案例1一亿的价值差异王老吉与万科Word文件下载.docx
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打开搜狐、网易以及国内人气最旺的几个论坛，也能在醒目位置看到关于“封杀”王老吉的帖子，而笔者打开自己QQ上几个群，群里也总会弹出类似这样的消息，以后要喝就喝王老吉，为灾区捐款一亿，民营企业第一位，这样的品牌不支持都不行。
如此一来，笔者似乎看出点端倪来。
在“封杀”王老吉的背后，一定有只无形的手在幕后操纵。
这是显而已见的。
可以说，在结合了强大的网络营销后，王老吉这一亿元的“广告费”花的非常的值。
首先，王老吉在爱国热情高涨的敏感时期，树立了爱国品牌正确而良好的形象，赢得了人们的好感，其次，王老吉在网络营销中，起用“封杀”王老吉的口号，直接拉动了销售的增长。
当前，网络媒体的传播力已经丝毫不逊于传统媒体，而中国现在有2亿多的网民。
可以说，王老吉利用此次为灾区捐款的企业行为成功地进行了一次情感营销。
当然，对于王老吉捐出的一亿元，笔者丝毫不怀疑企业捐助灾区的诚意。
万科遭遇“捐款门”危机
接下来，我们再来看看失败的例子。
现在处于风口浪尖上的万科董事长王石先生可能要睡不好觉了。
这两天，关于万科捐款二百万的讨论甚嚣直上。
原因是万科去年销售额达460亿，却捐出区区二百万，让网友觉得太吝啬。
而王石又在其博客中不合适宜的抛出“二百万已尽到企业责任，员工捐款以十元为上限”的言论，更引起了网友的一片骂声。
甚至有帖子说万科的员工倒戈，也在反击王石。
迫于舆论压力，万科在昨日发公告作出回应说，将拨出一亿元在未来的三到五年用于灾后重建。
谁料，此公告一出，还是难以平息网友们的“愤怒”，甚至有网友大骂万科为“奸商”，认为万科作出的捐款一亿元毫无诚意，而是在玩弄人们的感情。
如此一来，事件越发不可收拾，笔者粗略看了一下网友的回帖，贬万科的明显要多于挺万科的，可以说，万科在这次“捐款门”中完全失去了网民的信任。
甚至，有网友偏激地“号召”网民不买万科的房子和股票，让万科在这次地震中“坍塌”。
可以说，万科此次面临着一次非常大的公共危机。
笔者认为，此次危机的形成，有三方面的原因，第一，万科捐款数额没有达到网民们的心理预期，其实这并不是最主要的原因，因为捐款自愿，并不是只有万科一家不达“预期”。
第二，也就是导致此次危机升级的最主要原因，就是王石的“二百万已尽到企业责任，员工捐款以十元为上限”的言论，祸从口出，此言一出立即遭到了网友的口诛笔伐。
在抗震救灾的紧要关头，灾区急需物质，网民的意愿是捐款越多越好，这样能为灾区提供更大的帮助，而王石抛出的“十元论”，引起了人们的强烈反感。
或许，王石的话本身并没有错，但是他的特立独行的言论选在了不恰当的时候，被“痛骂”也就在所难免了。
第三，在王石的“十元论”引发万科公关危机后，所做出的回应不及时，直至事态进一步扩大才做出了“被网友认为没有诚意”的回应，这又是一大失误。
拨出一亿元却是“分期付款”，还是有条件的支出。
这不能不让人们怀疑其的诚意。
这一回应，让人们一方面有将功补过的看法，但同时明显地缺乏诚意，因此，又是引来网友骂声一片。
可以说，万科的这一亿元捐款，对自己已损形象弥补将收效甚微。
在笔者即将结束这一篇浅显的分析时，看到一则“王石就"
万科捐款门"
向广大网友致歉”的新闻，王石这样向网友致谦，“我现在认为在当时这种情况下，我所说的那句话还是值得反思。
这段时间，我也为我这句话感到相当不安！
主要基于三方面原因：
一是引起了全国网民的分心，伤害了网民的感情。
二是造成了万科员工的心理压力。
三是对万科的公司形象造成了一定的影响。
在这里对广大网友表示歉意！
”
