企业战略管理本科白皮书答案Word文档下载推荐.docx
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2、举例说明市场渗透与市场开发的目的有何不同？
P19
3、企业战略四种构成要素有一个什么共同点？
P21
安索夫认为产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用这四种要素可以产生合力，成为企业共同经营的主线。
产品与市场范围指出寻求获利能力的范围；
增长向量指出这种范围扩展的方向；
竞争优势指出企业最佳机会的特征；
而协同作用则挖掘企业总体获利能力的潜力，提高企业获得成功的能力。
这四种要素相辅相成、互不排斥，共同构成了企业战略管理的内核，它们都有一个共同点，即为企业寻求获利的能力。
4、战略意图和战略使命之间的区别是什么？
P23
战略意图是针对企业内部的，它是用来发掘企业采取战略行动所需的资源、能力和核心竞争力。
战略意图反映出企业的核心竞争力能使企业做什么以及如何利用这种独特的途径来创造竞争优势。
战略使命来源于战略意图的基础。
战略使命是针对企业外部的，它描述了一个企业的目标及所从事的生产领域和市场范围。
战略使命给出了一个企业利用核心竞争力准备生产的产品描述及打算进入的市场描述。
5、企业战略三层次的内容分别是什么？
（P25-P30）
1、公司层战略管理2、业务层战略管理3、职能层战略管理
6、确定企业的战略目标时，要注意哪四方面的问题？
（P35）
1、一个战略目标应该有一个明确的、特定的主题，不应该是模糊不清，过于抽象的。
2、目标应该是可以测量的，只要有可能，战略目标就应该用定量指标来描述。
3、目标的设定要有一个实现目标的明确期限。
4、目标应该是积极进取的，具有挑战性，同时又具有现实性和可操作性。
7、利益相关者是指哪些人？
他们为什么可以影响组织？
（P55）
利益相关者是指能够影响企业战略成果或被其影响的个人或群体。
由一地企业要领带于相关者的利益者、战略决策者和战略实施者的支持，因此，利益相关者的权对企业的表现施加影响。
当企业获得超额利润后，它才可以完全满足所有利益相关者的要求。
然而，当企业只获得平均利润时，企业的战略决策者就必须加倍考虑各利益相关者。
战略决策者负责有效的战略管理过程的设计，而战略实施者则负责战略管理过程的执行。
战略决策者的工作常常要求在不同的选择中做出取舍。
成功的高层管理人员工作勤奋、重视诚信、并且善于分析周边环境，懂得在恰当的时间问恰当的人恰当的问题。
8、企业战略环境与一般环境有什么区别？
（P86-P88）
1、企业战略环境对企业的影响是全局性的而非局部性的。
2、企业战略环境对企业的影响是现在和未来的而不是过去的。
3、企业战略环境是动态的而不是静止的。
9、一个行业中的竞争，存在哪些基本的竞争力量？
（P94）
潜在的进入者、替代品的威胁、购买者的侃价能力、供应者侃价能力以及现有竞争者间的抗衡。
10、如何运用行业关键战略要素评价矩阵？
（P110-P111）
1、由企业战略决策者识别行业中的关键战略要素。
2、对每个关键战略要素确定一个适用于行业中所有竞争者分析的权重，以此表示该要要素对于在行业中成功经营的相对重要性程度。
3、对行业中各竞争者在每个关键战略要素上所表现的力量，相对强弱进行评价。
4、将各关键战略要素的评价值与相应的权重值相乘，得出各竞争者在相应战略要素上相对力量强弱的加权评价值。
11、什么是企业财务状况的趋势分析？
（P133）
分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析。
财务比率分析是根据企业主要财务报表上所提供的数据进行的。
单纯计算企业的财务比率只能反映企业在某一时间点上的情况，只有把计算出来的财务比率与以前的、其他相似企业的和整个行业的财务比率进行比较，财务比率分析才有意义。
这种对财务比率的比较分析就叫趋势分析。
12、SWOT分析法的特点是什么？
（P155）
SWOT分析法是将企业外部环境的机会（O）与威胁（T），内部条件的优势（S）与劣势（W）同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。
与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。
就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；
其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。
13、企业战略环境分析与企业内部条件分析的区别和联系是什么？
两者如何结合好。
（P159-P161）
14、企业使命定位主要有哪三方面内容？
它与企业战略有什么关系？
（P166-P173）
企业使命定位主要有：
1、企业生存目的定位2、企业经营哲学定位3、企业形象定位
两者的关系：
任何企业在制定其战略时，必须在分析研究企业及其环境的基础上进一步明确自己的使命。
这不仅因为它关系着企业能否生存和发展，而且在整个企业战略的制定、实施和控制过程中有以下作用：
1、企业使命为企业发展指明方向2、企业使命是企业战略制定的前提3、企业使命是企业战略的行动基础
