事业单位绩效考核制度存在的问题及对策探究Word下载.docx
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事业单位人事绩效考核是人力资源管理一个重要组成部分，通过对员工工作绩效进行有效考核与控制，获得反馈信息，为管理者的管理活动提供依据,从而促进组织目标的顺利实现,充分发挥事业单位人力资源对社会进步和经济发展的积极作用。
目前，事业单位的绩效考核存在诸多问题,实际上已经失去了考核的积极意义。
因此，事业单位需进一步健全和完善绩效考核制度，充分发挥员工潜能，提高工作效率和管理水平。
一、事业单位绩效考核概述
1、绩效考核的内涵
绩效考核是指在既定的战略目标下，运用特定的标准对员工的工作成果进行考核，并根据考核结果采取相应措施,对员工未来工作进行指导的一种方法.绩效考核本身只是对过去的一个总结，并不能对未来产生影响。
只有通过与薪酬管理等员工激励措施相结合，才能起到提升未来组织绩效的作用.
绩效管理作为人力资源管理的核心工作，其核心在于准确地测量每一个员工在工作上的表现并给予一定的量化，然后将结果转化成对该员工的评价。
2、绩效考核的实施
从人力资源管理的角度看，人员配置、绩效考核、人才培训和激励政策是保证组织人力资源管理有效性必不可少的四个关键系统，其中绩效考核是最为重要，它是其他三个系统赖以建立的基础。
组织的使命决定于组织的战略目标，而绩效考核是衡量组织战略目标实现成都的多少。
由此我们也可以看到绩效考核在人力资源管理中重要性。
3、事业单位绩效考核的特点
事业单位是不以营利为目的、为社会提供公共服务的社会组织。
这一特性决定了事业单位员工绩效考核体系与企业存在着本质的区别。
企业员工的绩效水平取决于其对企业利润贡献的大小，这一指标是比较容易衡量的.而事业单位员工的绩效水平取决于其对社会提供的公共服务所创造的社会福利与价值，这一指标与利润相比更加难以确定、难以量化,也是难以考量的.
二、事业单位绩效考核存在的问题
经过2012年7月至8月在合川区事务管理局带薪实习，2012年8月至12月在合川水务局第一次全国水利普查办公室实习以及大学期间对合川中心血站的了解,并于此期间对单位部分人员进行访问调研，经归纳,得出合川事业单位在绩效考核中常见的几个问题。
1、绩效考核缺乏现代管理理念，过于形式化
（1）缺乏现代绩效考核管理理念
绩效改革早已实施，但一些传统陈旧的观念依然在人们的脑海中，无法拔除.陈旧的绩效考核观念会导致大家对考核工作的重视程度不够。
人力资源是所有资源中最宝贵的资源，对于单位来讲是一个核心的资源，对于人力资源的管理应该有一个完整的、强有力的机构来进行管理。
而现在的很多事业单位仅仅是把人力资源管理当作一个事务性工作,劳资、党办、工会、共青团等多体系管理，人力作为一种资源的管理是支离破碎的，没有一个完整的体制,没有专职人员从事管理,单位往往是在考核临近的时候临时组建考核小组,所谓的考核也只不过时走走形式而已。
由于缺少相应的激励措施与之配套，事业单位绩效考核就成为了形式化的东西。
考核体系的设立没有充分融合该事业单位工作特色,不能客观衡量员工的绩效水平，考核标准的设立没有充分征集员工的建议，员工对于具体的考核项目和标准也不甚了解；
同时，绩效考核更多地集中于上级对下级评议这类较为传统的方法.
（2）过于形式化，不注重深层考核
不论是晋升，还是评等级，很多单位都采用投票的形式，以保证结果的公平性。
然而，看似公平、公正的方式,却隐藏着最不公平的问题。
单位员工在工作的过程中，并不是所有人都知道与了解的，对于被投票者，也许有那么一两个是大家都非常了解，但并不是所有的投票人都了解，在投票过程中，很多人的了解都是很粗略很表面的，评价的时候往往是根据自己眼睛看到的东西来给予评价.