笔者认为，王石的这则道歉，意味着万科意识到这次危机的严重性，同时也在积极寻找化解危机的对策。
这则道歉虽然在一定程度上可以化解网民的“愤怒之情”，但却无法挽回已经严重受损的企业形象，要向在网民中重新挽回信任，万科在今后需要表现的更有诚意一些。
同样是一亿元差距为什么这么大？
这个案例蕴含着什么危机。
王老吉是谁？
三家王老吉，四个博弈者，王老吉身陷迷局；
百年老品牌，十载回归日，老字号能否依旧？
拯救王老吉
曾几何时，王老吉对于记者，有一种奇怪的阻隔。
这种阻隔来自对于王老吉品牌认知与期望的巨大矛盾。
饱受磨难的近现代中国企业，太缺乏成功的百年品牌。
我们有太多姹紫嫣红的著名品牌，都不过是昙花一现，曾经的辉煌如流星一般迅速淹没在浩瀚商海。
而经历近两个世纪风雨的王老吉，虽然有望填补一个百年中国品牌的空白，却仍然在风口浪尖颠簸。
解读王老吉不只需要充满对民族品牌的骄傲，更要抗拒内心深处对老字号的担忧。
老字号重生
1885年，当美国乔治来州的潘伯顿医生在地窖中研制出可口可乐的时候，他肯定不会知道，在遥远的中国，王老吉凉茶已经诞生了近60年，而他更不会想到120年后的今天，王老吉成为中国饮料市场上能够威胁可口可乐的挑战者。
1828年，王泽邦（乳名阿吉）在广州开设王老吉凉茶铺的时候，他同样想不到180年后的今天，王老吉凉茶将出现三个分支，共同经营王老吉凉茶，既互相提携，又互相牵制。
从19世纪开始，王老吉凉茶不但在华南产生了深远影响，其触觉更是延伸到了海外。
王老吉的兄弟与后人在香港、澳洲开设王老吉凉茶店分号，而王老吉凉茶配方和药材也远销东南亚、澳洲、欧洲、美国。
中国近代史上名人梁启超，1898至1903年赴美考察期间，在《新大陆游记》对“王老吉”有过记载：
“有所谓王老吉凉茶，在广东每贴铜钱两文，售诸西人或五元或十元美金不等云。
”可见王老吉凉茶早已被国际市场所接受，实现了民族品牌的“走出去”。
新中国成立后，广州中药九厂按原来的处方，继续生产“王老吉”凉茶。
而中药九厂就是后来的广州羊城药业股份有限公司、现在的广州王老吉药业股份有限公司的前身。
与此同时，王老吉的后人也开始在中国大陆以外的香港等地经营着王老吉凉茶铺。
于是王老吉形成了同一个品牌的奇妙格局：
一支在中国内地被归入国有企业，发展为今天的王老吉药业股份有限公司，国内王老吉的品牌归王老吉药业股份有限公司所有；
另一支由王氏家族的后人带到香港，在中国大陆以外有凉茶市场的国家和地区，王老吉的品牌基本上为王氏后人所注册。
然而，无论是广州王老吉还是香港王老吉，都未能突破王老吉凉茶本身显著的地域定位，同一个品牌的两个经营者似乎都没有将王老吉送上高速发展的快车道。
在凉茶市场尚未开发的时代，这种地缘界限，倒也能维持一个品牌两家经营而互不侵犯的格局。
然而当凉茶市场逐渐被开发，地缘界限终于被打破的时候，品牌冲突势必将同一个品牌的不同经营者牵到一起，建立一种新的契约平衡。
真正使王老吉获得第二次生命的，却是来自体外的复兴力量。
1997年，广州医药集团（广州羊城药业的上级单位）和香港王老吉集团坐在了一起，共同探寻王老吉以后的道路。
这次会晤，王老吉阵营中将出现一个至关重要的“第三者”角色，正是这个第三者将王老吉送上了飞速成长的加速跑道，也正是这个第三者的加入使王老吉的品牌格局愈加微妙。
这个本来与王老吉毫不相干的企业就是香港鸿道集团有限公司。
1997年2月13日，广州羊城药业股份有限公司王老吉食品饮料分公司与香港鸿道集团有限公司签订了商标许可使用合同，合同规定鸿道集团有限公司自1997年取得了独家使用“王老吉”商标生产销售红色纸包装及红色铁罐装凉茶饮料的使用权，合同有效期至2011年12月31日止，有效期为15年，后于2001年续签合同，有效期共计20年。
