团队建设团队领导失败的十个特征Word文档格式.docx
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会议的数量不是于减，而是于加。
于很大程度上，会议时间的增加是由于当下组织本身的变化造成的。
如今的组织变得比以往任何时候均更为扁平，层级当然也更少了。
他们的团队采用自我管理，企业倾向于向下面的员工充分授权，追求改进。
基于员工拥有组织所需的重要信息和其他资源的假设，即通过员工之间的互动能够激发重要思想和创新理念，会议通常被当作壹种沟通媒介。
有多不堪负荷
可能有人会认为，花太多的时间参加会议，会影响员工的士气。
然而，研究人员发现，人们参加会议的情况（参加会议的数量和时间）和工作满意度之间没有直接关系。
另外，他们发现，参加会议的需要和工作满意度之间的关系取决于个人的“上进心”。
有实现工作目标强烈愿望的人，随着所参加会议数量的增加，工作满意度会降低；
目标感不强的人，实际上渴望参加更多的会议。
就质量而言，被认为效率低下的会议，对员工于工作日结束时的感觉及其总体工作满意度有很大的负面影响。
有三项不同的研究表明，对工作满意度影响最大的因素，是人们对所参加会议效果的感觉。
如果会议的时间延长，负面感觉会加剧。
如果壹个员工参加的是壹个乱糟糟的会议，他会感到压抑，会对工作产生不满，会更想离开。
真那么糟糕吗
当我们告诉壹名普通的企业员工或领导者，我们正于做会议研究时，许多人均有壹种所谓的“会议地狱”的感叹。
我们收集到的壹些数据和我们碰到的上述情况是壹致的，即超过半数的被调查人员表示，他们会公开抱怨会议。
然而，“会议抱怨壹族”中的多数人均承认，事实上会议且
没有像他们说的那么糟糕。
当从会议效果的角度去了解会议的总体情况，绝大多数人的回答均是正面的—大约17%的人认为很好和非常好，42%的人认为好，25%的人认为不好也不坏，只有15%的人认为不好或很糟糕。
当被问及最近壹次会议的效果时，做正面回答的就更多了—36%的人认为很好和非常好，33%的人认为好，16%的人认为不好也不坏，16%的人认为不好或很糟糕。
对最近壹次会议做出正面评价的员工中，超过半数的人认为，他们从会议中见到了改进的机会。
其实能够开得更好
考虑到花于会议上的时间和金钱，提高它的有效性理应成为组织的壹个重要目标。
为此，企业应重视三点：
提高员工和经理的开会技巧；
设定标准；
采用最好的、创新性的方法召开特殊会议。
评估和提高开会技巧。
尽管大多数员工均认为他们具有较高的开会技巧，但事实且
非如此。
如果员工简单地学习壹些会议的基本技巧，比如，如何准备会议议程、如何鼓励参和，以及如何协调文化差异和解决冲突等，许多企业均将见到开会情况的重大改进。
公司于会议上投入了很多金钱，但让人惊讶的是，这些钱很少用于改善员工开会技巧上，也很少用于调查员工如何见待会议上。
首先，企业应定期调查员工对会议的评价，且
应将这种调查作为年度员工调查程序的壹部分。
另外，从壹个部门、分公司和整个组织的角度考察会议效果，是进行会议问题诊断和改进会议议程的有效途径。
为了激励员工提高开会技巧，组织应于员工绩效考核体系中加入这项指标，从而使员工对自己的行为负责。
除了要让主管给员工提供反馈意见外，组织仍可为员工的开会技巧提供全方位的评估，即从下属和同级人员处获得意见。
设定标准。
会议管理的首要原则是，要知道何时某种方法适用，何时其他方法适用或更好。
和其让个人去选择，不如由组织设定壹些通用的指导方针。
比如，当壹个未解决的问题阻碍了壹个涉及多个部门的项目的推进时，你能够召集壹次会议。
又或者，只有当会议议程紧迫且需要全体人员共同参和时，才召开会议。
设立标准的目标不应仅仅是为了满足会议本身的利益，也不要因为某次会议是周例会就为它设立标准。
