浅谈人力资源的柔性管理Word文件下载.docx
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摘要
21世纪是一个知识爆炸的时代，对于人才的需求变得更加迫切与谨慎。
人力资源管理正以一种全新的姿态展现在各行各业，全世界都在重新审视与掂量着人力资源管理的地位与重要性。
由此，国内外从事人力资源管理研究的各个专家与学者都致力于寻求更完美、更适合企业发展的管理方法，柔性管理便应运而生。
柔性管理是针对于传统的刚性管理而提出的，是一种比较新颖，比较先进的人才管理方法，是适应时代发展，结合企业实际的一套人性化的管理模式。
关键词人力资源管理柔性管理人性化的管理模式
Abstract
The21stcenturyisaperiodinwhichknowledgeexplodes,whichputsforwardthemoreurgentandprudencedemandoftalent.Themanagementofhumanresourcesisshowingtoeverywalkoflifeinperfectfashion,andthewholeworldistakinganewlookatandweightupthestatusandimportanceoftheHRM.Thus,theexpertsandscholarsathomeandabroadwhoworkinthefieldofHRMnowisapplyingthemselvestofindthemoreperfectandadaptivewaytomanagetheenterprise.Inthissituation,theSoftManagementappears.TheSoftManagementisanewerandadvancedwaywhichisaimedattheHardManagementandisputouttomanagethetalentandis.Inthisway,theSoftManagementisahumanmanagementmodelwhichisadapttothetimesandcombinedwiththeconditionofenterprise.
KeywordsmanagementofhumanresourcesSoftManagementhumanmanagementmodel
1引言
人力资源柔性管理在现代企业中逐步被人们所青睐，尤其是知识性员工为主体的高新技术企业，对人力资源的柔性管理需求更加迫切。
人力资源柔性管理是指以人为中心，依据企业的共同价值观和文化氛围进行的人格化管理，以管理的柔性化来激发人的主观能动作用。
人力资源柔性管理不仅满足员工的低层次需要，更满足了员工自我超越、尊重等高层次的需要，对员工具有极强的激励作用。
与传统的管理模式相比，柔性管理是更高一级的管理。
实施柔性管理是在对管理规律充分认识和制度管理充分成熟的基础上对人力资源实行的权变式管理，它不仅要求一定的管理基础条件，更要求比较成熟的员工素质和领导艺术作为条件。
人力资源柔性管理不仅涉及到人力资源管理的各个职能模块，要在人力资源的专业职能操作层面逐一显示灵活性和柔性，更体现在企业管理战略、组织设计甚至管理理念的文化建设等宏观层面的东西。
21世纪，资本、技术、智力的全球流动与扩散，企业逐渐趋向于“无界”。
人力资源的柔性管理模式正是冲破了刚性管理模式的有形界限，它不依赖于固定的组织结构、稳定的规章制度进行管理，而是随着时间、外部环境等客观条件的变化而变化，是一种反映敏捷、灵活多变的崭新的人力资源管理模式。
人力资源管理的柔性化也就是在人力资源管理的过程中要体现出“和谐、融洽、协作、灵活、敏捷、韧性”等柔性特征。
2柔性管理的含义
2．1柔性管理的概念
说到“柔性”，大家想到的必然就是“温柔”二字，形容某人脾性，某种物质的特质恰到好处。
我国自古就有“以柔克刚”、“四两拨千斤”等之类的说法，所以，自古以来大家对“柔性”的理解便只能归于此处。
翻阅典籍资料，对于“柔”这个词的解释古来有之，在《说文》有这么一句，柔，木曲直也，他的意思就是：
“凡木曲者可直，直者可曲，曰柔”。
可见，我国古人对“柔”的解释就是那些软的，不硬的东西，这个解释具有一定的片面性，我们今天所要讲到的“柔性”不仅仅是局限于物质这一个层面，还牵涉到精神，气度，脾性等有别于物质的其他方面，而所谓的柔性管理恰恰是属于这一个层面。
我曾经读到一个故事，是说孔子拜见老子。
老子问孔子他有没有牙齿。
孔子看了下，说牙齿已经都掉光了。