而广州羊城药业和香港王老吉集团，也在内地和包括香港在内的海外国家与地区，确认了各自的商标拥有区域。
雄心勃勃的鸿道集团为此投资成立了香港加多宝（广东）股份公司，由香港王老吉集团提供配方，经广州王老吉药业特许在中国内地独家生产，专门负责“红罐”王老吉凉茶的生产和销售，加多宝在中国大陆先后设立了四个加工厂，分别位于广东东莞、浙江绍兴、福建石狮和北京。
十年后再次审读当年的商标租赁，牵扯出一桩陈年旧事，更增王老吉的传奇色彩。
2001年，香港鸿道集团为了能够与广州医药集团续签“王老吉”商标使用合同，在香港分3次给了广州医药集团原副董事长、总经理李益民300万元港币。
2005年5月16日，李益民在广州中级人民法院因涉嫌受贿370多万而受审，后以受贿罪被判处无期徒刑。
而此时此刻，红罐王老吉却以星火燎原之势，燃遍大江南北，年销售额突破10亿元，并向20亿元冲刺。
一次违规操作促成一次商标租赁，一次体外循环激活一个百年品牌。
受贿者已经锒铛入狱，租赁者还在上演传奇，而王老吉品牌就这么跌跌撞撞地从沉睡中醒来，虽然面临的是更加变幻莫测的迷局，但却依然以破竹之势冲上了凉茶饮料霸主的宝座。
品牌迷局
从市场表现来看，在开始的时候，三家公司同时在市场发力，因为彼此之间产品与市场的差异，互相弥补，互相提携，使王老吉进入了一个空前繁荣的发展阶段。
特别是加多宝国际化饮料产品的操作手段，不惜成本的宣传攻势，加上非典的契机和产品本身的诉求，一个有着近180年悠久历史的百年老字号，在三兄弟的合力下，开始重新勃发出旺盛的生命力。
虽然在利益得失上各有差异，但他们都大度地抛弃了门户之见，一门心思地共同将同一个品牌做大、做强，俨然成了肝胆相照、互相扶掖的亲兄弟。
2003年，加多宝斥资4000万元，在素有“名牌摇篮”之称的中央电视台黄金时段大打广告；
与此同时，广州羊城药业投巨资千余万将湖南卫视2004年金鹰剧场冠名为“广药王老吉”金鹰剧场。
2004年8月，加多宝将王老吉以“食品”身份，敲开近200家肯德基餐厅同时推出王老吉凉茶，摇身变为肯德基的供应商；
与此同时，广州羊城药业利用建厂175年之际为“王老吉”大做公关，冠名广州至重庆火车，赞助国际象棋大师赛。
1998年至2004年，加多宝为了将“王老吉”带出广东，打入浙江，累计捐资数十万元资助温州等地的希望小学、高考状元、特困学生；
与此同时，广州羊城药业赞助拍摄以王老吉为主人公的古装电视剧《岭南药侠》在央视热播。
中国有句古话：
“兄弟合心，其利断金。
”正是广州羊城药业和加多宝公司对于王老吉品牌的倾力推广和呵护，才奠定了王老吉今日凉茶霸主的地位。
2003年红罐王老吉的销售额由2002年的1亿多元猛增至6亿元，并迅速打开广东以外的市场；
2004年，虽然产能不断扩大，但市场上的红罐王老吉仍供不应求，全年销量突破10亿元；
2005年全年销量稳过20亿元，2006年销量更是一举达到35亿元。
2004年3月，广州羊城药业股份有限公司加强了自身的影响力，公司更名为“广州王老吉药业股份有限公司”。
搭乘红罐王老吉的强大宣传攻势，广州王老吉药业2004年推出的绿色利乐包“王老吉”销售收入达到8000万元，2006年销售总收入更是成功站上了6.6亿元的高度。
内外王老吉，新旧经营者，共同铸就了王老吉在凉茶饮料领域的领跑者地位，这个时候建立合资公司共同运营“王老吉”品牌似乎是情理之中的事情，也是王老吉实现更高飞跃的一次良好契机，然而资本市场的故事总是充满戏剧性变数。
2004年7月中旬，作为广药集团旗下的优质资产——王老吉药业扮演了广州市政府“药企资产重组排头兵”的角色，由广州市政府牵线，广药集团通过增资扩股引入新的战略投资人。
