ERP的项目管理Word格式.docx

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（3）实施服务操作规范且文档齐全

4）软件商实施服务人员稳定

5）客户企业选拔项目负责人要慎重

（6）企业需要建立有利于项目实施的规章制度

erp项目阶段控制和评测（erpprojectphasesandtest）

一个完整的erp项目通常包括三大阶段:

需求分析、系统选型和系统实施；

在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。

项目管理围绕整个erp项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。

一个典型的erp项目管理循环通常包括:

项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。

erp项目管理过程分段（erpprojectmanagement&

processphase）

erp项目的实施过程大致可以归结为六步：

项目开始：

项目开始阶段主要针对erp项目的需求、范围和可行性进行分析制定项目的总体安排计划,并以"

项目合同"

的方式由企业与erp软件公司确定项目责任和授权。

对于多数中小企业来说，往往缺乏信息管理人才，前期的工作建议委托咨询顾问公司协助完成。

项目选型：

在明确了项目的期望和需求后,系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。

对软件商的选择和评估是综合性多方面的，这阶段的主要工作是进行系统选择的风险控制,在综合评测的基础上考察：

合理匹配系统功能和自身需求,综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持及服务能力等因素,避免在系统选型过程中出现舞弊等行为。

项目计划：

项目计划阶段是erp项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的

工作包括:

确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源<

/A<

font>

计划等

项目执行：

项目执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段,贯穿erp项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。

实施的成败与该阶段项目管理进行的好坏休戚相关。

在项目执行阶段进行的项目管理的主要内容包括实施计划的执行、时间和成本的控制、实施文档管理、项目进度汇报、项目例会和纪要等内容。

项目评估：

项目评估阶段的核心是项目监控,就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。

项目评估同样贯穿于erp项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。

项目评估主要侧重阶段性评估、项目里程碑的鉴定和验收、实施质量的检验等。

项目完成：

项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。

此时,工作接近

尾声,已经取得了项目实施成果。

在这一最后阶段,仍有重要的项目管理工作需要开展,主要有行政验收、项目总结、经验交流、正式移交等。

贯穿上述六个项目管理阶段全过程的工作是:

项目的表现衡量和质量管理,以及项目风险的管理控制。

项目管理的范围（projectscopemanagement）：

erp项目启动：

策略计划和项目选择（projectinitiation：

strategicplanningandprojectselection）

依据企业的战略规划和愿景，结合当前实际做业务流程优化分析，找出项目实施的切入点进行全面规划：

需求评估-对企业的整体需求和期望作出分析和评估,并据此明确erp项

目成果的期望和目标

•项目范围定义-在明确企业期望和需求的基础上，定义erp项目的整体范

围。

•可行性分析-根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围,对企业自

身的人力资源、技术支持等方面作出评估,明确需要为配合项目而采取的措施和

投资的资源。

•项目总体安排-对项目的时间、进度、人员等作出总体安排，制定erp项目的总体计划。

•项目授权-由企业与erp软件公司签订erp项目合同,明确双方职责,并由

企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权。

erp范围计划和范围描述（scopeplanningandthescopestatement）

erp实施前的范围规划是确保项目的总体界限和目标及对项目的期望值是合理

的和可以达到的；

确保双方（企业和软件供应商）对项目实施的认识是一致的；

确保双方能够保证项目实施所需要的投入；

确保双方对今后项目实施过程中可能遇到困难和阻力有充分的估计并有对策。

•确定详细的项目范围-对企业进行业务调查和需求访谈,了解用户的详细

需求,据此制定系统定义备忘录,明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。

•定义递交的工作成果-企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和

实施结束时需要递交的工作成果,包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。

•评估实施的主要风险-由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统

进行风险评估,对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制

制定项目的时间计划-在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明

确预计的主要风险的基础上,根据系统实施的总体计划,编制详细的实施时间安排。

•制定成本和预算计划-根据项目总体的成本和预算计划，结合实施时间安排,编制具体的系统成本和预算控制计划。

•制定人力资源计划-确定实施过程中的人员安排,包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员;

