组织变革管理从分散经营管理到专业化管理Word文档格式.docx
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1.
当初过于分散的业务多元化，现在如何筛选评估，选择未来的主业？
2.
同一类业务下成立了多家公司，如何实现“大家拧成一股绳”？
3.
作为投资主体的集团要对下属企业进行管控，但是管什么？
怎么管？
4.
战略转型需要组织结构同步演变，然而管理系统该如何改变？
5.
原有的风格和习惯，如何在变革中扭转，适应全新的格局？
6.
每一次变革中的人员问题，始终是最大的障碍，该如何解决？
针对上述问题，我们选取了其中一个较为成功的案例，在本章中探讨与分享。
该企业是我国首屈一指的一家大型国企，为了布局钢材延伸加工产业多元化，专门成立了一家从事多元化投资的产业公司，后升级为集团公司。
而今，从曾经拥有22家互不相关的子公司，到现在重点发展三大业务板块，集团经历了一系列的抉择，逐步转入新的发展轨道。
2．一场没有结果的重要会议
星期四上午8点30分，张总提前半小时来到了集团所在的银杏园商务城。
这是一个高级办公园区，伟岸的办公楼，近百棵精心栽培的银杏树，宽阔的园区道路，清澈欢快的喷泉，一切都那么令人心旷神怡。
抬头看看这幢具有19世纪20年代欧式风格的6层写字楼，稳重而不沉闷，有力而不张扬。
但是，这对他来说已无心欣赏，9点钟要开始的会议，正在他的脑海中浮现着一幕幕可能的场景：
千头万绪？
意见纷争？
平静无常？
一潭死水？
不得而知。
怀着坚定而无奈的心情，他深吸了一口清晨的空气，踏上台阶，穿过大厅，按下了电梯的上行按钮。
事情的缘由，还是要从一个月前说起。
在三季度会议上，集团总裁主持了一个特殊议题的讨论，回顾了公司两年来对下属30家企业重组的成果，从20项各不相同的业务，最终全部整合为五大业务板块：
金属包装、钢结构、汽车零部件、工业气体、线材制品。
会上，总裁提出，要建立新的集团、业务板块、子公司三级管控体系，打破以往分散经营的局面，在各业务板块实行专业化管理。
张总是集团的副总裁，同时分管金属包装业务的6家子公司，该项业务是集团最为成熟的板块，这次被选定为组织变革的试点。
万事开头难，破除陈规、开创先河的重担就这样落在了他的肩上。
9点钟，会议正式开始，6家子公司的老总，集团企管部、财务部、人力资源部的部长，悉数落座。
张总首先做了简要的开场，确定了“如何构建金属包装板块三级管控体系”的会议主题，然后开始了头脑风暴式的研讨。
当改革迫在眉睫的时刻，多数人都处于焦虑之中，都有无意识的本位主义，都存在或多或少的怀疑，都一时拿不出可行的方案，争吵在所难免。
上海子公司的王总是金属包装业务的老把式了，他首先发言，“既然成立板块，就要明确谁代表板块，代表板块管什么，不管什么，原先没有明确的板块，现在要搞一个，就应当首先明确这个机构的职责是什么”。
企管部谢部长接过话茬，他是这次管控体系建设的牵头人，“板块要成立专门的机构，管理整个金属包装业务，对这个业务板块的整体效益负责，因此可以说，板块内所有子公司的业务，它都有管理的责任和义务。
”
北京子公司的温总反问道，“除了业务之外，管得了这6家子公司的资金吗，管得了他们的人员吗，如果这两个关键的资源都管不了，如何对整体效益负责？
公司确定了专业化管理的原则，但是目前只看到了业务专业化的意思。
如果不能实现资金和人员管理专业化，就等于没有管理，更谈不上对板块整体效益负责。
“可以协调财务部和人力资源部，对子公司的资金和人力资源进行管理”，谢部长回答到。
“财务部和人力资源部向集团总裁班子汇报，金属包装板块怎么协调得了。