15、企业功能的界定要回答哪三个问题？
（P174）
我们的企业是什么？
我们的企业应该是什么？
我们的企业将会是什么？
16、一个好的战略目标有哪些特征？
（P183-P185）
一个好的企业战略目标应该具有以下特征：
可接受性、可检验性、可实现性、可挑战性。
17、一个以发展为目的的企业如何构造其战略目标体系？
（P187）
18、在制定战略目标时，应遵循哪三项原则？
（P192）
系统原则、平衡原则、权变原则。
19、稳定型战略的利弊是什么？
（P211-P212）
利：
1、企业经营风险相对较小。
2、能避免因改变战略而改变资源分配的困难。
3、能避免因发展过快而导致的弊端。
4、能给企业一个较好的修整期，使企业积聚更多的“能量”，以便为今后的发展做好准备。
弊：
稳定型战略的执行是以包括市场需求、竞争格局在内的外部环境的基本稳定为前提的。
2、特定细分市场的稳定型战略往往也陷含着较大的风险。
3、稳定型战略也容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和对冒风险的勇气，从而也增大了以上所述风险的危害性和严重性。
20、为什么任何成功的企业都经历过长短不一的增长型战略实施期？
（P214）
从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一的增长型战略实施期，因为本质上来说只是增长型战略才能不断地扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。
21、增加型战略被广泛采用的原因，除了会给企业带来经营上的优势，还有什么原因（包括误区）？
（P215-P216）
1、在动态的环境中竞争，增长是一种求生存的手段。
2、扩大规模和销售可以使企业利用经济曲线或规模经济效益以降低生产成本。
3、许多企业管理者把增长就等同于成功。
4、增长快的企业容易掩盖其失误和低效率。
5、企业增长得越快，企业管理者就越容易得到升迁或奖励，这是由最高管理者或最高管理集体所持的价值观决定的。
存在的误区：
1、企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。
2、增长型发展战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束。
3、公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。
4、判断增长型战略的合适性还要分析公司文化。
22、增长型战略的适用条件有哪些？
答：
1、企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。
这是有企业增长型战略的发展公司决定的--企业要实施增长型战略，就必须从环境中获得更多的资源。
如果未来阶段宏观环境和行业微观环境较好的话，企业比较容易获得这些资源，所以就降低了实施该战略的成本。
另一方面，从需求的角度看，如果宏观和中关环境的走势都较为乐观的话，消费品的需求者和投资品需求者都会有一种理性的预期，认为未来的收入会有所提高，因而其需求幅度将会有相应的增长，保证了企业增长型发展战略的需求充足。
从上面的分析可以看出，在选择增长型战略之前必须对经济走势做一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。
2、增长型发展战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束。
世界上大多数国家都鼓励高新技术的发展，因而一般来说这类企业可以考虑使用增长型战略。
3、公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。
由于采用增长型战略需要较多的资源投入，因此从企业内部和外部获得资源的能力就显得十分重要。
这里的资源是一个广义的概念：
既包括通常意义上的资本资源，也包括人力资源、信息资源等。
在资源充分性的评价过程中，企业必须自己问一个问题：
“如果企业在实行增长战略的过程中由于某种原因暂时受阻，它是否有能力保持自己的竞争地位？
”。
如果回答是肯定的，那表明企业具有充分的资源来实施增长型战略，反之则不具备。
4、判断增长型战略的合适性还要分析公司文化。
如果一个企业的文化是以稳定性为其主旋律的话，那么增长型战略的实施就要克服相应的文化阻力。
当然，企业文化也并不是一成不变的事物，事实上，积极和有效的企业文化的培育必须以企业战略作为指导依据。
这里要强调的只是企业文化可能会给某种战略的实施带来一定的成本，而并不是认为企业文化决定企业战略。
23、增长型战略的利弊是什么？
（P217-P218）
1、企业可以通过发展扩大自身的价值上，这体现在经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。
2、企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。
3、尤为重要的是，在竞争日益激烈的今天，增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