其次，投票的形式在大家的工作性质相同的情况下可以说相对公平的，然而现在的事业单位在考核的过程中都是将所有员工放在一起来考核的，这便很难用一个标准来衡量，因此，在考核的过程中往往就采用主观推荐的形式来决定。
这样也就容易造成“重表面，轻深层”的现象，使得大家都注重表面功夫,刻意隐瞒自己工作的真实情况。
2、绩效考核指标体系不完善
考核指标体系是绩效考核目标和内容的具体化，是对被考核者岗位职责和工作任务王城情况进行全面检查和科学考核的重要依据.但就合川现行的绩效考核指标体系来看，其指标都比较粗略，对德、能、勤、绩的考核没有区别对待，考核实施过程中出现了一定程度的盲点。
其次，指标体系的区分度不高,设置与员工的岗位脱节，考核的要素基本都相同，在一定程度上误导了员工的目标取向。
再者，考核指标的操作性也不强，年终考核没有日常考核基础的铺垫，考核失去了重要的依据。
大家都知道,不同事业单位的服务内容千差万别，也不存在一套适用于所有事业单位的统一的绩效考核标准。
缺乏量化的考核指标，使得员工绩效水平更多地停留在主观描述，而不能通过客观的、单一的数字来进行总括性的衡量.无法保证考核的信度与效度。
鉴于事业单位的非营利性，事业单位绩效考核指标本身就存在着定性多于定量的特点。
在我国，事业单位的绩效考核内容都是以“德、能、勤、绩”涵盖，非常笼统，缺乏具体的考核要素。
在这种情况下,很多单位就更注重于对员工的政治素质、职业道德、以及工作态度等比较抽象的指标来进行考核,使得考核者很难客观、准确地把握标准，无法保证考核结果的公平性.
3、绩效考核制度不完善
（1）考核等级过少，缺乏激励效力
我国事业单位的人员考核等级一般分为三个等次，即“优秀”“称职”及“不称职”。
然而多年的考核都是“优秀”的寥寥无几，“不称职”的几乎没有,大部分员工都处于“称职”这个等级上。
如：
在重庆市合川区人力资源和社会保障局《关于认真做好2012年事业单位工作人员年度考核工作的通知》中明文规定“优秀”人员名额在10％范围以内,按照10％的比例，合川中心血站评“优秀”名额只有3个，因要实行“以人为本”的政策，文件并没有规定“不称职”的比例,因此“不称职”人数为0,其余近30人为“称职"
。
在这种情况下，很多人就会觉得“优秀”名额太少，“不称职”一般不会评，大家都是“称职”也就没有什么差别了。
员工缺乏主动参与精神，不能全面地了解考核结果以及得到相应的引导，使得绩效考核不能充分发挥其反馈和激励的作用。
由于考核的形式化，考核结果往往差别不大,优秀的个体得不到充分表彰和奖励，后进的员工也没有受到相应措施的制约,使得绩效考核没有达到激励的目标.
（2）考核周期过长，导致“近因效应”
我国事单位一般采取年度考核,合川也不例外.年度考核最大的缺点就是容易使考核者以被考核者近段时间的表现来作为其年度考核的尺度,从而忽视了被考核者在当年大部分时间内的变现，即“近因效应”。
4、绩效考核结果运用不合理，与奖惩机制联系不够紧密
绩效考核得出的考核结果并不意味着绩效考核的结束，在绩效考核中获取的相关数据和信息必须应用到事业单位的行政管理当中。
一要向事业单位单位和部门反馈绩效考核结果，帮助查找问题,提出建设性意见和建议。
二要以绩效考核结果为依据,把考核结果运用到干部任用、晋升和奖励等工作中去。
三要回头验证事业单位内部管理各项政策制度措施，如工作分工、任务分配和绩效考核本身是否存在问题和偏差，并加以改进.
在现实生活中，往往有很多单位和个人片面地把绩效考核简单地理解为“荣誉殿堂”、“成绩排行榜”，把奖励和通报作为绩效考核结果运用的唯一形式，最终导致事业单位干部职工对绩效考核产生严重的对立情绪。
绩效考核的根本目的就是调动员工的积极性，实现组织目标，但现实中的绩效考核是以考核本身而非提高组织绩效为目的，仍更多地停留在对过去的总结上，没有将考核结果与相应的奖惩措施很好的联系起来，虽然在某些程度上影响着员工获得的物质或非物质的奖励，但获得这种奖励的依据并没能通过一些规则、条款而长久地确定下来。
也就是说，现行的绩效考核制度缺乏一套固定的、明确的奖惩机制与之配套，难以充分发挥提高未来绩效这一关键作用。
三、事业单位绩效考核存在问题原因分析
1、受长期体制及传统文化的影响
在计划经济年代,“行政模式型”根深蒂固的留在了人们的心里。
事业单位被赋予了行政功能，在这样的管理理念之下,存在着职责分工不明，缺乏外部竞争力，内部也难以形成监督、激励机制，绩效考核相对较为主观片面，大多流于形式.因此，绩效考核在事业单位往往不被重视，仅局限于层面上的工作，难以达到现代绩效管理的目的。
事业单位行政领导都是由上级指派，人员的编制也由上级分配，工资福利也由上级财政拨款，从管理层到员工对绩效考核的意识都比较淡薄，员工的积极性没有充分的调动起来，造成很多工作都只是例行公事.
