

2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。

3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。

显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。

4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。

5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。

由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。

7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。

事业部制的主要缺点是：

1、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。

2、一定程度上增加了费用开支。

3、对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。

每一事物都会有其擅长的方面，也会有其弊端，我们应该结合自身实际情况，合理选择适合我们自己的组织结构。

（三）权限关系

①正确处理决策权限关系的基本原则是集权与分权相结合

②集权和分权

③、分权的优点在于由于下级领导机关与领导者可以在自己的管辖范围内独立自主的工作，因此能够集思广益，充分发挥下级的主观能动性，做到从实际出发，具体问题具体分析，从而因时因地制宜地制定具有自身特色的决策等，以利于充分利用并发挥组织的特色与优势。

对组织而言，是不易产生独断专行等现象的。

分权的缺点在于难以坚持政令统一，标准一致，容易造成各自为政，使组织中各个层级的矛盾与冲突难以协调，也容易造成分散主义、地方主义与本位主义等现象。

组织整体利益容易被忽视，不利于组织的发展。

③集权与分权的关系 

集权与分权是一个相对的概念。

绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由主管作出，主管直接面对所有的执行者，没有任何中间管理者，没有任何中层管理机构。

这在现实社会经济组织中是绝对不可能的。

而绝对的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行、操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位是多余的，这样一个统一的组织也不复存在了。

二、组织结构形式选择

（1）制约组织结构因素：

　1.企业的战略是一个重要考虑因素。

在计划组织结构时，最根本的目的必须是确保形式上的结构不妨碍企业主要目标的实现，就是要对工作进行安排，使员工能够以最有效的方式工作。

例如，如果一个企业需要及时对其经营所在地的市场变化做出灵活反应，企业就可能会采用分权式结构来实现更大的灵活性。

　2.企业经营所处的环境是关键因素。

为了将工作划分为可管理的若干部分、并将这些部分进行归类使其能够有效沟通，就需要判断企业经营所处的环境是稳定的还是高度复杂且不断变化的环境。

稳定的环境允许企业采用较为严格的、常规的组织结构：

而不断变化和不确定性的环境就要求企业采用更为灵活的、可调整的组织结构。

　3.企业所采用的技术也与组织结构的确定有关。

例如，批量化的生产技术通常需要企业采用高长型、更为集中的组织结构。

　　企业规模也具有类似的重要性。

当企业达到一定规模时，从上到下的控制就会变得非常困难，因此就要求企业采用分权式的组织结构。

　4.考虑企业的人员和文化。

例如，技能熟练的、独立的专业人员通常要求采用分权式的组织结构并要求取得自主权。

（2）组织设计的原则

（四）直线制

直线型组织结构（LineOrganization）是最古老的组织结构形式。

所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。

其特点是：

（1）组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。

（2）组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。

（3）主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。

即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。

（企业各级单位从上到下实行垂直领导，呈金字塔结构。

直线型组织结构中下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。

）其优点是：

结构比较简单，责任分明，。

优点：

1、结构比较简单；

2、责任与职权明确，命令统一。

缺点：

1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；

2、部门间协调差。

（五）直线职能制

直线职能型组织结构是现代工业中最常见的一种结构形式，而且在大中型组织中尤为普遍。

直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。

它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。

我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。

这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；

另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。

直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。

而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。

这种组织结构的特点是：

以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门（如计划、销售、供应、财务等部门）从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。

在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。

各级行政领导人逐级负责，高度集权。

因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制

直线－职能制的优点是：

既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。

其缺点是：

1、职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；

2、另一方面也造成办事效率低。

为了克服这两个缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。

直线-职能型组织结构的内在缺陷具体如下：

3、属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；

4、各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；

5、直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。

特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；

6、信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。

直线-职能型组织结构所存在的问题是经常产生权力纠纷，从而导致直线人员和职能参谋人员的摩擦。

为了避免这两类人员的摩擦，管理层应明确他们各自的作用，鼓励直线人员合理运用职能参谋人员所提供的服务。

（六）事业部制

事业部制是一种常见的组织结构形式，最早起源、应用于通用。

事业部制结构又称分公司制结构。

　事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisionalstructure）,简称（M-form），或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。

即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。

　　事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心，其下级单位则是成本中心。

事业部制具有集中决策，分散经营的特点。

集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。

事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。

事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

1、主要特点

事业部制主要特点：

组织一般按地区或所经营的产品，和事业来划分事业部；

各事业部独立核算，自负盈亏，是独立的利润中心；

组织总部按照“集中政权、分散管理，集中决策、分散经营”的原则来对事业部进行有效管理

4、主要优点

2、权力下放，有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。

3、主要缺点

（七）矩阵制

矩阵式组织结构形式是在直线职能式垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式。

矩阵式组织结构也可以称之为非长期固定性组织结构。

特点

具有双道命令系统，两道系统的权力平衡是这一组织结构的关键。

但在现实中无法存在绝对的平衡，因而在实际工作中就会存在两条相互结合的划分职权的路线：

职能与产品，并形成两种深化演化形式：

职能式矩阵和项目式矩阵。

前者是以职能主管为主要决策人，后者则是以产品/项目负责人为主。

这种组织结构最为突出的特点就是打破了单一指令系统的概念，而使管理矩阵中的员工同时拥有两个上级。

优点

①同时具备事业部式与职能式组织结构的优点；

②兼有职能式和产品式（项目式）职能划分的优点，因为职能式职能划分与产品式职能划分的优缺点正好为互补型；

③加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，实现了人力资源的弹性共享；

④具有较大的机动性，促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。

缺点

①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；

②人员受双重领导，有时不易分清责任，　需要花费很多时间用于协调，从而降低人员的积极性。

（八）子公司、分公司