1、在采用增长型战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目的发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。
2、过快地发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，而实质上却出现内部危机和混乱。
3、增长型战略很可能使企业管理者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，因而不能使企业达到最佳状态。
24、实施纵向一体化的战略利益与成本是什么？
（P221-P226）
战略利益：
1、一体化经济2、开拓技术3、确保供给和需求4、抵消议价实力与投放成本扭曲5、歧异化能力6、提高进入和移动壁垒7、进入高回报产业8、防止被运封阻
成本：
1、克服移动壁垒的成本2、增加经营杠杆3、降低改换伙伴的灵活性4、较高的全面退出壁垒5、资本投资需求6、封阻获得供应商及顾客的研究及技能的通道7、保持平衡8、弱化激励9、不同管理要求
25、紧缩型战略中的“放弃战略”类型及“清算型”类型，在出售资产时有何区别？
（P240）
放弃战略与清算战略并不一样。
由于放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时的买主，所以企业管理人员应该说服买主，认识到购买企业所获得的技术或资源，能使对方利润增加。
而清算一般意味着基本上只包括资产有形价值部分。
26、波士顿矩阵有什么缺陷？
有哪些地方需要更加细化？
（P247-P248）
波士顿矩阵是分析公司战略的有效方法，但它也有不足之处，主要体现在：
市场份额和市场增长率的理解和获得较难有统一的看法和精确的数据；
仅以市场增长率和相对竞争地位来衡量精力环境也相对过于简单；
没有考虑市场差别化等其他的竞争手段业务单位运作的影响等。
为此，许多企业对波士顿矩阵作了改进，如GE、壳牌石油等公司都作过改进的业务矩阵分析，将业务单位分类的指标更加丰富化和多样化，但其思考方法还是与波士顿矩阵相类似。
27、什么是企业的无形资源？
（P264）
企业的无形资源包括专利、技巧、知识、关系、文化、声誉以及能力，与企业的有形资源一样，它们都是稀缺的，都代表了企业为创造一定的经济价值而必须付出的投入。
在当代市场竞争中，无形资源的作用越来越受到企业实践者的重视。
在无形资源中，能力作为企业持续竞争优势的潜在来源，指的是一个公司比其他公司做得特别突出的一系列活动，它可能出现在特定的职能中，也可能与特定技术或产品设计相联系，或者存在于管理价值链各要素的联系之中。
28、什么样的资源和能力才能转化为竞争优势？
是如何转化的？
（P271）
将企业拥有的资源和能力转换成竞争优势。
其资源和能力必须具有两个特征。
1、稀缺性。
只有资源或者能力是稀缺的，才能转化成企业的竞争优势；
换言之，如果那些资源和能力普遍存在，很难构成优势。
2、相关性。
只有当这些资源和能力是与在该行业中的关键成功因素相关联时，即能在竞争中帮助企业制造对顾客有利的价值时，它们才能被转换成竞争优势。
29、三种基本竞争战略的特点、优点、缺点是什么？
（P291-P295）
30、为什么竞争战略存在风险？
（P296）
具体地说，竞争战略的风险产生于以下三个原因：
1、选择竞争对手的风险2、采用基本竞争战略的风险3、选择基本竞争战略组合的风险。
31、什么是快速反应战略？
实施的途径是什么？
（P305-P307）
快速反应指的是开发新产品、改进已有产品甚至是制定一项会对顾客产生影响的管理政策的速度。
实现途径：
1、加速创新，缩短产品生命周期2、制造过程，这是降低生产周期重要环节中的第二领域3、后勤系统是公司需要努力工作以加快再供应速度的第三个领域4、加快零售速度，这是取得竞争优势的第四个前沿领域5、建立跨职能小组也是快速反应的一个有效办法6、其他途径：
坚决推动和执行一项既定计划，减少组织中的延误；
在没有产生巨大利益之前，不要将利益转移给顾客（也就是说，不要太早摊牌）；
将营销和销售资源中到特定的顾客身上，因为可能将从企业的快速反应的能力提高中获益最多，并愿意为此支付更高的价格上；
将竞争对手视线转移到你已完成的改变上，从而争取时间；
继续公司内部的努力，改善反应力，以保证领先地位。
32、定点超越战略技术的核心思路是什么？
（P309）
知已知彼；
取长补短；
互惠互利；
领先一步。
33、企业职能战略主要包含哪五项？
（P314）
市场营销战略、生产战略、财务战略、研究与开发战略、人事战略
34、为保证企业购并成功，应注意哪些问题？
（P362-P363）
1、在企业战略的指导下选择目标公司；
2、购并前应对目标企业进行详细审查；
3、合理估计自身的实力4、购并后对目标企业进行迅速有效地整合
35、特许经营与定牌生产的主要区别是什么？
（P371）
36、组建战略联盟的策略是什么？
（P372）
慎重选择合作伙伴建立合理的组织关系加强沟通
37、战略联盟组建的动因是什么？
（P368-P369）
一、增强自身实力二、扩大市场份额三、迅速获取新的技术四、进入国外市场五、降低风险