壹旦组织者要召开会议，他们必须确定哪些人需实际出席会议，哪些人不需要，以及如何让没有出席会议的关联方知悉会议内容。
公司应该给员工自由，允许他们不参加和之无关或超出其专业知识范围之外的会议。
组织的每个部门也会设立自己的会议标准。
我们赞成这种双重标准，即核心小组成员和外围人员能够通过不同方式参加会议。
核心小组成员是指对推动会上要讨论的议题有直接作用的人员。
外围人员可提供重要的专业知识和建议，但他们的参和不是对每次决策均是必要的。
和其让他们参加每次会议，不如于需要他们意见的时候让他们参和，这样效果会更好。
只有将俩种角色的重要性及划分的理由均和他们沟通好了，才可避免双方因是否参加了每次会议而产生不良情绪。
采用最好的方法。
为了开好会议，组织者应知道哪些方法适用，哪些不适用，且
且应该采用最好的方法。
下面是壹些应紧记的基本原则：
第壹，提前计划会议，以使会议效率最大化。
于会议召开之前，组织者应提前发出会议议程及关联背景资料。
如方便，应邀请和会者对议程进行补充。
会议议程应给出每个议题的大致时间。
这样做，壹是为了提高效率，二是为了保证每个议题有充分的讨论时间。
议题讨论的顺序也很重要。
例如，于壹个以解决问题为重点的会议上，于讨论解决方案之前，首先应保证每个人均已同意了对该问题的界定。
同样，于权衡特定的解决方案之前，方案的标准必须是事先经过讨论的。
第二，建立清晰的基本规则。
为鼓励参和、明确会议重点，以及获得预期效果，会议应该程序化。
如果小组要召开壹个连续性的会议，那么于第壹次会议时，就应该制定出基本规则。
这样也有助于确定领导者和参和者的角色及对他们的期望值，以及当这些人未能充分发挥其角色责任时，反馈建设性意见的机制。
第三，不要害怕尝试新技术，以及于新场所召开会议。
会议组织者应该大胆尝试能鼓励参和和激发思想火化的新方法。
比如，于会议期间或让人们进行几分钟的脑力激荡，将和会者分成几个小组等。
又比如，仍可指定某位小组成员扮演某些特殊角色（例如，扮演顾客或者未来参加会议的股东）。
同样，于新环境中召开会议有助于激发创新和打破陈规。
第四，建立会议评估机制。
为增强会议的有效性，和会者应定期对会议进行评估，找出哪些地方需要改进。
即使不为这次会议，也可为下次会议做准备。
另外，仍应检查壹下会议的进度和流程，以及会议的基本规则和效果。
老板开会，员工为什么不说真话？
想必做销售的朋友均很熟悉这样壹幅情景，无论至周例会、月例会、季度例会仍是年终总结会，老板于主席台上激情四射慷慨陈辞，下面员工目光呆滞眼中无物，或者于笔记本上狂写不止，面似认真、其实画了壹个大乌龟。
轮到各自发言，或者拈重就轻、顾左右而言他，或者说老板的指示非常英明、自己深受鼓舞、信心百倍云云，更有甚者连溜须拍马均懒得表达，说自己的见法已经被其他同事说过，表示同意之上意见。
除了第壹次参加例会的新员工仍能讲壹讲市场上真实的情况外，资格越老说话越是言之无物。
表面上这样的会议意见高度统壹、壹团和气，是胜利的大会、团结的大会，实质上除了浪费了因口渴而被老板喝了茶水外，且
没有解决任何问题。
有时候老板本人也很迷惑，我给了他们说话的机会，这帮孙子平常于下面壹个比壹个能侃，比董事长仍董事长，怎么拉到席面上比没出阁的大姑娘仍扭捏，为什么啊？
壹句话，均是所谓的企业文化理念惹的祸。
什么不利于团结的事不做、不利于发展的话不说，既然来到这家公司得有归零的心态，自己的过去作为壹杯水统统倒掉，然后用空杯来接受新东家制度和习惯，等等。
循序渐进员工慢慢均形成惊人的统壹见法，自己讲真话也不见得会起作用，就是有用也不是自己壹个人得益，弄不好倒嫌得给老板壹个不好印像，事不关己高高挂起，明哲保身、识实务者为俊杰，管他?