老子又问孔子舌头还在嘴里否。
孔子答完好无损。
老子说：
牙齿因为太多坚硬，与食物、自己斗争，最后牙齿没了。
舌头只是品味味道，不参与争斗，最终陪伴人度过一生。
这个故事讲的是万事万物相生相克，在生活中我们要注意运用方法，懂得以柔克刚。
那什么是柔性管理呢，柔性管理是相对于刚性管理提出的。
刚性管理是围绕着制度进行的管理，而柔性管理是围绕着人进行的管理。
为什么说柔性管理是围绕着人的管理呢？
这个是由生产力决定的。
生产力包含包括劳动力、劳动工具、劳动对象，而起决定性因素的就是劳动对象，即劳动者。
企业里所有的活动都是围绕着人展开的，机器离不开人，企业的运营发展更离不开人。
柔性管理从本质上说是一种对“稳定和变化”进行管理的新方略。
柔性管理理念的确立，以思维方式从线性到非线性的转变为前提。
线性思维的特征是历时性，也就是一个时期事情的发展状况；
而非线性思维的特征是共时性，也就是同步转型，即同一时期，不同事物间的相互联系。
从表面混沌的繁杂现象中，看出事物发展和演化的自然秩序，洞悉下一步前进的方向，识别潜在的未知需要和开拓的市场，进而预见变化并自动应付变化，这就是柔性管理的任务。
柔性管理以“人性化”为标志，强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，它注重平等和尊重、创造和直觉、主动和企业精神、远见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现管理和运营知识由隐性到显性的转化，从而创造竞争优势。
所以，综上所述，柔性管理就是一种“以人为中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动的管理方式。
2．2柔性管理的本质
具体可以归结为以下几个方面：
2.2.1科学、健全的刚性管理体系
柔性管理与刚性管理一样，都是为了获得一个好的工作绩效，继而提升企业的盈利水平和竞争能力。
柔性管理必须按照与刚性管理的共同目标进行，否则就会因为没有目标，没有方向而碌碌无为。
我们强调柔性管理，决不是否定刚性管理。
恰恰是高效的柔性管理必须建立在高效的坚实的刚性管理基础上，“刚柔兼济”方能达到最优的效果。
因此，实施高效的柔性管理要有科学、健全的刚性管理体系作基础和条件。
2.2.2对领导者提出更高的要求
柔性管理是建立在心灵感应的基础上的。
在激烈的竞争中，企业的领导者的工作主要是协调、沟通和引导人们去思考，促使人们的积极性和创造性更好地发挥出来。
所以要求领导者不仅要具备本专业的业务知识，不断学习新知识，防止知识的老化，更要学习领导艺术，培养自己高尚的情操和诚心、热情、乐观向上的性格，学会统揽大局和具有深邃而广博的战略眼光，不仅知识渊博，还要才华出众，要有魅力、感召力和影响力，能够感染群众，影响员工，调动他们的情绪，鼓舞他们的士气。
2.2.3成熟、优质的员工队伍
柔性管理的实现必须有一支高素质的员工队伍。
企业需要更多的知识性员工，他们的最大特点是善于学习，能够很快适应新环境的挑战，很快学会原本不会的东西，他们必须具有很强的学习、感知和适应能力。
柔性管理作为一种高层次的管理模式，需要一定的员工基础，因此，要建立学习型组织，通过各种途径提高员工的素质，创造一个有利于员工学习的环境，要求员工树立职业发展意识，自我学习、自我管理，还要注意培育积极向上的企业文化，培养员工的团队精神和自我实现的高层次需求，只有这样，柔性管理才能真正发挥作用。
我们所说的“柔性”，泛指适应变化的能力和特征，如：
根据周围的环境、机会的变化灵活反映、迅速行动、避开威胁、改变策略。
“柔性”含有全能的意思，即具有适应不同情况的能力；
还含有坚强、韧性，忍受变化带来的负面影响的能力。
“柔性管理”指企业在市场机会不断变化、竞争环境难以预测的情况下，快速反应，不断重组其人力和技术资源，获得竞争优势和利润的管理模式。
柔性管理与刚性管理相对，是一种现代的人力资源管理方式。
总之，柔性管理是21世纪人力资源管理发展的新趋势，谁先掌握和运用这一门科学，谁就是赢家。
3柔性管理的特征
与“以规章制度为中心”的刚性管理不同，柔性管理，究其本质，是一种“以人为中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。
具体地说，它有如下特征：
3.1柔性管理的内在驱动性
柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠权利影响力（如上级的发号施令），而是依赖于员工的心理过程，依赖于从每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，因此具有明显的内在驱动性。
而只有当组织规范内化为员工的自觉认识，组织目标转变为员工的自发行动，这种内在驱动力，自我约束力才会产生。
3.2柔性管理影响的持久性
柔性管理要求员工把外在的规定转变为内心的承诺，并最终转变为自觉的行动，这一转化过程是需要时间的，加之员工个体差异、组织历史文化传统及周围环境等多种因素的影响，组织目标与个人目标之间往往难以协调。
然而一旦协调一致，便获得相对独立性，对员工具有强大而持久的影响力。
3.3柔性管理激励的有效性
根据马斯洛的需求层次理论，可将人的需求分为：
生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我实现需求。
赫茨伯格的双因素理论又指出，为维持生活所必须满足的低层需求如生理需求、安全需求、社交需求相当于保健因素，而被尊重和实现自我的高层需求则属于激励因素。
一般说来，柔性管理主要满足员工的高层次需求，因而具有有效的激励作用。
4柔性管理与刚性管理的区别
不论从管理理论还是从管理实践来看，柔性管理与刚性管理的分歧无处不在。
在理论上，泰罗的科学管理理论将人看作“经济人”、“机器的附件”，强调组织权威和专业分工。
而梅奥的行为科学理论则认为：
人是“社会人”，提高生产效率的关键是满足员工的社会欲望，提高工人的士气，而不是纪律的强制和物质的激励。
上述两个管理理论的对立，其实质是刚性管理与柔性管理的对立。
同样，在实践上，美国的管理总体上较重视战略、结构、体制等硬性因素，却往往忽视组织的共同价值观、作风、人员、技巧等软性因素。
但一些亚洲国家（如新加坡、韩国）的企业管理，就比较重视企业的思想、文化及精神等“软件”。
具体地说，刚性管理与柔性管理主要有以下区别：
4.1基础不同
从其定义可看出，刚性管理的基础是组织权威，它所依靠的主要是组织制度和职责权力。
管理者的作用主要在于命令、监督与控制。
柔性管理的基础则是基于员工对组织行为规范、规章制度的认知、理解与内化，它所依靠的是组织的共同价值观和心理文化氛围。
管理者的作用主要在于启发、引导和支持。
4.2适用对象不同
刚性管理适用于主要追求低层次需求的员工，适用于对创造性要求较低的、衡量标准容易量化的工作。
这类员工往往希望有正规的组织与规章条例来要求自己，而不愿参与问题的决策并承担责任。
而当员工的低层次需求基本得到满足，高层次需求成为优势动机，工作标准不易量化且对革新要求较高时，员工往往欢迎柔性管理以获得更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。
刚性管理是管理工作的前提和基础，完全没有规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的，柔性管理也必然丧失其立足点。
柔性管理是管理工作的“润滑剂”，是刚性管理的“升华”，缺乏一定的柔性管理，刚性管理亦难以深入，二者的有机结合才是高效益管理的源泉。
一个企业是以刚性管理为主、还是以柔性管理为主，则完全取决于企业员工的素质、工作的性质及企业的文化传统。
5柔性管理的优缺点
5.1柔性管理的优势
柔性管理作为一种全新的管理方式，其优势尤为明显：
（1）柔性管理满足员工的高层次需要，因而能深层次地激发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准，而且愿意挖掘其潜能，发挥其天赋，作出超常的工作成就。
（2）柔性管理有利于组织内部形成集体主义和相互协作的精神，有利于对种种失范现象形成一种“防患于未然”的机制。
5.2柔性管理的局限性
当然，柔性管理也有其局限性：
（1）柔性管理缺乏严格的工作职责分工，容易形成冲突。
（2）柔性管理缺乏明确的工作标准，工作绩效不易考核、评估等等。
6柔性管理的作用
那么我们又要问了，那么为什么要强调柔性管理呢？
我们使用刚性管理，用规范的制度去完善企业的运营不就够了吗？
柔性管理是不是没有必要了呢？
我来举个例子。
太阳公公和风比赛，他们看到路上一个年轻人，说看谁先让他脱衣。
首先是风出场，风猛烈地对着年轻人吹，只见年轻人拼命地用力裹。
后来太阳公公出场了，他用力地照射在年轻人身上，年轻人觉得太热了，自然就脱了衣服。
风用的方式好比我们传统意义上的用制度管理，目标明确，方式也很直接。
而太阳用的方式好比柔性管理，关键的问题是人心的问题。
人的心一直在变化，而管理的核心是掌握员工所需，所思，所想的问题。