即使能够协调，我们需要的也不仅仅是控制，而是向子公司提供他们所需要的服务，符合金属包装业务特征的服务，而不是放之四海而皆准的空洞的政策控制，你们财务部能做到吗”温总反问。
财务部吴部长马上给予回应，“财务部总共就那么几个人，大部分又都是新手，每天都在忙于总公司所需要的报表，已经忙昏头了。
再说了，财务部怎么能够理解金属包装业务的特征呢，全集团5个业务板块，22家子公司，每个板块内各家子公司的业务又有不同，我们没有那么多人员，也不可能理解各个子公司的业务。
沈阳子公司的赵总岔开了这个话题，“别说是人力资源和财务，就是业务本身也不好管，举个例子来说，我们每家子公司都肩负着自己的利润指标，都希望自己能够接到利润比较高的单子，忙的时候不想帮兄弟公司分担生产任务，闲的时候又希望兄弟公司分一点生产任务给自己，谁来协调，谁来评判，如何评判，不服怎么办？
上海子公司的王总接着说，“我们的大客户是全国性的，而我们的子公司是区域性的，都知道需要联合一致，但都有自己的小算盘，谁都知道头上悬着利润指标考核这把剑。
“干脆把我们子公司的权利全部上缴，成为一个一个生产车间，保质保量低成本按时完成生产任务就行了，其余的由新成立板块管理机构负责。
”重庆的孙总是一贯的干脆利落。
“新成立的板块管理机构目前没有这个能力，就一个营销总监带一个助理，天大的本事也不行。
再说了，客户虽然是全国性的，但是每一个订单的需求都来自各个地方，新成立的机构怎么能够维护大客户在全国各地的下属单位的关系，甚至都不可能及时获得客户的订单需求，全抓瞎。
”沈阳子公司的赵总，抢先说出了张总心中的困惑。
就这样，你一言我一语，一直到中午12点，大家还没有讨论出一个所以然来，倒是列出了一长串的问题，关于市场的、关于订单的、关于采购的、关于技术的、关于设备的、关于预算的、关于考核的，一应俱全，简直不知道从何下手，令人头皮发麻。
关键时刻，领导不仅期望下属能够发现问题，更希望得到建设性的办法，但现实往往事与愿违，你得到的总是一箩筐的问题，甚至还有质疑。
眼看午饭的时间到了，有几位已经开始无意识地抹肚皮了。
眼看着是一个无言的结局，最后，张总复述了一遍这一长串的问题，他说，“只要能够发现问题，就有希望解决问题，下个礼拜的预算分析会结束之后，我们继续讨论这些问题的解决办法，力争从09年1月份开始，正式运作新的专业化管理体系。
“但愿吧！
”大家几乎异口同声。
3．十五年多元化投资成长的历程
1994年，这家曾经耗用了国家一年财政盈余才组建起来的国企，全资注册成立了一家致力于钢材延伸加工产业多元化的公司，以该公司为主体进行投资。
截止到2004年，累计投资了近20家企业，包括全资、控股、参股子公司，涉及15项业务，公司也升级为集团。
15项业务一览表
表6-1
面对旗下22家业务各不相同的子公司，公司借鉴了投资管控的模式，给予子公司充分的授权。
总部只管理长期投资、资金、一把手任免与考核。
当然，每个子公司也基本上是依靠自己的力量参与竞争，基本上得不到集团总部的支持。
对于集团来说，由于投资了过多的产业，导致资源不能集中、知识难以分享，公司对各个子公司的发展支持几乎为零，各子公司也只能基于自身的收益，滚动投入慢步发展，各自在本行业内难以塑造竞争力，更难以建立领导地位。
产业投资犹如养孩子，独生子女自然能够得到百倍的支持；
而孩子多了之后，父母的精力和资金自然不够，一杯羹多人分，结果不言而喻。
历经十年，公司旗下22家企业，终于实现了合并销售收入约20亿元的目标。
对于几项具有发展潜力的业务，则追加投资以求上规模。