香港同兴药业有限公司向广州王老吉药业注资１.６８８８亿元，与广药集团分别持有王老吉药业48.0466%的股份。
而在此过程中，真正振兴了王老吉凉茶甚至整个凉茶产业的加多宝公司，被彻底遗忘了。
第四者的出现，让红绿王老吉的联合成为奢望，更让王老吉的品牌之路愈发扑朔迷离。
而此后，香港同兴药业曾表示，欲将王老吉内地业务推向A+H股同步上市的道路。
但这不过是一家之辞，广州王老吉药业甚至迅速站出来声明这不是董事会决议。
更何况，没有得到香港王老吉首肯，上市根本无望。
香港同兴药业在“通过买断或给予对方股权的形式，解决王老吉在香港或海外的商标所有权和使用权问题”方面的承诺，更是没有兑现。
品牌的区域割据格局，依旧是摆在王老吉上市融资和海外扩张道路上最大的障碍。
资本与品牌市场上看似合理的戏剧性布局，还在继续上演。
早已将王老吉内地商标出租给别人的广州王老吉药业，为了开拓海外市场，走上了租用香港王老吉商标的戏剧性道路。
2004年初，广州王老吉药业和香港王老吉集团签署了租赁“王老吉”商标10年的协议。
根据协议，在租赁期内，广州王老吉药业生产的“王老吉”系列产品可以在上述地区销售，同时按销售额的一定比例支付给香港王老吉集团商标使用费。
围绕王老吉这个共同的品牌，在品牌、资本、营销、渠道各个方面，四家企业各霸一方，共同开始了“王老吉”品牌的博弈之旅。
突围之路
至此，四家企业围绕“王老吉”这三个字构建的博弈局面已经完全成型，然而博弈的最终结果，究竟会将王老吉带向何方？
似乎颇耐人寻味。
20年投入巨大的资本与精力、艰辛锻造的渠道与品牌推广模式，加多宝在商标租赁到期后，是否能够心甘情愿地放弃王老吉品牌，将打下的江山拱手相让？
上百年的世代经营，早已完成海外布局，香港王老吉集团眼看自己祖上留下的处方与品牌，正在被外人大发其财，是抗击还是妥协？
10年前的一次品牌出租成就10年后王老吉的佳话，广州王老吉所拥有的品牌，却成为他人的摇钱树，眼见加多宝的喧宾夺主，是该静待10年后品牌的回归，还是该出动出击？
一切都刚刚开始，王老吉的未来充满变数，我们很难从目前的开场中觅得标准答案。
但我们不妨剖析一下迷局之中的王老吉，到底还剩下多少突围的机会。
第一种突围可能：
合纵连横。
广州王老吉拥有最大凉茶市场的品牌所有权，背靠扎实稳定的国企根基；
加多宝集团成熟的国际饮料运作模式，以及多年来形成的渠道和品牌的推广能力；
香港王老吉集团手握海外品牌所有权，外加王老吉文化的嫡系传人身份；
香港同兴药业五位投资人在香港乃至国际商界都拥有雄厚的资历背景，和国际中草药、饮料市场的成熟渠道；
四支力量互展所长，互补所短，能够形成真正的王老吉“敢死队”，四家企业如果能够尽释前嫌，放下以往的过节，妥善处理好彼此间利益格局的分配，联合起来成立合资公司，或者互换股份形成共同利益格局，不但能够打通王老吉上市融资和海外扩张的任督二脉，更可以减少内耗，形成最强势的凉茶饮料势力，甚至在国内、国际饮料市场上成功崛起，与饮料巨头一争长短。
这条突围之路最为理想，毕竟在加多宝集团归还品牌之前再等十年，王老吉对于消费者的品牌黏性还是否能如现在，仍未可知，而现在更是上市融资与海外扩张的绝佳时机。
若能提前使王老吉实现由分裂实现统一，百年品牌的影响力、成功市场的号召力、强强联合的凝聚力必定将王老吉带向更远。
第二种突围可能：
资本博弈。
让我们先将视角切换到另外一个企业。
上海盛大网络公司在2002年至2003年，不断与韩国一家叫Actoz的发生官司摩擦，后者是前者的游戏上游开发商，Actoz更是将后续版本交给了另一家中国公司代理运营，严重影响了双方的合作关系。
盛大成功登陆纳斯达克上市半年后，以9170万美元现金收购了Actoz28.96%的股份，成为该公司第一大股东。
