岗位评价报告详尽实用Word下载.docx
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因素评分法综合了因素比较法和要素计点法的优点，是北大纵横多年来为客户服务过程中独创的专有人力资源管理实用工具之一。
评分法的优点如下：
第一、科学性。
虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。
第二、适应性。
评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员（从生产人员、技术人员到管理人员等）的一整套要素。
第三、评分法的扩展性。
当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。
3.确定评价因素
我们所使用的岗位评价因素定义表是参考国际通用的评价标准，充分利用我们公司的知识库，整体上具备了科学性、完备性和系统性。
在评价因素的制定过程中，我们更注重的是符合南宁凤凰纸业的实际需要，项目组通过深入了解南宁凤凰纸业的实际情况，确定了四个主要因素：
责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素。
对每个主因素又划分若干子因素，共计28个子因素，对每个子因素及子因素级别进行了定义，这些设计使得因素定义与分级表更全面、更具针对性，在此基础上确定了岗位评价因素的权重，具体岗位评价表见附表1。
本次岗位评价的总权重为1000分，四大因素的权重比例为350：
300：
200：
150，分别分布在不同的子因素上，如岗位打分表（见图表2）所示：
图表2岗位打分表
部门：
因素类别
因素编号
因素
权重
岗位1
岗位2
岗位3
岗位4
责任因素
1_1
风险控制的责任
60
1_2
成本控制责任
50
1_3
决策的层次
40
1_4
领导管理的责任
30
1_5
内部协调责任
1_6
外部协调责任
1_7
工作结果责任
1_8
组织人事的责任
1_9
法律上的责任
20
知识技能因素
2_1
最低学历要求
2_2
知识多样性
2_3
专业技术知识技能
2_4
管理知识
2_5
胜任工作时间
2_6
创新与开拓
2_7
工作灵活性
2_8
语言文字应用能力
2_9
综合能力
努力程度因素
3_1
工作压力
3_2
精力集中程度
3_3
工作复杂性
3_4
工作紧张程度
3_5
工作均衡性
3_6
体力要求
环境因素
4_1
职业病
4_2
工作时间特征
4_3
环境舒适性
4_4
危险性
4.确定专家组成员
专家组成员的素质和总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量，一个好的专家组成员必须能够客观地看待问题，在打分时能尽可能摆脱局部利益。
专家小组的成员在很大程度上决定岗位评价的结果，因而我们要求南宁凤凰纸业有限公司在选择专家组成员时，应首先考虑专家是否能一贯公正客观地看问题，第二考虑专家是否对整个凤凰纸业有限公司的情况有一个较为全面的了解，第三考虑专家在员工中是否有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。
本次确定的专家组成员共38人。
从专家组成员的构成及评价结果上来分析，专家组的组建基本符合岗位评价工作的要求。
专家组的成员名单参见图表3所示：
图表3专家组成员名单
部门
岗位
姓名
制浆分厂
分厂厂长
梁德
工段长
李立坚、梁能伟
碱回收分厂
何翔
王冠基、黄艺锋
热电分厂
陈日明
生产组长、工程师
蒋远琳、徐庆国
储运部
部门经理
陆锡山
生产值班长、司机
黄瑛、周少喜
自控仪表部
部门副经理
陆德俊
生产班长
彭进湘
质管部
韦洁莲
分析化验工程师
黄芳
生产技术部
黄家骝
安环部
徐孝丰
保卫部
周志伦
供应部
伍冠荣
侯金祥
办公室
主任
刘易展
行政监察办
叶生雄
党办
欧贻斌
人力资源部
江文鼎
企划部
黄筱培
信息中心主任
覃海强
工程部
主任工程师
李寿强
研发中心
郑志宁
生活用纸分厂
覃庆林
蓝云宏
营销部
胡继锋
高层领导
黄有志刘晓明覃正雄李平沈振德谭洁玲吕路
5.确定标杆岗位
如何使每个岗位的工作在一定的程度上具有可衡量性，需要建立一个参照系，而标杆岗位就是这个参照系。
也就是说标杆岗位是衡量其它一般岗位相对价值的尺子，我们在确定标杆岗位时应特别慎重：
既要考虑到面上的全面性又考虑到点上的代表性。
经过反复讨论，我们决定从职位的“层次”和“工作特点”两个维度挑选标杆岗位，最终选定9个标杆岗位。
标杆岗位清单参见图表4所示：
图表4标杆岗位清单
序号
1
公司总经理
2
人力资源部经理
3
党办主任
4
生产技术部调度员
5
热电分厂厂长
6
碱回收蒸发工段长
7
