北京华联综合超市盘点综合手册.docx

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北京华联综合超市盘点综合手册

北京华联综合超市有限公司

营运规范

盘点手册

二零零二年八月

内部资料禁止外传编号：

OPSM10

第一单元前　言

第二单元概　述

第三单元盘点作业流程

第四单元盘点组织及制度确立

第五单元盘点配备图及其表格

第六单元盘点前准备

第七单元盘点详细操作

第八单元盘点成果分析和解决

第九单元其　它

第一单元前言

一、合用范畴

本手册供参加盘点员工和管理人员学习使用，并作为北京华联综合超市有限公司盘点系统参照指南。

二、目

本手册作为盘点原则作业程序，全面简介盘点系统、规定及流程，旨在提高盘点精准度，增进工作效率。

三、益处

使用本手册可提供如下重要益处：

1．更短培训时间

2．更高工作效率

3．统一专业术语，便于沟通

4．对于盘点系统更好理解和实用操作

5．理解盘点在商业体系中重要性

第二单元概述

一、什么是盘点

所谓盘点就是定期或不定期地对店内商品进行所有或某些清点，以的确掌握该期间内经营业绩，并因而加以改进，加强管理。

二、为什么盘点

对每天林林总总、琳琅满目商品，对摩肩接踵、川流不息、进进出出顾客，员工忙里忙外，无非是令顾客满意、公司兴旺昌盛。

然而，要懂得是盈或是亏，光靠每天报表，每天业绩，是无法精确懂得，当前唯一办法就是盘点，且通过盘点可以达到：

1．确切掌握库存量

2．掌握损耗并加以改进

3．加强管理，防微杜渐

三、盘点要达到目

每次盘点皆需投入大量人力、物力和时间，同步也带来某些负面影响，但它却是一种非常重要工作，由于它能达到下列目：

1．理解商店在一定阶段亏盈状况

2．理解当前商品存储位置，缺货状况

3．理解商店存货水平，积压商品状况及商品周转状况

4．发掘并清除滞销品、临近过期商品，整顿环境、清除死角

5．依照盘点状况，可加强管理、防微杜渐，同步遏阻不轨行为

第三单元盘点作业流程

一、流程图

盘点作业流程规划慎密与否，直接关系到盘点成果真实性

重大差别

是

否

二、作业流程管理

1．盘点制度由总部统一制定。

涉及：

盘点办法、盘点周期、帐务解决、差别解决及奖惩规定；

2．组织贯彻

涉及：

所有盘点组织贯彻和某些盘点组织贯彻、区域划分；

3．盘点作业要划分区域，贯彻到人；

4．盘点前准备：

重要有人员组织、工具、告示、商品和环境整顿、工作分派与盘前培训、各种资料整顿；

5．盘点作业：

重要有资料整顿与分析、库存调节、差别解决、奖惩实行。

第四单元盘点组织及制度确立

一、盘点制度确立

盘点办法列表如下：

实物和帐面

区域

时间段

周期

实物

帐面

全面

盘点

区域

盘点

营业中

营业后

定期

不定期

定义

实际清点存货数量办法

以书面记录或电脑记录进出帐流动状况而得到期末存货余额或估算成本

将店内所有存货区域进行盘点

以类分区，依序盘点一定区域，如此周而复始

盘点时商店仍对外营业

商店在关门后盘点

每次盘点间隔期一致盘点

盘点间隔期不一致盘点

实用范畴及时间间隔

商店实物盘点

由电脑部和财务部进行

一年二次

周期性

库存区盘点

销售区域盘点

全面盘点

人们电、精品等，或突发事件、人事变动、经营异常等

阐明：

1．由于商业行业自身特点，咱们采用相应交叉盘点办法进行盘点。

2．全面盘点由总部统一制定，区域盘点由店内列出半年盘点筹划表，自行组织实行，并报总部营运总监及财务部存查。

3．如遇特殊状况，如门店人事变动、意外事件发生（如水灾、火灾）、经营异常等，必要另行组织盘点，至于全盘或区域盘点，则视状况而定。

二、帐务解决

由财务部制定执行

三、差别解决

盘点也许浮现重大差别。

所谓重大差别即指：

盘损率大幅超过同行业原则或公司目的，以及毛利率远低于同行业原则或公司目的。

1．盘损率是实际盘点库存与电脑理论库存差别。

普通而言盘损因素有下列几种：

（1）错盘、漏盘

（2）计算错误

（3）盗窃

（4）收货错误，或空收货，成果帐多物少

（5）报废商品未进行库存改正

（6）对某些清货商品，未计算降价损失

（7）生鲜品失重等解决不当

（8）商品变价未登记和任意变价

2．若发生重大差别时，应及时采用下列办法：

（1）重新确认盘点区域，看与否漏盘；

（2）检查收货，有无大量异常进货，并且未录入电脑；

（3）检查有无大量异常退货，并且未录入电脑；

（4）检查库存改正及清货变价表；

（5）检查与否有新来生鲜解决员工，技术不纯熟；

（6）重新计算；