对用户方面参与实施的关键人员,需要对其日常工作作出安排,以确保对实施项目的时间投入。

erp实施工作分层细化分工结构（scopedefinitionandthework

breakdownstructureforerpimplement）

这里简单说明在erp项目实施过程中软件公司实施顾问和企业项目小组成员的分工描述：

企业高层项目负责人（项目发起人）：

提出公司总体和长远的目标，有广泛决策权以履行其首要职责，设定优先级，批准实施范围，解决相关公司层问题。

当项目履行时业务部门或人员间发生冲突时项目负责人应具有足够权力协调以推动进程，在方案实施进展中监控进展和对组织进行划分。

能够适时地作出决策，支持项目经理完成整个方案的实施目标。

企业项目小组负责人：

项目总体管理、检查签署项目交付文档、主要在高层项目负责人和各部门项目组成员之间起沟通桥梁作用、准备并管理项目预算、管理和定义实施范围、获得,分配,实时管理项目客户端资源、监控和推进问题解决流程、负责确保项目不偏离原有目标和范围、组织人员培训等。

软件公司实施负责人：

项目总体和日常管理、准备并维护项目工作计划及进展记录、负责制订实施策略、项目的控制与预算、定义并管理实施范围、对所有

参与项目的咨询和实施顾问明确职责、监控和推进问题解决流程、对项目变更活动进行协调、参与业务流程的解析、拟订培训方案等。

软件公司服务人员：

对用户单位的管理提供组织结构和流程优化等方面的建议、向企业项目小组传授先进的管理理念和系统知识、在业务流程设计中提供最好的商业实践、定期对项目进展汇报,按时完成所分配的任务、作为建议者帮助企业项目组完成所有必须的任务等。

企业项目小组成员：

在项目经理的领导下提出符合自身特点的业务需求、参加业务调研会，提供所属部门现行业务流程及具体组织结构、就实施或咨询顾问提出的咨询建议进行讨论，并提出反馈意见、负责收集各类调查问卷，并在实施或咨询顾问的指导下参与分析并做好本职范围内的工作，如数据的整理与集中等等。

erp项目时间管理（projecttimemanagement）：

制定项目时间表的重要性（importanceofprojectschedules）

实施erp是个庞大的管理和系统综合性的工程项目，过程控制主要是体现在项目实施过程中的时间控制，其主要作用和任务是：

控制项目实施过程中各阶段投入的各种资源和达到的目标所用的时间，使之尽可能达到项目实施计划的原始要求。

当一个切实可行的总体实施计划和目标被制定和批准以后，如何监督和控制就成了一个重要的问题。

根据在许多项目中的实施的经验，基本上可以这样讲，很少有一个项目是完全按照实施计划预定的时间来进行的，因为再好的计划也不可能预见所有的问题并事先制定出对策。

所以对实施过程的监督和控制，主要着

眼于以下几个方面：

1.要使实施各方都明白时间计划是严肃的；

2.即使时间计划是严肃的，但也是可以调整的，调整进度计划必须合理并得到高层领导批准；

3.化整为零，按每一个实施的小阶段对投入的资源和达到的目标所需时间进行监督控制；

4.发生问题造成时间上的调整是正常的，但不控制问题是不正常的；

5.控制问题的方式有追究责任、调整资源、改变方法、调整计划、停止计划，以此来掌握和控制时间。

项目活动时间预评估（activitydurationestimating）

在项目的实施过程中，监督和控制的依据是计划和目标，监督和控制的目的是要使实施工作按计划进行并达到预期的目标。

当有问题发生时，其直接的表现就是实施结果偏离了原来的计划和目标，在这种情况下，项目负责人的工作，就是要及早发现这种偏离，并分析原因。

如果是因为原来的时间计划和目标制定得不合理，或者发生了预料之外的情况而又无法克服，这样就必须调整时间计划和目标。

如果不是原来的计划和目标的问题，则一定是资源的问题，这里所讲的资源是指广义的资源，如时间、人力、资金、技术和工具等。

企业在实施erp项目时，资源发生问题是最常见的，而好的项目时间计划，可以在开始时就考虑到时间的余富量，并懂得如何分清责任，和如何及时控制资源的合理投入。

项目过程控制和评估的工作方法可以概括为以下方面：

1.将一个大阶段分成多个小阶段，按照每一个小阶段进行时间计划；

2.监督和控制每一个小阶段的时间计划可行性，监督和控制按照计划的资

源投入；

3.监督和控制问题的发生，分清责任者，并且监督和控制调整的措施及其执行情况。

项目成本管理（projectcostmanagement）：

erp项目成本控制的基本原则（basicprinciplesofcostmanagement）

资源计划（resourceplanning）

成本估算，预算和控制（costestimating,budgetingandcontrol）项目质量管理（projectqualitymanagement）：

什么是项目质量管理（whatisprojectqualitymanagement?

