355民营企业人力资源管理对策分析Word文档下载推荐.docx
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特别是优秀员工的流失给企业带来的损失更加严重。
所以，作为企业领导更应该认真研究如何留住优秀的员工。
优秀员工的离职，会影响其他员工的心态，引起军心不稳，士气下降，进而工作效率下降。
如果长时间得不到解决，可能会引起更大规模的离职潮的连锁反应。
（三）加强民营企业人力资源管理的重要性。
人力资源管理是组织的一项基本在管理职能。
它是以提高劳动生产率、工作生活质量，取得经济效益为目的而对人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一系列管理的过程。
作为一门具有独立学科体系的人力资源管理学，就是要研究上述管理过程中的规律和方法，一边最大限度的开发、合理使用及有效管理组织中的人力资源，实现组织的目的。
[1]
“人力资源是第一资源”，人力资源对生产力发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实施起着保证作用。
企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。
当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争，戴尔.卡耐基就曾说“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。
企业强调以“人”为本，而民营企业在与其他企业人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势。
由于民营企业低水平的管理模式和落后的管理意识，以及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为民营企业进一步发展的障碍，从而导致由盛到衰。
中国民营企业目前的平均寿命仅有2.9年，从诞生、发展、兴盛到衰败生命周期极短。
随着经济的进一步发展，以及民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。
越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。
同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。
从这点来看，民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。
二、民营企业人力资源管理的特点及存在问题
民营企业发展的先天不足，从目前来看民营企业进入到人力资源开发层面的几乎没有，原因在于民营企业在人力资源管理方面还没有形成一套适合中国国情的、适合中国民企发展的科学合理的人才战略。
因此，无论是哪种类型的民营企业，其人力资源管理都存在着这样或那样的问题。
（一）人力资源管理理念不明确
一个企业能否健康、高效地运行和发展，越来越取决于企业的人力资源。
如何对企业人力资源进行科学有效的管理和开发，已成为现代企业管理的重心。
而目前我国的很多民营企业尚未接受以“人为中心”的理念，没有独立的人力资源管理部门，即便有，在功能定位、人员配备等方面也存在不合理性。
其工作停留在考勤、奖惩、工资分配、档案管理等事务性管理工作上，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理，要求人去适应事，强调使用而轻培育，不愿意进行人力资源投资，人力资源管理水平停留在较低的层次上。
我国大多数民营企业仍采用传统的家族式管理模式，任人为亲，效率低下。
据调查，约90%的民营企业财务管理控制在家庭成员手中，中高层管理人员约40%左右是朋友或家庭成员。
许多个体私营企业内部管理制度不健全，在创业初期往往是由亲朋好友组合而成，但是当企业发展到一定的规模时，仍跳不出“近亲繁殖”的陈规，企业的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武断决策阶段，直接影响了人才的工作积极性，进而阻碍企业的发展。
北京大学光华管理学院副院长张维迎教授指出：
“只有当人们愿意将他的财产交给跟他没有血缘关系的人看管的时候，真正的民营企业才会出现。
”
人力是资本，资本就要有研究开发措施和日常管理准则。
现在很多民营业企业将人力资源和日常人事管理混在一个部门来运作，这样安排，日常的人事管理还可以正常运作，但人力资源管理不能得到合理运用。
