把复杂的事情简单化教学内容Word文档下载推荐.docx
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这台机器里有一个由100根弯管组成的密封部分。
要弄清内部结构，就必须弄清每一根弯管的入口与出口。
大家想尽了办法，甚至动用某些仪器探测机器的结构，但效果都不理想。
后来，一位在学校工作的老花匠，提出一个简单的方法，很快就将问题解决了。
老花匠所用的工具，只是两支粉笔和几支香烟。
他的具体做法是：
点燃香烟，吸上一口，然后对着一根管子往里喷。
喷的时候，在这根管子的入口处写上“1”。
这时，让另一个人站在管子的另一头，见烟从哪一根管子冒出来，便立即也写上“1”。
照此方法，不到两个小时便把100根弯管的入口和出口全都弄清了。
第二，合适的才是最好的。
在工作中遇到问题时，一部分人错误地认为，想得越多就越深刻，写得越多就越能显出才华，做得越多就越有收获，而全然不顾现实，一味盲目地追求多，却不知道，只有“合适”的才是最好的。
美国独立前，人们推举富兰克林和杰弗逊起草独立宣言，由杰弗逊执笔。
当杰弗逊把文件交给委员会审查时，在会议室中等了很久都没回音，便非常急躁。
这时富兰克林给他讲了个故事：
一个决定开帽子店的青年设计了一块招牌，写着“约翰帽店，制作和现金出售各种礼帽”，然后请朋友提意见。
第一个朋友说，“帽店”与“出售各种礼帽”意思重复，可以删去；
第二位和第三位说，“制作”和“现金”可以省去；
第四位则建议将约翰之外的字都划掉。
青年听取了第四位朋友的建议，只留下“约翰”两个字，并在字下画了顶新颖的礼帽。
帽店开张后，大家都夸招牌新颖。
听了这个故事，杰弗逊很快就平静下来了。
后来公布的独立宣言，果然字字珠玑，成为震动世界的传世之作。
可见，“多”不一定就是好。
很多时候，“多”是累赘，“多”是画蛇添足，“多”只会使你更忙，更没章法。
在工作中，我们也应该学会把复杂的事情简单化，这样在更好地解决问题的同时，又大大地提高了工作效率，何乐而不为呢？
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观感：
之所以能够找到这篇文章，是因为实在是觉得自己乱七八糟的思绪似乎永远也理不清，所以向网络请教如何能够将问题简单化。
将问题简单化，没有模板可循，一定要找这个模板的话，也只能将问题最大化，“问题”的解决方法只有“智慧”，简单何尝不是智慧的一种境界和心态。
电脑运转很大程度上需要控制运行时的问题，人的思考亦可类比，然而我们的温度不是外部，而是心里，需要冷静平和的面对问题，抽丝剥茧，用我们的智慧和经验来判断失误的本质，向庖丁解牛，才可游刃有余。
要做到复杂的事情简单化，并不是大家想的那么简单。
在的工作中，要时刻提醒自己把复杂的事情简单化。
世上的路有两条。
一条是把简单的事情复杂化，另外一条是把复杂的事情简单化。
CIO应该走哪一条呢？
恐怕大家会异口同声的说，当然是把复杂的事情简单化。
但是，在实际工作中，很少有CIO能够做到这一点。
他们会不知不觉中把简单的事情复杂化。
笔者以前也经常犯这种错误。
笔者刚开始工作的时候，笔者刚取得微软系统管理员证书，所以雄心勃勃。
到企业工作后，发现企业网络规划很不规范。
在局域网内部各种共享文件满天飞，不但威胁这些文件的安全性，而且这些共享文件也成为了病毒、木马最好的隐身之处。
笔者上班后，就决心优化这个网络。
笔者决定在网络中采取域环境，利用域控制器来管理这些共享资源与网络中各个PC。