）现代质量管理（modernqualitymanagement）

质量计划，保证和控制（qualityplanning,assurance,control）质量控制工具和技术（toolsandtechniquesforqualitycontrol）项目人力资源管理（rojecthumanresourcemanagement）：

什么是项目人力资源管理（whatisprojecthumanresourcemanagement?

）

项目管理中人员管理的关键（keystomanagingpeople）

组织计划（organizationalplanning）

项目中员工集合和团队发展的相关事宜（issuesinprojectstaffacquisitionandteamdevelopment）

项目沟通管理（projectcommunicationsmanagement）：

项目沟通管理的重要性（theimportanceofprojectcommunicationsmanagement）

项目沟通计划（communicationplanning）项目信息分布（informationdistribution）项目沟通绩效报告会（performancereporting）项目沟通管理完成（administrativeclosure）

erp项目风险控制（projectriskcontrol）：

项目风险管理的重要性（theimportanceofprojectrisksmanagement）

实施erp的风险控制可以分为四个步骤:

识别风险、衡量风险、管理风险、监控项目进程与状态。

识别风险主要的工作是确定可能影响项目实施的风险并记录风险的特征。

需要注意的是:

风险识别是贯穿整个项目实施的全过程的,而不仅仅是项目的开始阶段；

可能的风险包括各种内部因素和外部因素；

在识别风险的同时,需要辩证地

分析其负面效应（即风险带来的威胁）和正面效应（即潜在的机会）。

衡量风险,主要是对识别的风险进行评估,确定风险与风险之间的相互作用以及潜在的一系列后果,同时还需要确定风险的重要性和处理风险的优先次序。

在这一阶段可以采用的分析工具,包括"

风险评估矩阵"

"

预期投资回报率"

、"

模拟"

和"

决策树"

等工具。

管理风险是风险控制中最为直接、也是最为关键的一个步骤。

在管理风险过程中,需要对风险的正面效应（即潜在的机会）制定增强措施,对风险的负面效应（即可能的威胁）制定应付方法。

对于不同的风险,需要根据其重要性、影响大小以及已经确定的处理优先次序,采取相应的措施加以控制,对负面风险的反应可以是尽量避免、努力减小或设法接收。

另外,在处理风险时需要注意"

及时性"

--即在第一时间对各种突发的风险作出判断并采取措施；

以及"

反复性"

--即对已经发生或已经得到控制的风险需要经常进行回顾,确保风险能够得到稳定长期

的控制。

最终,我们需要对项目过程进行监控,检查风险控制的实际效果,评价项目的整体表现。

综上所述,项目管理是通过项目管理循环,从表现衡量与质量管理、风险管理控制等不同方面对项目进行控制,使企业实现项目所预期的成果和目标。

项目管理对erp项目的成功进行、对各种实施风险的管理控制有着至关重要的作用。

it行业项目通常所遇到的一些风险源口（commonsourcesofriskininformationtechnologyprojects）

风险标识和量化（riskidentificationandquantification）

风险应对开发和控制（riskresponsedevelopmentandcontrol）

项目开发分包管理（projectsubcontractmanagement）

项目开发分包管理的重要性（theimportanceofprojectsubcontractmanagement）

测试计划（testingplan）

系统试运行记录和交接管理（managementoftestingrunningandcontrol）

开发合同管理（buildingcontractadministration）

开发合同结束（buildingcontractclose-out）

项目综合管理（projectcomprehensivemanagement）：

项目计划（projectplanning）：

开发项目计划（developingprojectplan）

确定项目范围和时间表（determiningprojectscopeandschedules）

成本估算（costestimates）

项目控制（projectcontrolling）：

时间表安排（schedulecontrol）范围变化控制（scopechangecontrol）质量控制（qualitycontrol）业绩和状态报告（performanceandstatusreporting）

项目结束（projectclosing）：

管理结束（administrativeclosure）最后开发单位和使用单位交接（finalsystemmakerandusertransition