盛大此举消除了官司隐患，稳定了合作关系，更从被动的地位上升到主动。
加多宝公司十年来已经初步完成了资本积累，作为真正打开王老吉品牌成功之门的幕后推手，在王老吉品牌进一步成长过程中，也必将成为极为关键的力量。
与其静等20年，使自己打下的江山易手他人，不如主动出击，以资本的力量真正入主王老吉家族。
广州王老吉药业引进的战略投资人香港同兴药业，究竟拓展了海外市场，还是引狼入室，目前仍然不得而知。
但是香港同兴药业手握广州王老吉药业的48.0466%的股份，却是摆在加多宝面前一个非常好的资本收购契机。
如果加多宝能够收购香港同兴药业的股份而参股广州王老吉药业，成功嫁入“王氏门庭”，即使股权方面没有绝对优势，却也可以将所有的品牌、市场矛盾化于无形。
而广州王老吉与加多宝的联合，无疑更增加了与香港王老吉集团博弈和合作的筹码，四强统一也必定指日可待。
资本层面的走向，始终不能以常理推测。
而正是这种难以预测的资本游戏，往往会更深刻地改变市场格局。
第三种突围可能：
回归+迎娶。
假如前两种都难以实现，维持王老吉一脉能够继续兴盛还有一个“笨”方式。
在剩余的十年品牌租赁期内，广州王老吉和加多宝集团维持一种“联而不合，争而不斗”的市场互补关系，共同开拓王老吉的凉茶市场，共同打造王老吉的品牌。
10年之后，王老吉回归之时，也将加多宝集团以增扩股的形式迎娶门下，然后再通过其他途径解决上市融资和海外扩张的问题，也算能够保住王老吉一脉。
这条突围道路属于“消极中有积极，无奈中有生机”，但是也要背负王老吉品牌失宠和香港王老吉借机崛起的巨大风险。
毕竟市场是瞬息万变的，中国有太多响当当、价值上亿的品牌未能承受住时间的考验，最后落得一文不值。
第四种突围可能：
提前决裂。
对于广州王老吉药业而言，还有一种突围的可能。
广州医药集团原副董事长、总经理李益民因收受贿赂而被判刑，直接为加多宝集团租用王老吉商标一事埋下隐患。
虽然从目前来看，在广州王老吉药业与加多宝集团之间的商标授权使用合同仍在履行，但是仔细推敲不难发现，履行的范畴仍然仅在1997年双方第一次签订合同的时限之内，即现在尚处于前15年的合同期。
虽然广州王老吉药业在李益民事件爆发以后，并没有提出诉讼申请终止续签的5年合同，但是2011年以后，难保广州王老吉药业不会宣布续签合同无效。
而这对于产品单一、对王老吉品牌依赖性很大的加多宝集团，则有可能是致命性的。
然而，加多宝集团也并非“一条道走到黑”的角色。
2007年6月，加多宝集团正式与青海省格尔木市人民政府签订项目投资协议书，将投资5000万美元，研究、开发、加工、生产及销售矿泉水等非酒精饮料和食品产品。
种种迹象表明，加多宝集团也正在做寻求新项目、孵化新品牌的积极准备。
但是综合而言，广州王老吉与加多宝集团之间，这条提前决裂的突围之路对于王老吉的品牌而言，却极为凶险。
二者有可能产生的法律争执会损害王老吉的品牌美誉度尚在其次，品牌与运营的生硬解体，难免将使王老吉的后续之路愈发坎坷。
除此以外，王老吉可能还会存在其他突围之路。
然而，作为当下最具有绝对优势的凉茶品牌，王老吉品牌是否能够突围，与竞争对手虽然不无关系，但是决定性因素还是围绕王老吉品牌的几家企业，是否能够内部和谐。
健力宝、旭日升们的宿命，曾经向我们诉说：
“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。
老子之道，在于繁盛之际能查隐忧。
而我们真正希望看到的，还是民族品牌的振兴与崛起。
而从目前格局来看，似乎不容乐观。
记者截稿前，从香港王老吉集团网站得到一则信息，十分耐人寻味又让人担忧：
“王老吉集团（香港）食品有限公司”出品、标注“王老世家”的“凉茶王”正在火热招募代理商。