的，天塌下来个高的先顶着。
为了揭开这个咄咄怪现象的盖子，下面把员工的心态分成不同类型，逐壹细说端详。
大概分为不能说派、不敢说派、不愿说派、不屑说派等四钟情况。
不能说派。
基本上是那些资历尚浅、能力稍显不足的员工，肚里有东西但没有能力言简意赅的表达出来，由于会议议程很紧迫，本来就感到自己无足轻重，不说也罢，别弄的话说不囫囵，搞得上司皱眉头、老板直瞪眼。
只要有壹次，这部分人的发言被中途打断，其自尊心和自信心就会被彻底击垮，打死他均不会有第二次踊跃发言，他们就变成为名副其实的附和派、跟屁虫。
不敢说派。
枪打出头鸟、露头的椽子容易烂是这些鸵鸟型员工的座右铭，他们深知言多必失，多壹事不如少壹事的道理，况且有些真话也不适宜于大会上讲，他们往往会私下通过别的渠道把自己的意见聪明表达上去，既显示了自己的忠诚，又表明自己会来事儿。
这帮人大多是老板的宠儿，他们八面玲珑、左右逢源、深谙职场政治之精髓。
不愿说派。
和不敢说派想比，不愿说派有水平，但不聪明，他们被认为：
认不清形式，就是认清了形式，也于坚持自我做事原则。
有点像社会上坚持良知的知识分子。
他们往往是群众中的精神领袖，老板对这部分人又恨又爱。
爱其是人才；
恨其不是奴才。
天长日久经过漫长的企业文化的洗礼，习惯为了大会气氛的和谐，于大会上他们选择了沉默。
这种沉默，不是对抗，也不是智慧，而是为了生存。
不屑说派。
这类员工就好比历史上狂狷之士，或者今日的愤怒青年，愤世嫉俗、指点江山、激扬文字，无所不知，无所不能。
但这类人往往很会发现问题，却不能很好解决问题。
私下里是大炮，狂轰滥炸，把公司政策和细新动向批得体无完肤、惨不忍睹。
于大会上，他们从来均不缺乏奇思妙想，可是懒得表达、不屑于说。
这部分人很容易被老板打入另册，罪名就是有才无德，严重缺乏团队精神和主人翁精神。
企业壹旦需要骇猴时，尔等就作为鸡被杀了，话又说了回来，公平讲，其实是替“不能说派”跟屁虫挡了刀。
所以，很多人感到很委屈，均是同时壹批进入公司负责某区域的癞头安，文凭、能力、水平均不如自己，他被提升为总监助理，自己却依旧仍是和尚的头----平不踏，不公平、天理何于啊！
呵，大概此时他们已经忘记，事于人为，凡果必有因，老板从来不相信眼泪！
二、你了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助吗？
如果团队成员不于壹起开会，或者只是表面上于壹起假装开会，那么就必然不会了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助。
针对“特殊身份”的员工，怎么办？
老板：
你为公司“跳槽”的员工送行了吗？
壹提起员工“跳槽”，企业老板们均气不打壹出来，有的哭天抹泪觉着委屈，“我带你这么好你仍走？
”有的横眉冷对无限气愤：
“白眼狼”、“叛徒”骂声不断；
仍有的老板不离“跳槽”员工，不给办手续、克扣工资、制造障碍等等，老板和“跳槽”员工反目成仇，不欢而散。
这样做对吗？
绝对不对。
答案是肯定的。
老板首先应冷静下来，站于对方立场上好好想壹想：
为什么要“跳槽”？
“跳槽”有很多原因，薪酬的问题、环境的问题、发展的问题、公司的问题、老板的问题、个人的问题等等，这里，先不分析“跳槽”的原因和对错，主要对老板于对待“跳槽”员工的态度上进行如下分析：
壹是老板要调整心态。
员工“跳槽”、人员流动，这是社会发展进步的自然规律，不可违背的。
像戴尔这样的世界500强的大企业，照样发生“公司高管集体跳槽”的事件吗？
你成长时就没换过工作？
你用过“跳槽”员工吗？
回答完这些问题，摆正了心态，心情才会平静下来。
二是老板要换位思考。
员工“跳槽”，也要作出壹定的牺牲的。
多年的工作，把青春留给了公司，建立了良好的人际关系，工作中得心应手，轻车熟路，有的已经熬到了领导岗位，丢掉这壹切，到壹个新公司从头来打拼，熟悉工作，熟悉环境，熟悉人员，可真不容易，要经过反复的思想斗争、家庭辩论分析，对家里是利大于弊的情况下才作出决定的。