由于柔性管理这些特性决定了柔性管理有以下基本作用：
6.1激发人的创造性
在工业社会，主要财富来源于资产，而知识经济时代的主要财富来源于知识。
知识根据其存在形式，可分为显性知识和隐性知识，前者主要是指以专利、科学发明和特殊技术等形式存在的知识，后者则指员工的创造性知识、思想的体现。
显性知识人所共知，而隐性知识只存在于员工的头脑中，难以掌握和控制。
要让员工自觉、自愿地将自己的知识、思想奉献给企业，实现“知识共享”，单靠“刚性管理”不行，只能通过“柔性管理”。
6.2适应瞬息万变的外部环境
知识经济时代是信息爆炸的时代，外部环境的易变性与复杂性一方面要求战略决策者必须整合各类专业人员的智慧；
另一方面又要求战略决策的出台必须快速。
这意味着必须打破严格部门分工的界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，而不必层层请示。
因而仅仅靠规章制度难以有效地管理该类组织，而只有通过“柔性管理”，才能提供“人尽其才”的机制和环境，才能迅速准确做出决策，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
6.3满足柔性生产的需要
在知识经济时代，人们的消费观念、消费习惯等也不断地变化，满足“个性消费者”的需要，这是当代生产经营的必然趋势。
知识型企业生产组织上的这种巨大变化必然要反映到管理模式上来，导致管理模式的转化，使“柔性管理”成为必然。
7怎样做好人力资源的柔性管理
7.1建立柔性的组织结构
传统的组织结构是金字塔型的，其组织层次过多，信息传递渠道过长，反应迟缓；
各部门相互隔离、信息流动容易受阻；
上下级之间的信息传递常常被扭曲，极易导致失真。
实行柔性管理的组织则应建立以网络型的扁平化组织结构代替传统的多层次的垂直型组织结构，由于管理层次少，所以提高了信息传递的速度和工作效率，并加强了各职能部门之间的相互沟通，提高了组织整体系统的反应灵敏度，从而使组织的各项工作能够迅速适应不同员工的不同需要。
7.2实行柔性的组织管理
在组织中有管理者、管理对象，这些管理关系的实质是人对人的管理，管理的绩效在于调动人的主动性、积极性和创造性。
因此组织要有明确的发展目标和发展理念、建立一支学习研究型的员工队伍、建立一套员工自主管理的民主机制、建立和健全上下左右沟通和交流的制度，营造一个和谐的工作环境。
同时要注意对组织中的非正式群体的引导，使其成为组织发展中的正面力量。
7.3制定柔性的绩效考核指标
目前许多组织仍然采用的是“过程管理”的管理方式，即上级对下级进行全程“监控”、全面考核并具体指导。
这样一来，往往上级其实是做了下级的“助手”，把大量的精力都浪费到了本属于下级工作范围的具体事务上了。
组织应该采用目标管理这种柔性管理方法进行组织的绩效考核，使上下级之间能够做到分工明确、目标清晰，即使员工有充分的发挥空间施展自己的能力和才干，又便于上级主管对下级员工进行有效管理和绩效考核，从而达到人力资源管理中“把合适的人放在合适的岗位上”的理想境界。
7.4建立柔性的激励机制
传统的激励机制大多以工资福利政策“一刀切”的方式来体现，不仅没有起到激励员工的作用，反而在员工中产生很多消极影响。
在激励机制设计中融入柔性管理思想，就是在设计组织的薪酬体系时，充分考虑各类员工的工作性质，特别是那些从事创造性活动的高素质员工；
由于创造性活动往往是一个探索过程，其间充满了不确定性和偶然性，且智力活动本身也难以计量，所以创造性工作难以量化。
如果硬性量化并以此作为激励依据，势必会挫伤这些员工的积极性和创造性，抑制其潜能的发挥。
因此运用柔性管理设计组织的薪酬体系时，要充分体现奖酬机制上的柔性化，是达到激励员工做好本职工作这一目的的有效途径。
实施中不仅要注重对员工物质上的奖励，组织还应更加注重对员工在精神上的嘉奖；
另外还可以通过扩大和丰富工作内容，提高工作的挑战性等对员工进行激励。
这样才能激发员工的工作积极性，充分发挥他们的才智和潜能。
7.5健全全员培训制度
传统的组织培训方式比较类似于传统的中小学学校教育，即“填鸭式”的灌输型培训方式，培训课程的组织往往是所有工作人员全部参加，但是由于员工的知识层次、学习能力和学习需要各不相同，这种培训往往最后都流于形式，白白的浪费了人力、物力和财力。
当今时代，建立一支高素质的员工队伍是实施人力资源柔性管理模式的关键。
现代组织发展要求管理人员和工作人员都必须懂得现代科学管理知识，熟练掌握多种技能技巧，在信息网络化的条件下具有独立处理问题和分析问题的能力。