人力资源开发和人事管理是两个不同职责范围的职能部门，人力资源开发是一个研究部门，它的职责重心是为企业未来发展的人员配制做储备。
不同时期的发展需要不同标准的人才，人力资源部门要把人力资源的开发谋划在公司发展阶段的前期，不能等到公司需要人员时随意抓人。
人事管理是具体的行政管理职能部门，它的职责是企业各部门人员的调配、考核、培训、人事档案、劳动标准的管理和制定。
人力资源管理，一句话就是通过长远正确的谋划贯穿到整个人力资源管理之中，体现在管理的每一个环节上。
只有这样，才可能保持人力资源管理的连续性、持久性、动力性。
然而，我国的部分企业特别是部分国有企业，普遍存在对政策较大的依赖性上。
况且，从人力资源管理的模式上存在误区。
例如，在传统的人事管理把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上，以劳动人事管理代替人力资源管理。
到了20世纪90年代，随着企业基础管理模式的深刻变革，在管理中，人作为一项资源，而且是重要的战略资源，人们所强调的“科技以人为本”的思想得到了越来越多的认同。
在这一管理思想的指导下，以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立。
（二）人才流动率偏高
据一份调查显示，民营企业中高层次管理和科研技术人才的工龄普遍偏短，平均为2-3年，最短的只有两个月，最长的一般不超过6年。
虽然企业人员有合理的流动是正常的现象，也是必要的，但当前民营企业员工流动存在不合理性。
我国民营企业人才流动率偏高与其用人机制、利益分配、福利保障和企业文化建设、激励等方面存在的问题有很大关系。
员工的高流动率，不但导致人力资本损耗和成本的增加，而且带走了企业商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受巨大经济损失，还影响了工作的连续性和在职员工的稳定性，最终直接影响企业经营目标的实现，使企业形象大大受损。
当然，用人环境差，影响人才能力的充分发挥，也是民营企业人才流失的重要因素。
一些民营企业想尽一切办法通过种种渠道招聘来所需的高级专门人才，但由于企业历史形成的用人机制，个别身居要职的“皇亲”、“国戚”从各自利益考虑，受自身知识水平、能力素质制约，难于接受外来人才，往往“鸡蛋里挑骨头”或不配合工作，甚至想办法阻止他们能力的发挥，加上老板的不信任迹象，极易造成外聘人才的心理不平衡，这使外来人才难以伏下身子真正为企业的发展出谋划策。
由于企业家族关系错综复杂，无法大胆开展工作，自我实现的需求得不到满足，因此只好和企业说再见。
此外，民营企业主的错误认知也是民营企业人才流失的重要因素。
一些民营企业主认为劳动力市场对企业永远是敞开大门的，企业在任何时候都可以招聘到员工，导致其不在乎员工的流动，不计算因员工流动造成的人力成本的增加以及由此带来的其他负面的影响。
近几年我国民营业企业发展很快，人力资源供不应求，特别是中高级管理人员和技术骨干匮乏尤其明显。
由于许多民营企业主存在功利主义，有开发培养人才是“为他人做嫁衣裳”的顾虑，对人才只用不养，缺乏充分开发与培养、合理使用、有效管理人才的观念。
这种观念无疑将企业人才的能力局限在现有的水平上，不能有效地挖掘员工潜能，更是对积极性和创造性的极大挫伤，其后果也极大的阻碍了民营企业自身的发展。
目前大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大多由总经理办公室兼任。
已设置人力资源部的企业大多是将“人事部”改为“人力资源部”，部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。
机构设置不到位、缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化，专业化管理极不协调。
由于民营企业低水平的管理模式和落后的管理意识，以及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障。
努力走出人力资源管理的困境，已是当务之急。
将人力资源资本化，就涉及到人力资本的计价问题，很多企业意识到了企业因为人才流失造成的经济损失和社会影响。
调研中发现大部分企业仅仅依靠每月扣除工资来试图留住人而没有从人力资源成本的角度去思考问题，使人事流动管理非常被动，无法起到对员工的激励作用，使大多数企业和员工之间的双向信任度都很低。
（三）人力资源开发和培训重视不够
“以人为本”是企业领导都能说出一大堆道理的话题，而“以人为本”以什么为载体、怎样贯彻、切实保证推行，就难以落实。
笔者曾做过一次调查：
题目是“以人为本”应该通过什么体现出来?