所以，老板应当理解员工，尊重员工的选择。
三是老板要心胸宽阔。
员工去意已决，老板何不顺水推舟，真诚欢送员工，送个人情呢？
既体现了老板对员工恋恋不舍的情谊，又体现了老板的理解和宽阔胸怀。
四是老板要抓住机遇。
真诚的欢送“跳槽”员工，会于员工中产生惜惜相别、恋恋不舍的心情，即可留住员工的心，又可减少员工离开可能带来的损失。
当企业发展壮大、能够给“跳槽”员工更好的机遇和舞台时，经过外边磨练过的“跳槽”员工会“杀回马枪”，为企业作出更大的贡献！
吃回头草的马会跑得更好、更快的！
三、其他团队成员能够给你提供实际帮助吗？
团队成员之间要有互补的能力，就像是足球队中，前锋需要人传球，后卫需要前锋协防。
这样的帮助，以胜任力为前提。
找到正确的人，是团队建设的第二步。
发挥每位团队成员的优势，如何开发团队的集体智慧？
你的团队是唐僧团队吗？
四、你和其他团队成员之间有明确的责、权、利的划分吗？
团队成员必须要有明确的责任、权力和利益的分配。
壹件事情如果是人人有责，那么往往最后是谁均不负责。
分工不能只分责任，必须包括权力和利益，这是团队建设的第三步。
什么样的团队才是壹个最佳规模的团队？
防止团队成员互相打压，如何避免螃蟹效应？
五、关于你和团队成员之间怎样配合，有明确的工作流程吗？
如果不能彼此配合，优秀的球员于壹起也要输球。
而彼此配合，要求有明确的工作流程，这是团队建设的第四步。
如何有效提升团队执行力？
小团队管理中的9个细节和五项原则
这俩天我的俩个员工离职了，因为我们管理上的原因，尽管我很努力的试图去解决问题，可是仍然于事无补。
从这件事中我觉得有些事情是管理者应当注意或者必须做到的。
1、管理者和普通员工之间的地位是平等的。
如果管理者有高人壹等的感觉，那他就壹定会表现出来，而且也壹定会被别人感受到，势必引起反感。
2、身先士卒仍然是必要的。
有些时候人的视野是有限的，项目的远景不是每个人均那么清楚，可是管理者的壹言壹行肯定被团队每壹个成员见于眼里记于心上。
这些言行将直接关系到士气。
3、分配的任务壹定得是团队成员通过努力能够完成的。
如果要求太高，任务太重，只能造成员工的怨气和降低自己的威信。
4、多壹些鼓励和引导，少壹些批评和指责。
尤其不要妄加评论。
否则只会让团队成员感觉无所适从。
5、永远不要试图告诉团队成员“工作高于壹切”。
努力工作是为了更好的生活，更好的生活才是工作的目的和意义所于。
6、忘记过去的成绩。
也许过去确实做出过很了不起的成绩，但那是当下的团队成员所没有见到的。
如果想让当下的团队成员信服，只要做出来给他们见。
“当年我于xxx大公司，如何如何……”这样的言行怕是只能让员工以为你的好时候已经过去了，当下已经不行了。
7、心怀感恩。
不是拿了你的钱就壹定会尽全力去工作的，要时刻感谢团队成员为公司做的每壹件事，没有他们来创造价值，你仍谈什么实现梦想，怕是生活均有困难吧。
8、“静？
常思自己过，闲谈莫论他人非”，尤其不要于壹个成员面前讲另壹个成员的缺点，如果壹定要讲另外壹个成员壹些什么，那请讲优点。
9、实事求是。
不要试图通过虚构的事实来提高自己于员工心目中的地位，这样往往会适得其反。
可能说的比较多，可是我觉得，归纳起来大致有这么几项原则性的东西：
壹、每个人的智商均是大致相当的。
二、管理者的壹言壹行会时刻被员工所记录，所评判。
三、员工之间所有的信息壹定是会被共享的。
四、管理者和普通员工地位上是平等的。
五、沟通。
希望她们俩个早点儿找到更好的发展空间，能够真正快乐的工作。
六、你认同团队的流程和制度吗？
实际上许多团队有流程，可是这些流程和其他制度壹样，往往只是写于纸上，或者只是停留于团队领导者的嘴上，或者是由公司强迫执行，不被团队成员认同。
怎样提高组织凝聚力、战斗力?