笔者花了几个月时间，硬件投资也投进去不少，最终终于成功部署了域网络环境。
可是效果就没有想象中的那么好。
原来这家企业根本不需要这么高的规划。
他们只需要能够实现联网即可。
什么数据安全之类的，对他们不构成威胁。
他们只需要电脑不要老是被病毒光顾就可以。
而要实现这个目的，只需要部署一个企业级病毒防火墙就可以解决。
而不需要劳民伤财去搞个域环境。
笔者这是把用户简单的需求复杂化了。
三个月后笔者也就引咎辞职了。
可见，要做到复杂的事情简单化，并不是大家想的那么简单。
笔者在后来的工作中吸取了第一次这个教训。
在后需的工作中，就时刻会提醒自己要把复杂的事情简单化。
具体的来说，如果要达到这个目的，可以从以下几个方面出发。
一、把需求分解，一个个的去做。
CIO在日常工作中，经常会遇到流程优化方面的问题。
如在负责ERP项目或者CRM项目时，都需要进行流程重组。
他们会觉得这个工作很复杂，如一个采购订单下单流程就会遇到好多种情况，什么根据MRP计划下单、根据安全库存下单、采购订单变更等等。
笔者一次看到一为CIO绘制的流程图。
在一张A4纸上画的密密麻麻，像一个迷宫一样。
笔者是看了大半天都不知道他需要表达的意思。
估计也没有多少人可以看得懂。
他拿着这张流程图问我，该在系统中如何实现？
我看着这张天书把的流程图，摇摇头表示无能为力。
其实，采购订单管理流程就这么复杂吗？
不见得。
这位CIO如此处理是把简单的流程复杂化了。
笔者最后建议这位CIO，需要把复杂的流程简单化。
笔者首先问他，你们企业采购订单下单分哪几种情况？
他跟我说一共分四种情况，分别为根据采购计划下单、根据仓库补货点下单、不良品补单与样品采购订单这四种。
然后笔者再让这位CIO把每种类型的管理流程画出来。
笔者让他不要画在同一张纸上，而是画在四张纸上。
这位CIO依次画了出来。
然后笔者指着这些纸上，这样看起来不是很简单吗？
你只需要把一个复杂的流程分门别类的画出来，而不要把他们画在一张纸上。
如此的话实现起来就不会有难度。
如果你ERP系统有工作流管理模块的话，那就可以设置四个工作流，分别来管理这四种采购订单的下单作业。
这位CIO听了之后，连连点头肯定了笔者的说法。
回去试了之后，确实非常有效。
最后对采购订单变更单也是如此处理。
他不再妄图把所有采购订单变更的情况都通过一个流程来管理。
而是先对采购订单变更的情况进行分类，然后把相似的情况通过一个工作流来管理；
把流程差异较大的情况采用其他工作流来管理。
如此的话，只是多设置几个工作流，就可以把所有的采购订单变更情况都纳入到工作流管理中。
笔者不但教别人这么做，笔者自己在工作中也是如此处理的。
把用户复杂的需求进行分解，然后再一个个去解决。
小需求总比大需求要简单的多。
等到所有的小需求都完成了，那么这个大需求也就引刃而解了。
故笔者给大家的第一个把复杂的事情简单做的建议就是“把需求分解，然后一个个的去做”。
二、先考虑主要情况，特殊内容旁边放放。
很多CIO在考虑问题的时候，喜欢追求完美。
想一下子把所有问题都解决了，让所有员工都满意了。
如果CIO有这种想法的话，那么很可能会吃不了兜着走。
因为人的精力有限，企业的时间有限。
如果太过于追求完美的话，则导致的结果就是迟迟不能够解决问题。
如前不久笔者公司的IT部门负责人就被我教训了一通。
笔者下面有一家生产公司正在上ERP系统。
那时笔者刚好手头有其他的项目要负责，故就让其负责这个生产公司的ERP项目。
但是，在整理需求的时候，笔者发现需求调研进度缓慢。