相当一部分企业领导不能准确地回答此问题。
其实，一个简单的道理，没有完善健全的制度保障，再开明的领导也难以保证人性化的管理持久地推行。
正因为我国企业不少领导在制度建设思想不重视、行动不力，遇到班子调整、人员升迁，“以人为本”就不自觉地变味儿，使人力资源管理“以人为本”的核心理念停留在口头上。
虽然很多民营企业经营者能够看到严重的“人才短缺”现象，但是并没有由此而重视企业内部人力资源管理。
据对广东省中小民营企业的调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%的企业主认为是融资，47%认为是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的企业主将提高内部人力资源管理放在迫切需要解决议程上。
[2]
人力资源管理的目的就是通过人性化管理的种种手段，以最大限度调动员工积极性、创造性，使员工对企业产生高度的认同感和归属感，激发员工自觉地为企业作贡献，由此实现自身的价值，达到通常所说的企业与员工双赢的格局。
目前，我国企业员工的主体意识已弱化到令人堪忧的程度，企业与员工的矛盾有加剧的趋势，员工与企业的纯经济关系已不在少数，企业对员工的吸引力越来越少，员工对企业的感情也越来越淡薄，出了问题无处反映，有了困难无处解决，心中烦恼无处诉说，长此以往，员工自然难以主动与企业同心同德，人力资源管理主体缺位的危机渐现。
对人力资源开发和培训重视不够是民营企业普遍存在的问题，大部分民营企业不愿把资金用于人力资源的开发和培训上，他们认为人力资源开发、培训是没有回报的投入。
大多民营企业采用上岗前培训，边干边学的培训方式，许多企业习惯于在市场上找“现成的”人才，有的企业为了规避培训风险甚至放弃对员工的培训投资。
总的来说，大多数民营企业还没有真正理解员工培训的实质内涵，没有从企业战略高度出发，根据企业实际需求系统地制定培训计划与内容，这势必会对民营企业的发展产生很多不利的后果。
当前人力资源开发研究与实践的重点在于开发人们的生产性的能力方面，仅仅注重提升人力资源素质、积累人力资本的人力资源开发战略，即仅仅把人当做能使财富增值的资本来使用。
而在如何开发人们对人力资源的消费能力和通过对一般商品的消费带动经济发展方面的能力，以及如何开发人们对于生产和消费的积极性、主动性，通过能动性的制度措施保障社会经济的健康、可持续发展的能力方面的研究还是比较缺乏的。
[3]
（四）激励手段单一
纵观当今民营企业的管理实践，大多数民营企业家将员工视为单纯的“经济人”，片面强调物质激励的刺激作用。
这种传统的“经济人”假设，已远不能满足民营企业的发展。
虽然物质激励不可或缺，但单纯的物质激励并不等于激励的全部，正如高薪不一定能留住人才一样。
大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。
很多民营企业认为薪酬是员工最大的需求，没有考虑激励因素产生的前提是什么。
激励因素是指对个人成就的认可，高成就人才把个人的成就看得比金钱更重要，从成就中获得的激励超过金钱和物质报酬的激励。
虽然薪酬的高低是决定择业的标准之一，是必要的，也是最基础的，但这并不是唯一的标准。
三、发展和完善我国民营企业人力资源管理的策略留住人才。
相比于国有大企业而言，民营企业确实有着很大的缺陷和不足，但任何事物都具有两面性，民营企业亦有着自身的优势，民营企业生产规模小组织层次少，对市场的反应灵敏，机制灵活，花旗银行和美洲银行的效益不敌地区性小银行就是很好的例证；
而且民营企业实行所有权和经营权合一，能够减少内部控制成本而保持企业的高效和竞争力；
此外，民营企业处于企业的成长期，有极大的发展空间，能给人才提供更多发挥自身能力的机会。
对我国民营企业在人力资源管理方面出现的困境，许多学者已经提出了不同的解决对策：
（一）北京电子科技学院张学文教授在《民营企业发展困境及对策研究》一文中提出了人力资源开发与管理在企业全面质量管理以及参与全球竞争中正扮演着越来越重要的作用。
他提出民营企业应在实行全面质量管理的同时，创设一种高效而成功的人力资源管理模式。
（二）浙江工业大学的陈春根认为职业经理体制是市场经济发展的必然产物。
在西方，随着现代公司制度成为企业制度的主流形式，职业经理业已作为现代企业经营管理的主流群体而成为一个独特的社会阶层，在社会经济活动中发挥着日益重要的作用。
在国内，随着国营企业改革的不断深入，职业经理人体制作为公司治理结构的重要组成部分已日益被人们所重视。
与此同时，经过市场经济初级阶段粗放型发展，民营企业已成为社会经济中的重要力量，尤其在沿海地区，大批经营上规模，具有行业优势的民营企业，已成为当地经济增长的重要动力。