例如，05、06、07年，投资新建的重庆、沈阳、广州易拉罐厂，陆续开工生产；
新增的两家钢结构工厂也快速提高了产能。
2006年，集团旗下金属包装业务进入了国内行业第六位，成为了可口可乐和百事可乐在国内的第二大易拉罐供应商。
但是，在整个金属包装行业，也仅拥有约3%的国内市场份额。
在钢结构产业内，曾拿下了一批“中国之最”的工程项目，并出口到世界五大洲。
但之后国内一夜间涌现了许多钢结构企业，包括后来的数家上市公司。
该公司的钢结构业务虽然技术领先，但就市场规模和份额而言，并未进入行业领先之列。
没有想到的是，2007年初，总公司又把旗下的1家汽车轮毂厂、2家冲压机械厂、1家轴承厂、1家汽车贸易4s公司、3家汽修公司，一并整合进了这家原本就深受多元化投资之苦的企业集团。
这样一来，加上原有的22家公司，共有30家子公司，涉及20项不同的业务，而且各项业务的发展规模、管理成熟度、技术相关性、市场相关性都有很大差异。
即使是各项业务所用的主要原材料——钢材，也是无花八门，来自于各自不同的钢铁企业，根本形成不了统一采购谈判的优势，各有自己的供应商群体和供应链管理系统。
2007年，公司开始进行资产重组，把多家不具备潜力的业务相继进行剥离，或者变卖，或者关停。
例如，复合地板、钢制家居用品、报亭与岗亭、集装箱生产、钢材贸易、等等。
同时，保留下来的业务也逐步进行产品调整，提高产品之间的供应链或技术相关性，并逐步归纳为金属包装、钢结构、汽车零部件、工业气体、线材制品五大业务板块，确定了“重点发展金属包装、钢结构和汽车零部件三大核心业务”的战略部署，力争2012年整体销售收入达到200亿元，核心业务进入行业领先阵营。
投资一项新业务不易，放弃一项老业务更难，不仅难于资产的处理，更是困于人员的安置，转型成功的关键，在于管理团队的魄力。
4．从分散经营到专业化管理的瓶颈
经历一轮刻骨铭心的战略转型和资产重组，集团部署了新的战略重点，看似一切顺水顺势，其实遇到了一系列非常典型的困境，不仅是业务的重整，资金的重新分配，更是人员的重新安排，尤其是业务和人员的取舍，并非能够轻易下定决心。
但是，管理团队还是承受住了这些压力，一步步解决了这些难题，归纳起来，主要体现四个方面的瓶颈。
（1）企业众多
2007年是全球企业家一起疯狂的一年，90%的企业家都在自我膨胀；
而2008年，大家又一起从巅峰跌入谷底。
在冰火两重天的两年里，面对这30家子公司，该弃谁、该留谁、谁备留用察看、谁被重点发展，这并不是通过量化的理性分析能够回答的问题。
如何优化资源配置，选择并重点发展核心业务板块，提升核心板块的竞争力和市场领导地位？
三中选二容易，三十中选二十就变得非常困难。
（2）参差不齐
即使在最终保留的五个业务板块之中，有些板块已经进入了行业前列，并自然产生了主力企业，如金属包装板块、钢结构板块，均培育出了一家行业中的领先企业。
有些板块既无市场地位、也没有产生主力企业，如汽车零部件板块，多家企业当中没有一家在业内有所名声。
而其他各个板块内当前只有两三个企业，工业企业板块甚至只有一家企业。
面对板块之间、板块内企业之间的规模参差不齐，管理成熟度相差甚远，如何实现统一管理，如何实现区别对待，如何求同存异？
（3）互不关联
各个板块之间几乎没有任何业务上的关联，板块内各个子公司的产品、技术、市场也不尽相同，甚至有很大差异。
金属包装业务的目标客户是饮料和食品生产企业，钢结构业务的目标客户是市政和交通部门、房地产企业、大型企业集团，汽车零部件企业的目标客户是整车厂，工业气体业务的目标客户是众多的化工企业。
即使是作为核心原材料的钢材，各个板块所需也不一样，分别是镀锡板、建筑结构用钢、汽车用钢、弹簧钢等。