3．同步按规定程序进行库存调节（第八单元有专门阐述）

4．商品盘损多少，代表着管理人员管理水平及责任感。

只要成果在合理范畴内，均视为正常。

同步有必要奖优惩差，减少损耗。

参照行业原则及华联综合超市低成本损耗及责任贯彻到人经营理念，公司当前规定量贩店盘点损耗原则为：

（1）.门店盘损率应控制在销售总金额4‰-6‰。

（2）.在4‰如下予以奖励。

（3）.在6‰-8‰之间应视为低于原则水平，必要由店长负责寻找因素，提出整治办法。

（4）.在8‰以上为不正常，须追寻关于经营人员及员工责任，并予以惩罚。

（5）.开店初期二个月第一次盘点容许有较高损耗率。

5．盘点组织

盘点作业人员组织，普通由各店自己负责贯彻，若为全面盘点，应由总部营运部、电脑部、财务部、采购部在各门店进行盘点时分头指引和监督盘点，并由营运部总监统筹安排。

由各店长负责并详细贯彻到各部门和人。

盘点作业是商店人员投入最多作业，因此规定全员参加盘点。

普通是每个部门为一种小组。

全面盘点组织构架图（如下图）

若为区域盘点，则由楼面各部门，依照盘点筹划自己组织贯彻，同步由ALC配合操作

第五单元盘点配备图及其表格

一、盘点配备图

开业初全店配备图可做盘点配备图之用。

普通而言，盘点配备图上除涉及卖场冷冻柜、冷藏柜、货架、大陈列区之外，，还应涉及后场仓库区、冷库等，只要是商品储存、陈列之处均要标明。

为便于掌握整体态势及规划，盘点图必要将通道及陈列架标示编号，并将此编号作成贴纸，粘贴于陈列架右上角，这样既可周详地分派责任区域，盘点者又可明了自己工作范畴。

同步，也可在此图上掌握全局，合理调配，互相援助.。

盘点配备图如下：

盘点配备图：

库房L

盘点用表格（附后）

1．盘点表

2．盘点责任区别配表（小组用）

3．小组盘点安排筹划表

4．增援盘点人员安排筹划表

5．盘点培训筹划表

附1：

填写阐明：

1．按部门填写

2．设定编号

3．设定编号

4．清点日期，按年、月、日各两位填写

5．本店名称

6．商品6位货号

7．电脑确认商品名称

8．按售卖单位清点数量

9．清点人签字

※注：

此表共三种，第一种黑色线（初点）、第二种蓝色线（复点）、

第三种红色线（抽点）

附2：

盘点责任区别配表（小组用）

部门日期

姓名

盘点类别

区域编号

盘点单编号

备注

起

迄

张数

填表人：

批准人：

附3：

组盘点安排筹划表

所属部门：

主管姓名：

日期

员工

姓名

职位

盘点时间安排

盘点内容

参加盘点环节

加班

时数

初点

复点

抽点

部门经理：

店长：

附4：

增援组盘点人员安排筹划表

门店时间

姓

名

所

属

部

门

职

位

盘点时间

安排

盘点内容

参加盘点环节

加班

时数

初点

复点

抽点

制表：

店长批准：

附5：

盘点培训筹划表

门店日期

部门

组

别

本部门

参加培训人员

其他部门

培训人员

培训

时间

指引

人员

生

鲜

肉类、

水产、

蔬果

熟食

日配组

干

货

食

品

粮油、

罐头

干货

烟酒

饮料

冲调

饮品

糖果

饼干

百

货

电器

日化

家纺

文化

家居

精品

共计

制表批准店长

第六单元盘点前准备

自古兵家“不打无准备之仗”，事前准备愈周密愈详细，盘点工作进展就能愈顺利，盘点成果就会愈精确。

一、人安排

1．原则上，盘点当天，应停止任何休假，特别是全面盘点至少应于两周前安排妥当，涉及加班、延长时间等，应由门店各部门写出《××组盘点安排筹划表》（见前表3），并呈报店长批准。

2．责任区贯彻到人，明确范畴，采用“互换法”，即商品部Ａ作业人员盘点商品部Ｂ作业区，防止“自盘自”导致不实状况发生。

3．增援各部门盘点员工，由ＡＬＣ合理调配，同步填写《增援组盘点人员安排筹划表》（见附表4），并呈报店长批准。

二、告知

1．告知顾客

若营业中盘点而影响顾客购物则通过广播形式告知顾客，以获得谅解：

“尊敬顾客朋友，您好，咱们盘点给您购物导致了不便，请您谅解，顺祝您购物高兴！

”

若停业盘点则应提前三天，以广播方式及公示方式，告知顾客，避免顾客徒劳来回，公示形式如下（见下页）：

注意：

华联超市不做停业盘点，如有特殊状况需停业盘点，必要有营运总监允许，并制定专门筹划。

停业盘点告知

尊敬会员朋友，您好！

本店因业务需要，定于年月日

点至年月日点，进行内部总盘点。

盘点时间内，恕不对外营业。

若因而而导致您购物上不便，敬希见谅。

同步感谢您于盘点后，继续予以支持和惠顾。

××量贩店

店长×××敬上

年月日