2、绩效考核管理没有明确的目标
人力资源管理理论指出,绩效管理系统的目的主要有三个:
战略目的、管理目的和开发目的。
然而，现行的事业单位绩效考核恰恰偏离了这几目的.
首先，没有完全实现组织战略目的。
绩效考核的指标体系既不是组织中体目标的具体化，也没完全与员工的岗位职责挂钩。
其次，没有完全实现科学管理的目的.绩效考核要实现管理的目的，其本身应渗透在计划、组织、指挥、协调和控制五个方面,但事业单位的绩效考核在某种程度上仅体现了管理的控制职能。
再者，事业单位的绩效考核没有完全实现管理的开发目的.大多数事业单位的考核结果并没能有效的利用在员工的使用、培养、晋升、奖惩等方面，美好的愿望都只停留在口头上、书面上,没有真正地付诸于实际，考核成为了例行的公事,形式的成份多余实质的内容。
3、绩效考核信息来源不全面
对一个人的评价本应该是根据此人在工作上的各种表现来给予全方位的衡量,最终给出一个准确地结果.虽然现在的事业单位也在使用不同的绩效考核办法，但也始终无法得到一个员工的全部准确地信息。
虽然现在的事业单位也开始广泛使用360度绩效考核法，但在考核过程，要真正做到360度考核是非常困难的。
加上有部分领导“息事宁人”的管理思想直接导致单位人员普遍高分或评价基本相同,严重影响绩效考核的真实性.
4、沟通、反馈渠道不畅通
绩效考核也是一种信息的交流与沟通,考核主体只有通过与相关人员沟通和交流,才能更全面地了解被考核者及其工作情况，才能作出客观的评价；
而被考核者只有了解组织目标和个人目标以及个人工作与组织期望的差距在哪里,才能改进工作，提高绩效。
首先,忽视了考核前交流和沟通的重要性。
在考核前，考核者与被考核者没有进行交流与沟通，考核时，考核者往往都是根据自己主观了解来对被考核者进行评价，考核出来的结果就可想而知了。
其次，很多单位都将考核结果公布作为绩效考核的结束，其实，考核的真正目的在于提高和改善,对单位表现不佳的员工而言,一次良好的交流和沟通才能真正地帮助他提高绩效.
四、事业单位绩效考核的几点建议
1、明确单位绩效考核管理目标
不同单位，不同部门，其性质都有所不同.因此，单位应当根据自身性质设定其绩效考核管理的目标，在根据目标的侧重点设计、实施和管理绩效考核。
原则是,以组织总体发展目标和岗位职责为主，从人力资源管理角度出发，采用定量为主，定量与定性结合，突出实际绩效为主，科学的设定绩效考核指标和考核内容，提高考核的效度。
2、建立科学完善的绩效考核体系
绩效考核体系是事业单位人力资源管理的重要组成部分,不仅为工资分配、职称考核和后备人才培养提供了重要的基础信息,而且也在充分调动员工的积极性方面发挥了强大作用.为此，事业单位应该建立起一整套科学、系统、合理的绩效考核成绩制度体系，才能实现更客观公正和准确的绩效评估结果的目的。
（1）科学设计考核指标
在进行绩效考核指标设计的时候应该遵守三个原则：
一是对不同层级或不同类别的考核对象，考核指标应有所不同;
二是对不同层级或不同类别的考核对象进行考核时,考核指标所赋予的权重应当不同；
三是要定性分析和定量分析相结合,强化考核指标的可比性.此外，对每个指标还应当有具体详细的说明，便于考核者、呗考核者都能准确地把握其内涵，减少因对考核指标理解有异而产生的偏差.