先沟通，再执行
为什么众多的CEO会失败？
主要的原因不是战略不好，而是执行太差。
而执行太差的主要原因之壹就是，员工对战略缺乏了解。
如果员工均不了解战略的话，你就不能指望他们来帮助你实现战略。
很多员工于被问及是否理解战略时，他们均点头称“是”；
其实，他们所认为的战略，根本就不是公司所制定的战略。
壹项成功的沟通计划能够提升员工的战略意识，使得战略执行成为组织持久的核心竞争力。
于壹个战略聚焦型组织（SFO）里，沟通是“使战略成为每个人的工作”的关键因素。
研究表明，比起那些绩效差的组织，于绩效好的组织里，高级经理人的沟通效率均很高，员工对组织的目标有着非常全面的了解。
当经理人的“下达”工作做得很到位，从而使员工能够全面理解组织的目标时，公司的绩效就会不错。
通过多种沟通媒介积极提升员工的战略意识，是成功企业区别于失败企业的关键。
于那些取得了突破性绩效提升的战略聚焦型组织中，有72%声称他们会通过多种媒介反复向员工传达公司的战略性优先任务，同时有56%表示他们的员工具有高度的战略意识。
壹项成功的沟通计划能够帮助员工建立战略意识，调整行为，同时对其工作结果施加影响，使得战略执行成为组织的壹种持久的核心竞争力。
具体而言，实施战略沟通项目的目的是：
培养整个组织对战略的理解；
使整个组织均团结于壹个共同的愿景和目标背后；
培育将平衡计分卡（BSC）作为壹种战略管理流程的意识；
向员工展示，组织中的每个个体能够如何协助组织战略的执行；
使员工接受平衡计分卡的理念，且
参和进来，支持平衡计分卡项目的实施；
提供组织于实现战略的过程中，有关绩效和所取得进展的实时信息。
为了实现这些目标，必须制定壹个周密的沟通方案且
严格执行它。
许多公司采用以下三个步骤。
·
制定壹个详细的沟通计划，包括目标受众、信息、传达信息的媒介和渠道、信息发布人、信息发布的时机选择、资源和预算等条目。
开发沟通的内容，列明具体需沟通的信息，将使用何种媒介和渠道。
实施计划，且
根据反馈和对实施结果的评估对其进行修正。
克服障碍，制定沟通计划
以足球队为例，于比赛之前，教练会告诉全体队员比赛的整体计划，然后才会让他们上场。
那么，为什么仍会有这么多公司没能将组织的战略传达给员工呢？
原因于于这些公司均面临着壹些共同的障碍，从而未能实施正式的沟通计划。
然而，也有许多公司成功运用了可行的解决方案，克服了这些常见的战略沟通障碍。
这些障碍和相应的解决方案分别如下：
障碍：
不愿让竞争对手获悉公司的战略和绩效。
解决办法：
尽可能多地和员工沟通，这样做的收益远大于风险。
认为员工难以理解平衡计分卡的概念。
根据员工的实际情况，传达更具针对性的信息，使信息简单清晰、生动活泼，便于员工理解。
认为平衡计分卡项目的实施耗资巨大，或者资金预算紧张。
充分利用现有的媒介和渠道。
同时，于每次进行沟通活动之前、之中和之后分别做壹次战略意识调查，以此量化沟通的成效。
没有正式的沟通团队，而平衡计分卡的核心团队已“分身乏术”。
由组织内部具有写作和创意才能的员工组成壹个跨部门团队，同时利用外部资源。
不想将沟通工作指派给特定的人来执行，认为经理人会自动做这些工作。
通过壹个包括培训、设定期望值、提供支持等方面于内的壹体化方案，向员工传达前后壹致的、准确的信息。
不希望平衡计分卡项目遭受像其他失败的沟通活动壹样的命运。