一个人力资源柔性管理的组织首先应该是学习型组织。
通过不断地学习，及时获取项目所需的新知识和新技能。
如果说刚性管理如同铁板钉钉一样坚决，那么柔性管理如水，渗透到管理的方方面面。
柔性管理包含了企业文化、薪酬福利、绩效管理等方面。
如何做到柔性管理呢？
首先，我们要有柔性管理的意识，从管理的各个环节要把握大方向。
往小的说，在公司待人接物方面，上级对下级的谈话尤为关键。
我想到曾经有一位美国总统，他的秘书办事不力，每天却专心打扮。
他有一次看到她，就说：
今天打扮得很得体，如果你办事和你的脸蛋一样漂亮就好了。
自此后，他的秘书就专心地办事，工作效率和积极性显著提高。
这个就是我们所说的柔性管理，如果是刚性管理，那么直接扣钱，甚至是炒鱿鱼。
刚性管理可以规范企业的整理运营，但是不能带来好的效应。
而柔性管理可以弥补制度的缺失，但是不能替代刚性管理。
尤其是大的企业，标准化的作业流程规范了企业的运营。
柔性管理一些界定比较含糊，模棱两可，不可以用于企业宏观的管理，只能运用于部分微观的个体。
其次，我们要懂得把握柔性管理的方式。
比如说有一定规模的大型企业，可以开设休息室，里面可以准备点饮料和点心。
因为很多创意的点子就在喝咖啡的时候产生。
表面上看，开设休息室和工作无关，其实可以创造更大的价值。
这一点，谷歌做的做好，其中还建有健身房等等一应俱全。
对于有些小型的企业又在想了，那么我们应该怎么做呢？
一年里，可以开设些团队活动，比如说以部门为单位，组织去烧烤或者是唱歌，在组织建设的时候，让公司员工更多地了解与互动，增强团队的凝聚力。
在上海，单位可以组织一起去江浙一至二日游，价格实惠，而且可以作为对员工的福利一起使用。
最后，管理者要提高自己管理水平，总结经验教训，完善柔性管理。
作为管理者，自己要严格要求自己，树立良好的榜样作用，带动其他员工积极地为了公司的强盛而努力。
要以自己的实际行动产生巨大的影响力与号召力。
柔性管理，如大江一样宽博，而我们都在管理的船上，如何驾驭好船，让它更安全更快地进入更远的港湾，是我们管理者要思索的问题。
总之，组织中人力资源柔性管理是一种内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚的新型管理模式，更注重员工的主动性、积极性和创造性。
但人力资源柔性管理并不排斥刚性管理的成分，而是对传统组织中的人力资源管理重物轻人、手段强硬、缺乏弹性的辩证否定，是一种扬弃。
只有这样，才能让组织中的人力资源发挥出更大的作用。
8中国人力资源的柔性管理现状以及相应的解决方案
8.1中国人力资源的柔性管理现状
对于中国企业而言，由于长期在计划经济的指导下，企业产品结构不合理，造成生产能力过剩。
这时仅靠提高效率、降低成本和改进质量是不够的，企业需要寻找新的出路。
另一方面，由于市场变化加快，产品的生命周期缩短，顾客需要更多特色化、多样化、个性化的产品。
再者，员工对企业的发展显得越来越重要，充分发挥员工的潜能和创新能力是企业发展的根本。
而只有柔性管理才能使企业具有更快推出新产品和新服务；
顾客具有更大的选择性；
企业的竞争力和员工满意度得以提高；
企业快速反应能力增强等优势，企业才能够快速适应日趋多元、快变、无法预测的市场竞争体系的能力。
中国的企业如小天鹅公司、海尔公司、科龙公司、邯钢公司、长虹集团、巨人集团、红苹果集团等的管理多数仍处于初级管理水平，虽然部分企业巳开始尝试进行柔性管理，但由于中国企业对柔性管理缺乏正确的认识，造成柔性管理并没有在多数企业发挥其有效性，影响了中国企业管理水平的发展，造成中国企业管理国际竞争力较低，中国企业开展柔性管理具有如下阻碍因素：
（1）缺乏柔性组织。
柔性管理要求对企业外部环境因素变化具有响应能力和对企业内部因素变化具有应对能力，不仅要对多变市场中顾客需求变化具有灵活快速的响应能力，而且要对企业内部人、财、物、信息等各生产要素的变化有及时的适应能力。
企业需要设置一种结构扁平化、多极化、智能化、网络化、虚拟化、外部导向的灵活组织才能使这一新的管理方式得以实现，然而中国多数企业刚刚进入市场经济轨道，还没有脱离计划经济的惯性，企业仍多采用金字塔型组织机构设置形式，虽然这种刚性结构效率高，便于指挥，但这种形式层次过多，分工过细，固定不变，易造成部门之问关系不紧密，等级过于森严，信息反馈慢，沟通比较难，保守性较大，灵活性较小，这必然影响企业管理系统对企业内外因素的变化的信息沟通和快速反应能力，即企业无法随时掌握
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