制浆分厂蒸煮组长
8
自控仪表部主任工程师
9
制浆分厂洗选漂操作工
（二）培训阶段
1.岗位评价培训
培训时，我们反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。
强调这一理念的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：
一是在给某一岗位打分时，首先可能依据对某岗位上某个人的印象而不是岗位本身的客观情况来打分；
二是专家可能会误以为岗位评价的分数直接与岗位的收入相对应，所以在打分时可能会倾向于某些岗位。
这两种思维定势在很大程度上都会影响岗位评价的客观性。
除此之外，我们还重点向专家解释了评价表的因素定义和权重，力求使得每位专家从法人的角度和战略的高度来理解评价因素和岗位设置，使他们清楚各评价因素的含义和评分分级的标准。
2.标杆岗位试打分
专家组成员虽然对大部分岗位比较了解，但所有专家都没有岗位评价经验。
因此，在经过有关培训后，专家组对标杆岗位进行了试打分。
通过对标杆岗位的试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程,还可以发现问题并及时进行解决更正，消除专家组成员对评价表中各项指标理解的差异。
图表5标杆岗位得分结果
岗位编号
岗位名称
评价得分
标杆1
837.09
标杆2
519.65
标杆3
490.09
标杆4
392.56
标杆5
583.15
标杆6
372.00
标杆7
348.38
标杆8
355.76
标杆9
266.44
（三）评价阶段
在取得标杆岗位分值表后，专家组用了两天时间完成了对257个岗位的正式打分。
在正式评价的过程中，操作组成员行进行数据录入和分析工作。
经统计分析，对于每个岗位的每个因素，专家们所打分值离散程度较小，大部分都在合理范围之内，对不在合理范围之内的个别数据由外部相关人力资源专家进行了调整。
（四）总结分析阶段
这一阶段主要对打分的结果进行排序和整理，以便进行综合分析。
至此，整个岗位评价工作结束。
四、岗位评价结果及分析
根据南宁凤凰纸业有限公司的业务特点，我们对评价结果进行了深入分析，认为评价结果是良好的。
通过本次评价，得出了岗位间的相对价值，岗位评价的结果为下一步的薪酬设计和绩效考核设计提供了基本的依据。
（一）总体岗位评价结果分析
在岗位评价结果中，得分最高的岗位是公司总经理，分值为836；
得分最低的岗位是保卫部门卫，分值为200，最高分是最低分的4.18倍。
同时，经计算得出：
公司其他高层领导的得分在总经理得分的0.77至0.94之间。
图表6岗位评价总体结果
从南宁凤凰纸业有限公司所有岗位得分的总体趋势图来看，岗位样本的总体沿比较平滑的递减趋势分布，在高层岗位内和中层岗位内斜线的斜率较为陡峭，中层岗位内和基层岗位内的斜率也较为陡峭。
从相对价值来看，这样的分布符合市场化运作公司的一般规律：
操作工岗位属于低价值岗位，高层管理岗位属于高价值岗位，适当拉开的差距有利于有能力的员工向高价值的岗位流动，增强公司的竞争能力（南宁凤凰纸业有限公司参加本次评价的所有岗位得分排序参见附表2）。
（二）公司职系评价结果和部门评价结果分析
图表7不同职系得分分布图
1髙管2中管3一般管理4专业技术5生产
通过对南宁凤凰纸业有限公司职系得分分布图（图表7），我们发现管理职系与其他职系有很大的区别：
即中髙层管理价值高于一般普通岗位，这符合一般企业的基本特点，体现了管理的价值；
在管理职系内部，主管业务的岗位得分明显比其他岗位得分偏高，这也反映出了同类岗位间的的差别。
图表8不同部门得分分布图
通过对不同部门的得分分布图可见，除分厂厂长外，在每个工段工序中的不同岗位得分分布比较平缓；
各分厂的最高、最低分较为接近；
说明部门内部各个岗位的分工及部门间的相对价值是比较合理的。
不同部门间的岗位评价得分比较如图表8所示：
（各部门的岗位得分见附表3）
五、岗位评价结果的运用
岗位评价结果只是反映了不同岗位的价值的相对大小和顺序，它是制定工资制度的关键环节。
公司工资结构设计是岗位评价结果的运用过程，工资结构线（如左图）是公司工资结构的直观表现形式，它清晰地显示了各岗位的相对价值与其对应的岗位绩效工资之间的关系。
在实际操作中，如果每一岗位都有一个工资与之对应，就会给工资的制作、发放和管理带来许多困难，所以我们总是把多个同种类型的岗位工资归并成若干等级（如右图），并形成一个工资等级系列，再由等级系列不同的级、档与不同的薪级或薪酬额相对应。
这样，就把各个岗位的评价价值与薪酬额建立了联系。
六、岗位评价的收获和意义
（一）量化了岗位间的相对价值
通过本次岗位评价，系统地衡量南宁凤凰纸业有限公司岗位间的相对价值，并以分值的形式表示出来，使每个岗位可以清晰的以量化的形式与其它岗位相比较，为薪酬设计提供了客观公正的数据。