评估于以前的活动中哪些措施有用，哪些措施无效，且
结合这些发现去制定沟通计划。
不希望员工将平衡计分卡项目视为又壹股短暂的"
管理时尚风"
。
由组织高层来传达变革的必要性，且
向员工承诺，他们将致力于使平衡计分卡成为公司新的绩效管理系统。
告诉员工：
平衡计分卡项目将不同于以往的"
例行公事"
；
企业管理方式将发生改变，每个人均将从中受益。
化解挑战，实现沟通目标
许多执行了正式沟通计划的公司，也没有实现他们的目标。
因为他们也面临着壹些挑战，如果解决不好自然会影响目标的实现。
这些公司所面临的共同挑战以及相应的解决方案分别如下：
挑战：
过度依赖电子通讯、电子邮件和大型团体会议之类信息贫乏且冷冰冰的沟通渠道。
采用小型互动会议及表彰会之类的多种媒介。
正式沟通且
没有通过非正式沟通得到加强。
帮助经理人员掌握壹些沟通方法，使他们学会于非正式沟通中向员工传达信息。
公司的沟通活动均是围绕位于中心地区的或者总部的员工而进行。
通过路演、语音邮件、内部网等向地处偏远地区的员工传递信息。
绝大多数的战略沟通均是针对经理人的。
战略沟通也要面向公司员工，因为他们是战略的壹线执行者。
信息主要通过平衡计分卡核心团队的成员来传递。
让信息通过高层、经理、主管和有影响力的关键人物来传递。
信息和传递渠道壹般化。
了解你的目标受众，对信息进行量体裁衣；
根据员工反馈和结果评估修改所传递的信息形式。
实施平衡计分卡后，沟通时有时无，直至完全没有。
制作壹张详细的信息发布进度表，内容包含有关平衡计分卡绩效的实时信息、最佳实践和成功事例。
传达的信息过分集中于对平衡计分卡的方法和流程的介绍上。
将传达的信息重点集中于平衡计分卡所能带来的好处上；
让员工感受到这些信息的实用性。
沟通的主题主要集中于高层次的问题之上，或者仅仅关注企业平衡计分卡。
制定壹个详细的沟通计划，沟通的内容既包括公司总体平衡计分卡，也包括于组织各个层级实施的计分卡项目。
你必须让员工了解他们的工作是如何和企业战略相配合的，这样他们才会相信自己的工作能够对企业的战略产生冲击。
七、团队的重大决策会征求你的意见吗？
制度不被认同的重要原因，就是于制定的时候没有考虑团队成员的意见。
重大决策不需要团队成员投票通过，可是征求意见是必须的。
科学决策就是定量决策吗？
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布置工作这么做
经理人往往会碰到这样的情况：
安排给员工壹项工作任务，本以为他有能力独立做好这个事情，谁知最后员工仍需要依靠自己的帮助才能完成工作，而且完成的结果也不如自己所期望的那么好。
问题是出于员工那里吗？
也许不是。
《大雁的力量--信任创造绩效》壹书（广东经济出版社2006年5月出版）的作者、英国著名的咨询师拉里·
雷诺兹指出：
如果员工得到的指示是模糊的，他就得学会猜测别人的心思，揣摩出领导到底期望自己怎么做。
员工只有接收到了明确的信息，才有可能真正对工作负责。
作为经理人，于刚开始布置任务时，就要向员工说明你期望他做什么，做出什么样的结果。
结果。
经理人应该让员工知道你到底期望从他们那里得到什么。
有
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