气体业务基本上不用钢材作为原材料，该项业务更多是一种现场工程和维护服务，不是纯粹的制造业态。
在这种情况下，如何解决业务不同对管理要求的差异？
（4）管理松散
成立初期，公司实行投资管控的模式，总部对各子公司的管理历来松散，各子公司自主经营。
期间，金属包装和钢结构业务曾经推行了主体企业管理输出的策略，但是各个企业也是独自为战，只不过在管理上有所借鉴，大家分别向集团总部汇报工作。
为了呼应新的发展战略，实行板块化管理，集团需要强化板块内企业行动的协同性和管理的一致性，各个板块也需要把下属企业进行统一化管理。
在松散管理了十四之后，如何强化集中化管理？
如何提升各板块业务的专业化？
如何统筹资金、人力资源和信息？
5．战略转型期的组织变革方案
为此，集团专门成立了一个项目组，并引进了外部专家的指导，历经三个月的辩论和争执，经过充分的调研论证，于2009年初，终于拿出了一套可行的方案。
根据这套方案，重新设计了组织体系和管控系统，突破原来多元化投资背景下的分散经营格局，实行业务板块专业化管理的新政策。
5.1．基本模式
首先，在集团总部，成立各个业务板块的营运中心。
集团对营运中心实行战略管控的方式，实施以战略、投资、财务和人力资源为主线的管控；
营运中心对各子公司实行运营管控的方式，通过预算、营销、技术质量、采供、考核、人力资源、信息系统等进行管控。
其中，营运中心被视为模拟利润中心，负责该业务板块的整体效益提升，并对该板块的整体业绩负责；
各子公司依然是一个利润中心，对本公司的经营业绩负责。
以金属包装营运中心为例，其核心职能如下：
（1）作为模拟利润中心，对板块整体利润负责，统筹板块内各子公司的预算和人员配置，并实施过程监控与结果评估，通过最优化调配资金和人才这两项核心的资源，实现板块整体效益最大化。
（2）推进业务专业化管理，在营销、供应链、技术与质量领域，制定统一的政策，制定一致的技术性标准，集中处理共性的业务，提供专业技术支持，协调各子公司之间的订单调配，领导重大技术和市场公关。
（3）统筹组织和协调新项目、新公司的投资分析、新工厂的建设与设备上线试产、新公司的人员配备与培养、新公司管理系统的输入和辅导，通过这些落实集团对板块的长期投资计划，满足板块未来发展需求。
三个和尚没水喝，当一项业务拥有三个以上的组织单位时，独立第三方的统筹协调就势在必行，否则只会各行其素，明争暗斗，甚至1+1+1＜2。
值得注意的是，营运中心是一个虚拟的团队，它包括营运中心管理部、板块内各个子公司、总部职能部门的板块对口人员。
其中，管理部是针对板块的业务专业化管理而新设的，主要承担营销、技术质量、采供系统的统筹管理。
事实上，营运中心是一个矩阵式的管理架构，新成立的营运中心管理部和总部各职能部门，协同对子公司实施管理和支持。
管理部负责对子公司的业务管理，职能部门负责对子公司的职能管理。
各个板块的营运中心，都成立了针对本板块内业务专业化管理的管理部。
在集团总部的人力资源和财务部门，分别负责开展针对各个板块业务的研究，在集团统一政策框架内，制定满足板块个性化需求的管理政策，提供符合业务特性的管理支持，以配合各营运中心的管理行动。
当各方的管理与协同出现冲突的时候，营运中心总裁就出面进行协调和干预。
因此，营运中心事实上是一个虚拟的团队，营运中心总裁由集团分管副总裁张总兼任，其他人员分别隶属于集团财务部和人力资源部、各个子公司、以及新成立的管理部。
需要说明的是，营运中心目前还不是一个管理层次，各个部门和子公司（包括新成立的管理部），在行政隶属关系上，仍然直接向集团总裁班子汇报。