面对日益国际化的市场竞争，加速民营企业的制度创新，提高民营企业的经营管理水平，已成为我国经济增长的一项新的重要课题。
在民营企业中引进职业经理人体制，是民营企业摆脱目前人力资源出现的困境，逐步从家族型经营模式向社会化的现代企业制度转变的重要组成部分。
（三）王晓明在《民营企业如何坚持以人为本》中认为，民营企业在实行经理人制度的同时，也必须加强对普通员工的管理。
他指出当代企业管理是以人为中心的管理，人力资源是企业最宝贵的资源，企业之间的竞争尤为表现为对人才的开发利用。
他对民营企业人力资源管理提出了三点看法。
第一，民营企业要尊重员工，并且要培养员工的献身精神和忠诚度。
第二，民营企业应建立有效的激励与约束机制。
第三，民营企业要营造良好的企业文化。
（四）戴园晨在《民营企业的人才战略》一文中指出，民营企业在克服困境过程中做大做强需要使用外部人才，要使用外部人才就要果断引进职业经理人制度。
他在该文中还进一步指出民营企业主对职业经理人的不信任是引入职业经理人制度的最大障碍，并且建议要增加职业经理人的诚信度。
（五）谭伟生和刘芳在《民营企业的个性化趋势》一文中指出，民营企业要走出人员流失严重，人力资源管理水平不高的困境，就要实行个性化的人力资源管理。
个性化的人力资源管理包括四个方面的内容。
一是建立雇佣合同制；
二是完善招聘制；
三是引导员工科学设计职业生涯与发展方向；
四是设计完善的工作职务。
下面，在总结学者们提出的对策基础上，从七个方面阐述民营企业如何结合自身优势，制定出有效的应对策略。
1、建立雇佣合同制
改革开放以来，企业雇佣的临时工、合同工、兼职人员、咨询人员的数量迅速猛增，与传统得雇佣合同制相比，新的雇佣合同制应考虑到企业与员工的需要，而不只是单纯地使企业减低成本，灵活用工等短期需要。
现代员工的期望合同应包括企业在认识、劳资、岗位说明、企业文化等在内的人力资源的各个方面的说明。
可惜的是，从2003年大中专院校的毕业生就业情况看来，仍然存在很多得民营企业或合资企业在与毕业生达成口头协议后却没有签订比较正规的试用或劳动合同，从而出现了有工作毕业生不敢去，也不敢放心去做，因为这样的协议缺乏应有的安全感。
所以说，民营企业建立合理、有效的雇佣合同制对企业招人、用人都有很大得裨益。
此外，人口老年化是非传统雇佣合同制继续迅猛发展的一个重要原因，专业技能和管理能力较强的老年人经常会参加各种休闲活动，而不愿从事全日制的工作。
希望利用这些老年智力资源的企业在设计其雇佣合同时应顾及他们的工作兴趣和其他兴趣。
2、广开入口，建立吸引人才的机制
民营企业在人力资源的招聘过程中特别看重应聘者的文凭、学历、工作经验及年龄大小，使许多有用之才不能得到企业得任用；
一些应聘者既无相关工作经验，又无专业特长，凭着和企业管理人员的特殊关系而进入企业，严重损害了企业的形象和利益；
同时，也将优秀人才拘之门外。
作为一个想发展的民营企业而言，要从战略高度，树立人才储备意识，要有识才得慧眼，聚才的方法，用才的胆略，努力营造吸引人才的机制和环境。
（1）在人才引进上，首先要搞好人才引进规划。
人力引进规划要跟上企业发展的要求，要有前瞻性、战略性；
（2）在人才引进结构上要科学合理，既要有数量，又要有质量，年龄要形成梯形，循序渐进，每年都要引进一定数量的人才；
在人才引进专业、类型上要文理并重，把管理放在适当的位置上，合理引进经营管理类人才；
（3）在人才引进手段上要善于利用社会化、网络化、市场化的手段，要主动适应，积极走出去，招聘到适合企业发展得急需人才；
（4）在招聘过程中，企业应该让应聘人员获得比较客观、详细的信息，了解他们应聘的职务和将要从事的工作。
这样一来，他们会对自己选择的职位感到更满意。
3、重点抓好人才使用性开发，营造好用人育人机制
人才使用也是开发，要抓好现有人才的使用性开发，建立育人用人一体化的机制。
（1）树立不拘一格，用当其时得观念。
各类人才，都有其才能发挥得最佳时期，这是人才开发的时效原则。
用人必须及时，以实现人才效益的最大化。
要坚持用当其时，敢于破格讲台阶而不拘于台阶，讲资历而不惟资历；
（2）树立扬长避短，用当其才的观念。
用人要知人善任，因能授职，使其才位相适，用得其所。
同时，在人才使用中要考虑人的现实能力和潜在能力。
对于岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重于其现实能力，就是所谓的“专业对口”。
而对于岗位职责不明确的工作，像一些创新性的工作。
新开设的业务，就需要更多地考虑人的潜在能力；
（3）树立为职择人，任人惟贤的观念。
在人才选拔手段上，要注意内部发展人才和外部招聘相结合。
发展和提升内部员工可以巩固企业文化，但它会使企业放缓吸收新管理、新技术得速度。