迟迟没看他把需求调研报告交上来。
后来笔者问他到底哪里出了问题。
他告诉我说需求大部分都解决了，只是一些细节问题还需要确认。
他给笔者举了一个例子。
在下销售订单时，正常情况下是要物料清单全完成后才能够下订单。
但是现在销售员提出了一个需求。
有时候销售订单交期比较急，但是物料清单还没有确定好。
如可能包装方式客户还没有最终确认。
但是订单数量等等关键信息已经协商好了。
为此在物料清单还不全面的情况下，销售希望采购人员先采购。
原来笔者下面这家企业主要生产办公用品。
现在有一种彩笔。
客户下单时，说要1万支彩笔的数量。
但是，这个彩笔如何包装，是两支装呢还是四支装，要到最后才能够确定。
但是由于这个订单大交期比较急，为此销售人员希望先把生产笔的材料买回来，先把笔生产好。
因为生产彩笔的周期比较长。
而等到包装数量确定之后，只需要包装一下即可。
但是因为在ERP系统中，必须物料清单确定之后才能够在系统中下单，才能够安排采购计划与生产计划。
笔者了解了实情之后，就问他这种情况发生的几率多吗？
他说不多，一年就几次。
那笔者就对他说，那就当作例外事件好了，先放放再说。
为了这个需求，而耽误了其他的需求，这值得吗？
最后笔者对他说，对于一些特殊的情况先不用深入，只需要做个记录即可。
先把主要的需求先确认下来。
如果只是个别情况可以先暂时放放。
听了笔者的建议后，他没过多久就把需求调研完成了。
所以说，我们有时候在考虑问题的时候，如果稍有不慎，就有可能钻进自己为自己建造的死胡同之中。
在需求确认的时候，如果想把所有的情况都一网打尽，往往会把简单的需求复杂化。
CIO在日常工作中，如能够一下子把问题全部解决好当然最好。
如果这需要花费比较长的时间的话，那么最好先把一些例外情况剔除出去。
先考虑正常情况下出现的情况。
正常情况解决了，然后一些例外情况的话要么通过其他方式处理，或者也可以通过手工方式来管理。
毕竟例外情况不是经常发生。
故笔者给出的第二个“把复杂工作简单化”的建议就是先考虑主要情况，特事情况先旁边站站。
三、不要太过于去追求统一的答案。
CIO在工作中，经常会遇到员工不合的情况。
如在进行征求员工意见的时候，有的会说这样，有的要说那样。
此时，CIO要学会当听众，而不要去吓参合。
因为根据笔者的经验，如果CIO也加入进去的话，那么事情会变得越来越复杂。
遇到这种情况的话，笔者的做法就是让他们去讨论，把所有问题都放在桌面上来讨论。
只是要限定一个时间，让他们一个时间内必须商量出一个结果来。
笔者不会去下什么结论。
如此的话，就不会把原来就存在的矛盾变得复杂。
如果实在不行的话，也可以根据他们不同的需求分别设置解决方案。
如有的员工说要在报表中带出中英文描述。
有的说内容太多不好看，只需要产品编号即可。
如果他们能够达成共识最好，如果达不成的话，就给他们每人设计一份报表。
这事情不是就解决了吗？
所以在遇到意见有分歧的时候，笔者认为CIO没有必要一定去寻找一个统一的解决方案。
如果经过他们讨论之后最后还不能够达到一个共识的话，那就不妨两种方法都看看。
或者干脆给他们设置两种流程，让他们按照自己的流程去做。
故笔者认为要做到复杂的事情简单化的话，CIO就不要太过于去追求统一的答案。
有时候，允许存在一定的分歧反而能够让事情简单明了，容易处理。
求同存异，对解决问题确实有很大的帮助。
化繁为简
越是复杂的事情越是可以用简单的方法去化解，往往会得到意想不到的效果
面临千头万绪、错综复杂，同时又瞬息万变的公司内外商务时，作为领导者的你，会不会陷入作茧自缚、繁中添乱，剪不断、理还乱的困境呢？