但是，这些汇报的工作进行了一定的区分，战略性的议题依然由总裁班子把控，而日常运营的议题，则由新成立的营运中心负责协调、裁定和决策，而这一责任则落到了营运中心总裁的身上。
就金属包装板块而言，就是张总的责任，因为他虽然是集团的副总裁，但也同时兼任了金属包装营运中心的总裁一职。
金属包装营运中心管理架构示意图
图6-1
5.2．关键流程
在矩阵式管理架构下，为了保障营运中心得以顺利运作，让这个虚拟团队能够高效协作，项目组倡议建立了3+2的运作机制，即以预算为统领、以业务为中心、以考核为保障，建立营运中心的管控流程体系，以期实现营运中心作为模拟利润中心的管理目标。
以金属包装营运中心为例，该机制主要体现在：
（1）以营销、供应链、技术与质量为主线的3项专业管理子系统
在营销、供应链、技术与质量方面，由营运中心管理部制定统一的管理政策和标准，领导共性业务的开展，解决重大问题，审批各子公司的年度业务计划并监督执行。
例如，制定统一的销售政策、价格政策、采购政策、安全库存标准、产品质量标准、工艺技术标准、等等。
领导开展战略性大客户的开发与年度销售谈判、易拉罐减薄减重的技术研发、战略供应商的评估与谈判、行业标准的参与制订、等等。
同时，为各子公司提供共性的基础服务，如，售前非经常重大问题技术支持，模具维修与二次调配利用，等等。
围绕上述管理职能，建立详细的管控流程体系，以指导日常管控工作的开展。
（2）以预算和考核为主线的2项计划管理子系统
在预算和考核领域，以子公司为单位，建立由营运中心统筹管理的管控机制。
基于板块整体效益最大化的原则，由营运中心负责制定整个板块的经营目标、计划和预算，各个子公司的预算必须在营运中心的预算框架内，并且要得到营运中心的统筹审核，方可正式生效；
在预算执行过程中，要接受营运中心的监督执行。
其次，对照年度计划和预算的基准，对各子公司一把手实行绩效评估，以督促和保障预算目标的实现。
围绕预算和考核，建立相应的管控流程。
针对各子公司之间最为关注的订单调配问题，营运中心组织制定了非常清晰的流程。
因为订单的调配，直接影响着生产任务在6家子公司之间的分配，直接影响着各个子公司年度经营目标和预算的完成与否，进而与各个子公司负责人的绩效考核相挂钩。
有了这个规则，就可以按照规则办事，快速进行订单调配，不再需要无穷无尽的会议来讨论，也不需要总裁在千言万语之中强制性地拍板。
虚拟团队、矩阵式结构、双重领导，其实并不复杂，关键在于要以系统而清晰的流程，界定清楚各方的工作程序、权责、规范和协作规则。
以金属包装营运中心为例，在3+2机制框架内，共建立了85个由营运中心牵头主导的三级管控流程体系。
金属包装营运中心管控流程体系一览表（部分）
表6-2
5.3．组织结构
在管控流程的指引下，项目组针对性地设计了营运中心的相关机构和岗位，主要体现在专业化管理的相关岗位设置上。
例如，在营销、供应链、技术质量领域，分别设置专业总监，统筹管理板块内各子公司的营销、供应链和技术质量工作，并配备专职的专业技术人员。
在集团财务部，设置针对每一个业务板块的财务总监，负责该板块内子公司的财务管理工作，尤其是预算和经营分析。
在集团人力资源部，设置针对每一个板块的人力资源总监，负责该板块内各子公司和营运中心管理部的人力资源管理工作，尤其是专业人才的招募、培养和调配，以及具有板块个性化特征的绩效管理与薪资激励政策设计。
精兵简政永远是组织设计的第一原则，过渡分工只能把一件完整的工作分解成支离破碎的片断。
而组织结构的设计来源于业务流程的要求，前者是果，后者是因。
但是在实践中，管理者往往本末倒置了。