而在企业外部招聘过多的员工，由于缺乏与同事共事得经验，也会使企业陷入难以形成一致的管理团队的危机；
（4）树立着眼群体，互补互济的观念。
在做好对个人素质全面考察的同时，要注意放到群体结构中全面衡量。
做到成员间才能、年龄互补，知识、智力、气质互补，使班子结构合理，产生最佳效能。
4、引导员工科学设计职业发展生涯和发展方向
随着市场经济的高速发展，员工对自己的职业发展方向越来越明确，他们要求企业管理人员改变传统企业同意规定的职业发展道路。
在一些组织规模较大的民营企业中，员工可能不再是在管理人员的监督下逐步晋升职务，而是靠自己的才能发挥得到职务的晋升。
美国学者霍尔等人指出，管理人员应采用多样化的职业发展模式取代传统的职业发展模式，由员工确定自己的发展方向，不断地增强自己的能力，以使员工适应工作环境不断变化的需要。
就我国民营企业而言，更应该重视员工的职业生涯设计与方向的引导。
（1）根据不同员工的情况，设计与创造不同的职业发展方向。
在企业管理实践中，许多企业高层管理人员已意识到不同的员工追求的职业发展方向不一样。
在企业管理过程中，高层管理人员应该为专业技术人员的专业能力以及他们对企业的贡献大小，相应提高他们的待遇和地位，而不是迫使专业人员为了晋升而承担管理工作职务；
（2）建立竞争上岗制度。
企业可以建立公开的内部劳动力市场，为员工的职业发展提供自主发挥的空间。
例如，企业建立内部招聘系统，公布企业空缺岗位，以便让任何以为符合招聘条件的员工应聘，让他们找到适合自己的工作岗位，并发挥其专业特长。
这样做的同时也大大降低了人才流失率。
5、建立现代考核体系，完善人才激励机制
考核在现代人力资源管理中处于核心地位。
现阶段我们在考核上还比较粗放，定性考核多，定量考核少，不能适应形势的发展。
在考核内容方法上可按照要素分解法，对德、能、勤、绩四个方面的考核内容进行要素分解，并细化，量化。
可将考核分为“德能考核”与“勤绩考核”两个大项进行。
将德、能考核放在年终进行，将勤、绩考核放在平日，最后将德、能、勤、绩四项得分相加，得出其考核总成绩，在考核基础上应尽快建立和完善与人才贡献相适应的收入分配机制和激励机制，高级人才要给高薪报酬，一流成果和业绩要给予一流回报，对有突出贡献的给予重奖。
判定落实知识、技术、信息、管理等生产要素参与分配的具体办法；
研究制定企业经营管理者收入与经营业绩挂钩的具体办法；
积极试行年薪制，持有股权等分配形式。
6、采取有效的措施，建立防止人才流失的应对机制
人才外流是当前亟待解决的问题，特别是一些企业几乎成了人才培养的基地，个别单位甚至出现“出超”现象，流出的比流入的多。
人才流失，导致人才资本的流失，企业花费很大的精力培养的价值，就这样付诸流水。
许多民营企业近年来彻底改变了传统的工作职务设计方式，建立了员工自我管理小组。
要想留住企业人才，一方面企业应该重视员工的文化知识和素质技能。
企业管理人员应根据员工的技能，作相应的工作安排环境，而不是根据工作任务说明书，选聘胜任的员工，应根据员工的才能，改变工作任务，项目目的，也就是说企业要根据员工的能力设计工作任务。
另一方面，在激烈得人才市场竞争中，为了吸引留住优秀的人才，企业应改变传统的工作任务设计方法，采用职务雕塑技巧让员工设计员工自己的工作任务，以便留住优秀的人才。
7、营造良好的企业文化氛围
大量的调查和事实表明，杰出且成功的企业都拥有强有力的企业文化。
企业文化已被认为是决定企业经营成败的关键因素，建立并形成优秀的企业文化是有效实施管理和提高经营业绩的重要途径，对企业长期发展具有重大作用。
一个企业的文化起源，往往同公司创始人的思想意识、创业精神、工作作风、管理风格、个性、素质、品格等有着直接联系。
优秀的企业文化，必须是能够保证员工有更多学习机会和发展新技能的文化。
企业一旦形成属于自己的适合的文化氛围，能够让企业员工接受并融入文化之中，使员工对企业产生归属感和认同感。
让员工觉得在这种文化之中，自己永远有自己的角色，那么该企业的人力资源管理算是成功了一半。
企业文化对于企业员工的潜移默化作用又是比物质的激励更为有效。
好的企业文化不仅是作为企业的行为准则而存在，而且能够增强对人才的吸引力。
民营企业应努力培育具有包容性和稳定性的企业文化，把企业的美好前景变成员工共同的奋斗目标，提高员工对企业的忠诚度，形成强大的凝聚力，[4]他已经成为企业成功的及时，也是企业留住人才的关键。
[5]
四、结论
现代企业的竞争归根到底是人力资源的竞争，市场经济的发展，促使企业不断进行改革，民营企业也应该不断适应新时代人力资源管理的发展趋势，树
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