首先,要建立健全岗位责任制，制定职位说明书，使每个员工都有明确的职务、责任、权力和应有的利益,为员工考核提供科学依据.其次，对定性的指标尽量进行量化。
将德、能、勤、绩、廉五个大指标根据工作和任务的实际给予细化，达到可操作化的程度,同时确定考核指标的权重,以体现以实绩考核为主的考核思想.例如:
“能"
这个指标可细分为专业知识、语言表达能力、文字表达能力、谈判技巧、上进心以及其他专业技能等，再对各小指标进行相应的行为描述，可参考法国记分考核方法，通过与实际情况相比较给定合适的分值。
考核标准量化后，在考核中既容易掌握，又便于分出高低,避免了单凭主观意愿给被考核者评定等级。
（2）建立与考核体系相适应的激励机制
科学的考核体系的建立，离不开与之相应的规章制度和配套的激励机制.事业单位考核目标的实现，需要通过激励措施，调动员工的积极性，激励从内容上可分为两大类：
物质激励、精神激励。
物质激励包括加薪、奖金、福利待遇的提高等等;
精神方面包括表扬,加重责任，更多的自由和授权等等。
完善激励机制，应加快事业单位相配套的人事制度改革,建立能上能下的用人机制。
不唯学历、资历的竞争机制，并建立一套与之相适应的工资福利、职务晋升、奖惩制度等等.员工付出的努力程度得到对应的工作绩效，高水平的工作绩效得到足够的补偿，体现了内部公平性.这种公平性会激励其他员工努力工作，激励员工保持高昂的情绪和持续的积极状态，促进组织目标的顺利实现。
绩效考核对事业单位管理来说非常重要，事业单位应逐步完善考核制度，强有力地执行相关政策，真正实现绩效考核的目的，促进员工工作作风和工作质量的提高，使人力资源的开发和管理更为有效。
3、完善绩效考核制度
（1）科学设计绩效考核等级
科学合理的绩效考核等级能够从真正意义上分析出被考核的绩效水平.在制定绩效考核等级的时候，应该严格按照单位需求来设置，既不要分的过少，也不能过多,一般情况下设置4—5个等级最为恰当.
事业单位员工考核结果一般分为三个等次，绝大多数人都集中在称职等次上，优秀等次的人员一般都按照所给比例确定，不称职的人员所占比例非常少,不能反映我国员工实际情况的复杂性，考核结果的激励功能也难以全面体现。
对此建改在优秀与称职两个等次之间增加良好等次，来区别称职人员中一部分德才表现和工作实绩都比较好的员工与一部分德才表现和工作实绩都比较差的员工,做到考核结果的公正、合理,进一步完善考核的激励功能。
（2）增设短期考核，注重短期考核与长期考核相结合
事业单位的年度绩效考核制度很容易造成“近因效应"
因此,管理人员应当加强对员工日常工作的实际表现，适当地对员工进行短期考核来记载该员工在这段时期的绩效水平，为年度考核提供依据。
建议事业单位采用月度考核、半年度考核和年度考核相结合的方式对员工进行全方位的考核。
月度考核能够及时的将员工日常工作的状态与绩效记录下来，逐步累计,形成该员工的整体工作绩效,为半年度考核、年度考核提供有力的证据。
而半年度考核与年度考核是月度考核的综合反映。
这样日常考核与年度考核相结合的方式，能够克服“近因效应”的影响，提高单位绩效考核的准确度。
4、加强交流与沟通，注重员工反馈
交流和沟通能促进人与人之间的了解，工作上的交流和沟通能帮助改进工作,提高绩效.绩效反馈是绩效考核过程中必不可少的环节，在保证考核结果的信度与效度方面也起着举足轻重的作用。
有效的绩效考核反馈能够实现考核者与被考核者之间直接的沟通，是考核者掌握被考核者对考核结果的真实看法,及时发现绩效考核中存在的问题,为进一步改进考核结果信度与效度提供有用信息。
因此，加强考核过程中的沟通协调、建立考核反馈机制非常有必要。
可以建立面谈机制，要求考核人在考核过程中与被考核人沟通、协商，及时将结果反馈给被考核人，指出其需要改进的地方，并指导他们如何改进。
另外，应该建立考核补救程序，允许那些认为考核结果不真实、不公平的员工向上级主管部门申诉，主管部门应受理工作人员的申诉并进行调查处理，在一定期限内给予申诉者答复。
4、重视考核结果的运用
考核不是一项独立的管理行为，它与人力资源管理的其它环节相关联,评估结果应与任职、升迁、奖惩、培训、个人发展、组织发展等挂钩。
考核结束后，应认真及时的总结绩效考核中的经验与不足,以利于以后的考核工作的改进。
绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此，必须重视考核结果的应用。
只有及时合理的将考核结果应用于人力资源管理工作的各个环节，增强激励奖惩机制,增强员工的自身压力和危机感,才能调动其对工作的积极性，绩效考核才能充分发挥作用。
四、结束语
综上所诉，加强绩效考核工作，有效利用考核结果，可以维护绩效考核工作的严肃性，增强考核工作的准确度和可信度，达到对员工多层次、多角度的了解，加深对员工个人和整个单位的全面认识。
同时，找出事业单位人员绩效考核的制度缺陷及考核过程中常见的问题，提出制度改进和创新的对策和相应的配套措施，使事业单位的绩效考核结果更加准确合理.因此,事业单位必须制定科学合理的绩效考核制度，进一步完善考核体系，真正做到公平公正考核人员的绩效水平，从而激发员工对工作的积极性，提高单位的整体效益。
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