38、什么是企业领导者应具备的战略素质？
（P432-P434）
1、道德与社会责任感2、眼光盯着明天的素养3、随着应变的能力4、开拓进取的品格5、丰富的想象力6、具备有惕悚的心态
39、评价一下本单位在组建战略领导班子时，执行“能力相配”原则的情况。
（P437）
40、战略管理者的指挥艺术有哪些模式？
（P441）
41、哪三类因素及其发展趋势会对战略控制过程产生深远影响？
（P448）
需求和市场2、资源和能力3、组织和文化
42、为什么企业战略控制是一个动态的过程？
（P449-P453）
43、企业战略变革应注意哪四个问题？
（P497-P502）
1、保持核心理念的稳定2、建立足够的紧迫感3、不能过早宣布胜利4、变革应以成果为导向而非以活动为中心。
三、计算并作图
1、某工厂准备生产一种新产品，对未来五年销售情况的预测，出现高需求的概率为0.3，出现中需求的概率为0.5，出现低需求的概率为0.2。
企业有两个方案可供选择：
一是新建一个车间，投资需要140万元；
二是扩建改选一个车间，投资需要50万元。
对各种自然状态下年度销售利润的预测如下表。
请用决策树选择方案。
自然状态
方案
高需求
中需求
低需求
新建
80
40
扩改建
60
30
15
解：
画决策树图
（1）新建方案期望值=（80×
0.3+40×
0.5+0×
0.2）×
5年-140万=80（万元）
（2）扩建改造期望值=（60×
0.3+30×
0.5+15×
5年-50万=130（万元）
应选第二方案
2、某肉食厂夏季生产熟食品，每箱成本50元，售价为100元，每箱销售后可获利50元。
如果当天售不出，每剩一箱就要支出30元冷藏保管费。
今年市场销售情况与去年基本相同，去年夏季日销售的统计资料见下表。
问日产计划为多少能使工厂获利最大？
（用决策树分析）
单位：
万元
日销售（箱）
完成该销售量天数
100
18
110
36
120
27
130
9
合计90
日销售量
销售天数
概率
100（箱）
0.2
110（箱）
0.4
120（箱）
0.3
130（箱）
0.1
总计
90
1.0
先计算收益值。
以日产120箱的方案为例：
日销100箱时：
收益值＝（100×
50）一（20×
30）＝4400
日销110箱时：
收益值＝（110×
50）－（10×
30）＝5200
日销120箱时：
收益值＝（120×
50）－（0×
30）=6000
日销130箱时：
收益值＝120×
50－0=6000
再计算期望利润。
仍以日产120箱的方案为例。
期望利润＝（4400×
0．2）+（5200×
0．4）＋（6000×
0．3）＋（6000×
0．1）
=5360（元）
5
5000
47
500
5340
44
000
5360
41
5140
由上述可接：
根据以上计算结果，日产120箱方案的利润最大，应为最佳方案。
3、某厂设备技术落后，需要马上更新。
有两个方案可供决策选择：
（1）在更新设备的同时扩大生产规模，以适应产品销售日益增长的需要；
（2）考虑到产品目前销路虽好，但规模扩大后如产品销路下降则转产困难，不如先更新设备，三年后再根据市场状况考虑是否扩大规模，进行决策分析的预测资料如下：
（1）现在更新设备，需投资40万元，三年后扩大生产规模另需投资45万元；
（2）在更新设备同时扩大生产规模，总投资70万元；
（3）现在只更新设备，在销售情况好时，每年可获利8万元，销售情况不好时每年可获利6万元；
（4）如果现在更新与扩产同时进行，若销售情况好，前三年每年可获利20万元，后七年每年可获利30万元，若销售情况不好，十年中每年只能获利8万元。
（5）每种自然状态的预测概率如下表。
请绘制决策树决定所选方案。
前三年后七年
销售状况
好
0.7
不好
前三年
销售情况
后七年销售情况
好（概率）
不好（概率）
0.85
0.15
0.10
0.90
参见P199页—201页
4、有一化工原料厂，由于某项工艺不够好，产品成本高，在价格保持中等水平的情况下无利可图，在价格低落时要亏本，只有在价格高时才盈利，但盈利不多。
现在工厂管理人员在编制五年计划时欲将该工艺加以改革，用新工艺代替，取得新工艺有两种途径，一是自行研究，但成功的可能性是0.6，二是买专利，估计谈判成功的可能性是0.8，不论研究成功或谈判成功，生产规模考虑两种方案，一是产量不变，二是增加产量。
如果研究或谈判都失败，则仍采用原工艺进行生产，并保持原产品不变。
根据市场预测，估计今后五年内这种产品跌价的可能性是0.1，保持中等价格的可能性是0.5涨价的可能性是0.4，通过预测计算，得到各个方案在不同价格情况下的损益值如下表。
请用决策树选择方案
单位：
损益值
价格状态
按原
工艺
生产
买专利成功
0.8
自行研究成功
0.6
产量
不变
增加
价格低落（0.1）
—100
—200
—300
价格中等（0.5）
50
—250
价格高涨（0.4）
10
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四、论述题
1、你单位（或你熟悉的某单位）所
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