（二）奠定了建立公平合理薪资结构的基础
岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，从而将员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上给以相应的回报。
以岗位评价衡量出各岗位的相对价值为基础，设计出不同的薪资结构，在体现岗位的差别的基础上体现出能力和绩效的差别。
七、岗位评价的后续工作
要素评分法岗位评价具有良好的可扩展性。
随着南宁凤凰纸业有限公司的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价，评价的方法依然是组建专家组，采用上述工作流程进行。
当外部环境发生了很大变化的时候，应该根据实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。
鉴于此，虽然这套评价体系是固定的，但是对于评价体系中的要素权重或分值我们建议凤凰纸业根据实际的情况来不断调整。
同时，岗位评价这种方法本身也存在局限性。
这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性，这是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，因为在原则中就已经明确表明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。
但是在实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们的工作热情，尤其是在当今强调“以人为本”的时代。
但是我们认为，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走，为了能使我们整体上的管理更加科学，我们必须对岗位作出一个评定，至于对人的因素的考虑，我们可以通过合理的工资结构和福利结构设计、有效的企业文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调。
附表1南宁凤凰纸业有限公司岗位评价因素定义与分级表
1责任因素（350）
1.1风险控制的责任（60分）
因素定义：
指在不确定的条件下，为保证企业生产、经营工作顺利进行，并维护凤凰纸业合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的范围和大小作为判断标准。
基本没有风险。
仅有一些小的风险。
一旦发生问题，在相关岗位之间产生影响，对本单位的业绩影响不大。
有一定的风险。
一旦发生问题，可能影响到整个单位的业绩，给凤凰纸业造成的影响能够明显感觉到。
有较大的风险。
一旦发生问题，不但能影响到整个单位的业绩，而且会给凤凰纸业带来严重的危害。
有极大风险。
一旦发生问题，对凤凰纸业造成的影响不仅不可挽回，而且会影响到凤凰纸业的长期盈利状况或公众形象，可能致使凤凰纸业经营危机。
15
25
1.2成本/费用控制责任（50分）
10
指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用等额外损失方面所承担的责任，其责任的大小由可能造成损失的程度作为判断基准。
不可能造成损失。
造成较小的损失。
造成较大的损失。
造成重大的损失。
造成不可估量的损失。
1.3决策的层次（40分）
指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。
工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。
工作中需要做一些较小决定，只影响与自己有工作关系的部分一般岗位人员。
工作中需要做一些对所属一般岗位人员有影响的决策。
工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可。
工作中需要偶尔参加凤凰纸业最高层次决策。
工作中需要经常参加凤凰纸业最高层次决策。
12
19
26
33
1.4领导管理的责任（30分）
指在正常职责范围内所拥有的正式领导管理责任。
其责任的大小根据所领导管理人员的层次进行判断。
不领导管理任何人，只对自己负责。
领导管理一般员工（含班组长）。
领导管理基层管理人员（主管级、工段级）。
领导管理岗位中有中层管理人员（部门正副负责人）。
领导管理岗位中有高层管理人员（公司级领导）。
16
22
1.5内部协调责任（40分）
内部协调指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展工作的协调活动。