就成功的管理实践来看，一个好方法就是化繁为简，即以简制繁，从复杂如麻的事件中理出关键头绪，对矛盾重重的事态以简单思维；
越是复杂的事情越是用简单的方法去化解，这样，往往会得到意想不到的管理妙用。
很多的事，专一做
市场竞争商机无限，公司的商务难免很多。
仅举公司战略管理而言，当你不顺时会觉得难做任何事；
当你顺利发达时，又觉得自己什么事都能做，好像世界就是自己的。
作为战略选择，是走扩展之路，还是取聚焦之道，当然由决策者自己来定。
然而处在现代新经济的格局里，就其时代特性而言，可能用聚焦战略的方式会更好。
平心而论，在瞬息万变的竞争过程中，每个企业，每个人真正能做的事情很少；
适合自己，并能做成功的更少。
倒不如凡事从简切入，整合优势资源，集中核心力量，不为一时得失所惑，专一擅长事业，就像万科一样，当辉煌时做减法，在住宅领域里做出了一个响当当万科品牌；
像格兰仕一样，当别人多元出击忙碌时，独在微波炉领域里做了个行业老大；
还有，像爱立信出手果断，把手机生产环节“外包”，以便专一“做价值链上自己最强大的部分”。
用远大公司总裁张跃先生的话来说：
“樱桃就那么一点大，我觉得比冬瓜好吃多了。
强比大更重要。
复杂的事，简单做
求解复杂的事，肯定会有很多方案。
但是不管怎么说，总有一个最简单方法去化解。
如一家公司在两个月里连续出现较大质量问题，客户愤怒退货，并发出停止进货通知书。
对此，内部意见纷争，人心烦躁，公司处于全面紧张之中。
面对如此这般，你可能会去召集会议讨论技术改造方案；
可能会发一通火，调解是非纷争；
也可能考虑调整生产程序问题，等等。
总之，由于质量问题引起的一大堆矛盾要你去解决。
结果，你采取一个简单做法，换下了一个负责制造的部长，许多问题在新任部长协调下，慢慢迎刃而解了。
事后呢，客户高兴地发来了新订单。
可见，面对一堆乱麻先理出线头；
碰上一堆棘手的矛盾，不妨从简切入，以简制繁，以小牵大。
简单的事，认真做
凡事总有大小之分。
看起来是小事，忽视了会惹大事；
然而认真地去做好一件小事，会有奇妙的大回报。
一家经营了两年的公司，员工就餐问题迟迟没有解决好。
饭前饭后员工总是意见纷纷，怨声载道。
新到任的总经理很关注这件事，亲自策划，按欧洲公司的风格布置，精选厨师，新开一家员工小食堂。
结果，小食堂办得有滋有味，有声有色。
餐前，员工心想有美味佳肴；
就餐时，音乐、鲜花、空调冷暖相伴；
餐后，员工又津津乐道。
看起来这是一件小事，但认真地把它做好，却会给员工带来整整一天的好情绪。
先解决问题，再论是非查责任
当遇到复杂的问题，不是引导大家找原因，解决问题的本身，而是忙着论是非，查责任，会把问题反而复杂化，人际关系紧张化。
严重的还会助长相互推诿、逃避责任的不良风气。
管理的目的是解决问题。
比如，当实际生产中出现质量问题，不要被挡在问题前面的人事现象所迷惑。
因为出了质量问题，每个人都很紧张。
当你论是非，查谁的责任时，大家都会很紧张，人的自我保护功能自然会增强，反而把问题原因掩盖起来。
对此不妨换一种做法，面对问题的你根本不查谁的责任，而是直找问题的本来原因。
大家绷紧的心会一下放下来，自然会集中精力去找原因，主动自觉地去解决问题。
至于问题的责任者，不言自明，不说谁都知道。
他本人自然会去反思。
一个不使大家紧张起来，又能解决问题的简单方法，为什么不用呢？
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