金属包装营运中心组织结构一览图（不含子公司）
图6-2
在专业化管理的职能之外，以金属包装板块为例，还建立了共享服务机构，集中处理各个子公司的共性业务，为各个子公司提供业务运作的直接服务，以提升资源共享利用的效率，减少各个子公司的重复投入，降低整体运营成本，主要集中在五个方面：
（1）、针对战略性大客户的设备调试和质量问题解决，这类需求不经常存在，但是对技术的要求比较高，因此营运中心配备的专职的高级人才，应各个子公司的所需，提供到客户现场的技术支持服务。
为此，在营销总监的领导下，设置了客服工程师一职。
（2）鉴于各个子公司只生产易拉罐身，而客户所需的则是完整的易拉罐，因此各子公司都需要采购罐盖，然后发货到客户现场，以便客户在装瓶后即可封罐。
为此，在营运中心设置了罐盖采购员一职，由供应链总监负责领导，负责为各个子公司采购罐盖，并直接配送到客户现场。
（3）在减薄减重的技术研究领域，各个子公司没有充足的资源和技术力量来开展，即使是集团公司层面，也需要和钢材供应商进行联合研究。
因此，设置了技术工程师一职，协助技术质量总监开展减薄减重的技术研究，这一研究不仅设计原材料技术，还设计设备技术和操作工艺。
对于易拉罐生产来说，最大的成本来自于钢材的消耗，每个易拉罐减薄0.01毫米，下属6家子公司每年可增加大约3千万的税前利润。
（4）对于每一个订单，客户都要求在批量生产之前，首先进行打样，以便确定生产出来的产品是否符合客户对罐身色彩和图案的要求。
一旦需要打样，工厂必需将生产线停下来，全部13道工序全部停下来，进行打样。
这不仅影响了正常的产量，也影响了产品的质量，因为在生产线启动和停止的时候，质量问题往往批量出现。
因此，营运中心决定购买一台高精密的打样机，为各家子公司提供统一的打样服务，各家子公司可以根据打样机打样之后调整的精密参数，立即启动批量生产。
（5）在模具维修方面，除了常损模具需要在各个子公司现场及时维修之外，对于一些非常损的大型模具，往往需要送到专业的模具维修机构进行维修，成本高、周期长。
为了避免这一情况，营运中心决定购买一台高精密冲床，招募专职的模具工程师，为各子公司提供模具维修服务。
作为管理部门，其职责不仅是监督和考评，而是向一线机构提供针对性的指导和服务，由监工转换角色为服务员，由上级领导转换为幕后支持。
值得注意的是，在第（4）和（5）方面，打样工程师和模具工程师的人员配备、设备配备、技术支持，都放在了营运中心所在地的子公司，鉴于这家子公司技术最扎实，由其承担了这项共享服务工作。
不过，这两项共项服务工作是有偿服务，其他子公司需要在接受服务之后，向该子公司支付一定的费用。
所有费用标准，均由营运中心组织各子公司协商确定。
5.4．绩效管理
在设计了清晰的流程和组织结构之后，项目组进一步设计了系统的绩效管理制度，尤其是管理人员的绩效管理制度。
这其中包括，营运中心总裁、各专业总监、子公司总经理，以及子公司各部门经理。
通过精细化的绩效管理，确保流程和组织的相关政策能够得到准确的落实。
6．推动业务单位标准化运营
在建立完善的营运中心管控体系的基础上，项目组重点设计了子公司的运营管理标准化体系，针对各个子公司的业务流程、组织结构、人员编制、绩效考核，设计了一套基准方案。
各个子公司如果认为本企业有特殊的需求，需要对基准方案做调整，必须向营运中心提出申请，经过论证批准后方可进行调整。
运营管理标准化的推行，大大减轻了营运中心对各个子公司的管理难度，使得一些良好的管理政策得到贯彻执行
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