其责任的大小以所协调对象的所在层次、人员数量及频繁程度和协调不利后果大小作为判断基准。
不需要与任何人进行工作协调，若有，也是偶尔与本部门的一般职工协调。
仅与本部门员工进行工作协调，或偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力一般不影响自己和他人的正常工作。
与本部门或其他部门员工有密切的工作联系，协调不力会影响双方的工作。
与本单位绝大部分一般员工有密切工作联系，或与部分单位主管有工作协调的必要。
协调不力对公司有一定的影响。
与各单位的负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持较多的联系和沟通，协调不力对公司有重大影响。
14
1.6外部协调责任（30分）
指在正常工作中需与凤凰纸业之外的单位维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任，其责任大小以联系的频率和工作重要性作为判断标准。
不需要与外界保持密切联系，如果有，也仅限于一般人员，且属偶然性。
需要与外界几个固定单位保持日常性、常规性联系。
需要与外界发生特别性联系，所开展的业务中有很大部分属于非常规性。
需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策。
1.7工作结果责任（40分）
指在个人可控的范围内对工作结果承担多大的直接责任。
以工作结果影响范围的大小作为判断责任大小的基准。
只对自己的工作结果负责。
需要对自己和所监督或指导者的工作结果负责。
对部门的工作结果负责。
对凤凰纸业多个部门的工作结果负责。
对凤凰纸业整体的工作结果负责。
1.8组织人事的责任（40分）
指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有的权力，并承担相应的责任。
其责任的大小视所负责人员的层次和权责范围而定。
不负有组织人事的责任。
仅对本部门一般员工（含班长级）有分配任务、考核和激励的责任。
对本部门基层干部（主管级、工段）具有分配任务、考核和激励的责任。
对中层干部（部门正副职干部）具有分配任务、考核和激励的责任。
对副总级领导具有分配工作任务、考核和激励的责任。
1.9法律上的责任（20分）
指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。
其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准。
不参与有关法律合同的制订和签约。
工作需要偶尔拟定正式合同（技术协议）条文，其条文最终受上级审核方可签约。
工作经常需要拟定合同（技术协议）和签约，领导只做原则审核，个人承担部分责任。
工作经常需要审核各种业务或其他正式合同（技术协议），并对合同（技术协议）的结果负有全部责任。
工作经常需要以法人资格签署各种有关合同（技术协议），并对其结果负有全部的责任。
2知识技能因素（300）
2.1最低学历要求（20分）
指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求。
初中及以下。
高中/中专/技校。
大学专科。
大学本科及以上。
2.2知识多样性（30分）
指在顺利履行工作职能时需要使用多种学科、专业领域的知识。
判断基准在于广博不在于精深。
基本不需要使用其它学科的知识。
需要了解相近专业的知识。
需要了解两门以内跨专业的知识。
需要了解两门以上跨专业的知识，或掌握两门以内跨专业的知识。
需要掌握两门以上跨专业的知识。
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2.3专业技术知识技能（40分）
指在顺利履行工作职能时需要一定深度专业技术知识和技能要求的程度。
判断基准在于精深不在于广博。
工作需要较浅的专业技术知识和较简单技能。
工作需要一般的专业技术知识和简单技能，该技能或知识很容易被大家掌握。
工作需要较深入的专业技术知识和一般技能，需较长时间学习积累才可熟悉和掌握。
工作需要深入的专业技术知识和熟练的技能，需很长时间学习积累才可熟悉和掌握。
2.4管理知识（40分）
指为了顺利完成工作目标，组织协调相关人员进行工作所需的素质和能力。
判断基准是：
工作中进行组织协调的程度和组织协调工作的影响。
工作简单，基本不需要管理知识。
工作需要基本的管理知识。
需要较丰富的管理知识和较强的管理能力来协调各方面关系。
需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到凤凰纸业正常生产、经营。
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