而产品图片中，罐装和瓶装都是全红色包装，与加多宝出产的罐装形象极为相似。
事实上，“凉茶王”也正是广州人对“王老吉”凉茶沿用多年的称呼。
这条信息似乎告诉我们，围绕“王老吉”这个品牌，充满恩怨的几家企业已经摆好了内战的架势。
但愿，对于“王老吉”品牌而言，这不是一条不归路。
万科的王石与王石的万科？
内向传播企业核心价值观
从战略理论的角度出发，一个企业要获得持续快速的发展，需要有清晰的战略思想。
公司战略是建立一种框架，根据这个框架，各部门与业务单位编制战略计划。
一个公司战略需要四项活动：
确定公司使命；
建立战略业务单位；
为每个战略业务单位在市场吸引力和业务优势上安排资源；
计划新业务和放弃老业务。
而事实上，中国的大多数企业都是在对市场的混沌认识之下发展起来的。
万科就是如此。
1984年成立的万科，直至1989年才开始涉足房地产业。
在这前四年，可以看成是企业资本积累的阶段。
而真正影响到万科以后的发展的，正是初涉足房地产业时确立的以服务为突破点，借鉴SONY的客户服务理念，在全国首创“物业管理”概念，并形成了一套超前的物业管理模式。
从这个理念可以看出，王石带领的万科已经开始构建企业的价值观。
这对一个企业而言是非常关键的。
企业价值观经过有效的内部传播，获得员工的认同并为之奋斗，是一个团队走向成功的基础。
这种初始的企业价值观确立，直接影响到万科未来发展整个过程中的品牌形成和发展。
从首创“物业管理”模式而响彻全国，到全国第一个业主委员会的成立，从万客会的成立到近年来“建筑无限生活”品牌理念的提出，万科的企业价值理念得到切实地行为化。
这得益于企业有效的内部传播。
王石本人的价值理念和做事风格在企业价值观的内部传播上起到了关键的作用。
万科的工作牌后面有个小卡片，上面印着万科的核心价值观。
那就是：
第一，客户是我们永远的伙伴；
第二，人才是万科的资本；
第三，阳光照亮的体制；
第四是持续增长。
在成立万科之初，创始人王石就按照这个思路要求企业。
到今天，这些观点已经深入人心。
万科的成功，得益于企业核心价值观有效的内部传播。
企业的核心价值观深入员工的内心，并引发他们相应的行动，经过发展，就形成了具有强大力量的企业文化。
走在万科的园区内，哪怕是遇见最普通的清洁工，都会看到他们微笑的面容和问候；
而且，更令人惊喜的是，哪怕是园区的清洁工人，他们什么问题都能回答，从户型面积、价格到布局，甚至到装修材料，再到整个园区的情况，无一不是回答得头头是道。
万科楼盘的园区，经常会看到写着类似句子的牌子：
“本地面所用材料由万科特别制作，您可能会有不适应的地方，敬请留意。
”等等。
而在万科给客户的资料里，也经常看到这样的话：
“对不起，我们要坦率地告诉你，在万科城市高尔夫花园，可能有这样那样的客观不利因素，请你要特别地注意，仔细地考量。
这种软力量使得万科如鹤立鸡群般站到了房地产企业难以企及的高度。
万达和顺驰都曾扬言在数年内超越万科，但结果都成了空言，主要就是因为文化的积累、品牌的构建并非短短的时间可以建立起来的。
企业价值观的确立和有效传播非常重要，这是值得企业家深思的问题，尤其是房地产业的创业者。
因为蝴蝶效应的作用，混乱、不清晰的企业战略无论对企业的长期发展还是品牌构建，都会产生极为强烈的负面影响。
房地产企业要超越万科，需要先了解万科的成功秘诀。
外向塑造个性清晰
内涵深厚的万科品牌的塑造需要外部传播，使品牌的核心价值和品牌个性深入到目标市场的思维中去，从而形成特定的音响、标志。
广告、公关等手段使企业外部传播、塑造品牌形象的一般途径。
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