自考《人力资源管理一》笔记及历年真题Word格式.docx
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1、工作分析与工作设计2、人力资源规划3、招募与甄选4、培训与开发5、绩效考核
6、薪酬、奖金和福利
8．人力资源管理的四种模式（多选）（具体的为单选）：
第一种：
产业（工业）模式，20世纪50年代之前，这一时期心理测验的发展、科学管理运动对工作的科学研究和劳动力短缺所导致的社会需求，为科学的人员选拔提供了理论和技术方面的保障。
第二种：
投资模式，20世纪60-70年代，主要关注劳工关系的协调。
第三种：
参与模式，20世纪80-90年代，在对人的管理中更多地采用参与、民主的方式。
第四种；
高灵活性模式，20世纪90年代，因此，借助于“外脑”、聘请顾问、人力资源管理外包化、灵活的雇佣关系和工作时间、多样的报酬和福利方案、权变的组织结构和权力分配等日益盛行。
9．人力资源管理从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段：
初级阶段、人事管理阶段、人力资源管理阶段和战略人力资源管理阶段。
一、初级阶段：
以劳动关系改善和劳动效率提高为中心（单选）
术语：
劳工关系、工业关系、雇佣关系、劳动管理、人力管理、人事管理等。
泰勒,“经济人”1920年工作分析制度得到美国国家人事协会的正式肯定并开始推广。
这一阶段的管理中心：
是如何通过科学的工作方法来提高人的劳动效率，大部分的实践活动都是围绕劳工关系展开的。
二、人事管理阶段：
以工作为中心（单选）
主题是：
工作分析、心理测验、绩效考核、职业生涯、管理开发等。
这个阶段的这些管理模型以工作为中心和管理
三、人力资源管理阶段：
人与工作的相互适应（单选）
术语：
组织变革、企业文化、员工权利、灵活的薪酬制度和管理制度、全员持股方案等。
人力资源管理更多地转变为人与工作的相互适应，其把人的发展和企业的发展有机地联系在一起，人力资源管理是以人为中心的管理，强调工作为人服务（包括客户和员工），人是最大的资本和资源。
四、战略人力资源管理阶段：
人力资源管理提升到企业战略的高度（单选）
20世纪后期人力资源管理成为整个企业管理的核心。
人力资源战略是一种职能战略。
人力资源管理就是制定、实施和监控这种人力资源战略的过程，人力资源战略管理的目的就是要实现企业人力资源管理活动与企业战略的一致。
舒勒认为人力资源战略可以分为三种：
累积型：
以终身雇佣为原则；
效用型：
以个人为基础的薪酬；
协助型：
介于积累型和效用型战略之间。
10．人力资源战略的特征（简答）：
1）人力资源战略提出总体方向，包括各种方案或者活动计划，涉及多种职能，有时时限会超过一年。
2）人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。
3）人力资源战略要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。
11．人力资源战略与企业战略的关系类型可以划分为三种（单选）：
1、整体型：
这是人力资源战略制定的首选方法。
（单选）企业战略与人力资源战略之间有一种动态的、全面的、持续的联系，不存在先后的顺序。
2、双向的
人力资源战略和企业战略是分开的，但是是同时制定的。
双向型与整体型最大的差异表现在制定的步骤上的先后。
人力资源部门往往处于较为被动的地位
3、独立型
目前最为常见的实施方法（单选）
12．人力资源管理面临的现实挑战（简答）：
1）经济全球化的冲击。
2）多元文化的融合与冲突。
3）信息技术的全面渗透。
4）人才的激烈争夺。
13．人力资源管理的发展趋势（简答）
１）人力资源管理全面参与组织的战略管理过程
２）人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁
人才租赁是指人才租赁公司通过合同的形式吸收、储备人才，然后根据用人单位的需要，与用人单位签订租赁合同。
３）直线管理部门承担人力资源管理的职责
４）政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致
人才租赁：
是指人才租赁公司通过合同的形式吸收、储备人才，然后根据用人单位的需要，与用人单位签订租赁合同。
变革中最引人注目的是改变公务员的终身雇佣制度和长俸制度，开始逐步实行有弹性的入职和离职制度，建立以工作表现为基础的激励机制。
14．美国人力资源管理专家诺伊提出的人力资源管理者应具备的能力：
（多选）
1）经营能力2）专业技术知识与能力3）变革管理能力4）综合能力
第二章工作分析
15．工作分析简史（选择）
1、古代的工作分析思想
工作分析的思想萌芽在苏格拉底时代，苏格拉底提出人与工作匹配的最初思想。
2、近代的工作分析思想
现代工作分析思想起源于美国。
泰罗对工作分析研究的主要贡献是：
①寻找最佳的工作方法。
②采用物质刺激来维持工人的积极性。
第一次世界大战期间，美国设立了“军队人事分类委员会”工作分析一词便开始使用。
1920年，美国国家人画协会规定把工作分析定义为一种处理方法。
16．工作分析的基本概念分两大部分：
（名词、选择）
第一部分即个人层面的相关概念：
要素→任务→职责→职位→职务→职业→职业生涯（横向）
第二部分即组织层面的相关概念：
职组、职系（横向）；
职等、职级（纵向）
要素：
是指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。
任务：
是指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合。
职责：
是指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。
职位：
有时也称岗位，是指明某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合。
职务：
是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。
职业：
是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。
职业生涯：
指的是个人在一生中所经历或将要经历的曾拥有过的职们、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和。
职级：
是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。
职等：
是指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。
17．工作分析的定义（名词）
工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的责任以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。
职位说明书对应包括两大部分：
工作描述和工作规范。
18．理解工作分析的定义可以从三个方面进行（简答）：
１）工作分析是一个过程。
通过选用合适的方法，全面收集与工作相关的信息。
２）这里的信息主要围绕两个方面，一是关于工作本身的描述（工作说明书），包括职位名称、直属上级、工作职责、工作联系等方面的内容；
二是关于任职资格方面的内容（工作规范），包括承担该项工作需要的学历、经验、知识、技能等方面的内容。
３）工作分析的最终产出为职位说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容。
19．工作分析的内容（八方面的信息）（选择）
Who:
谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业素质等资格要求。
What:
做什么，即该项工作的工作内容是什么，需要承担哪些责任。
whom:
为谁做，即客户是谁。
这里的客户包括外部客户和内部客户。
内部客户指组织内与从事该工作的人有直接关系的人员－上级、下属、同事、客户等。
Why:
为什么做，即从事该项工作的目的是什么。
When:
该项工作的时间要求。
Where:
该项工作的地点、环境要求等。
How:
如何从实该项工作，也就是工作的程序、规范以及为需要的权力和支持等方面的内容。
Howmuch:
为该项工作所需支付的费用、报酬等。
20．工作分析的意义（简答、论述）：
1）为人力资源管理各项功能决策提供基础。
2）通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。
3）通过对工作职责、工作流程的分析，达到“人尽其才”的效果。
4）通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。
5）科学评估员工的绩效，有效地激励员工。
21．工作分析的作用：
①人力资源规划：
保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。
②招聘与甄选：
能够明确地规定工作职务的近期和长期目标，掌握工作任务的静态和动态特点。
③员工的任用与配置：
把最合适的人安排到适当的职位上的任务。
④培训：
明确从事的工作所应具备的技能、知识和各种心理条件。
⑤绩效评估：
根据工作分析的结果，可以制定各项工作职责的客观标准和考核依据，使得绩效评估工作有章可依。
⑥薪酬设计
⑦职业生涯设计
22．工作分析的原则（选择）
1）目的原则2）职位原则3）参与原则4）经济原则5）系统原则6）动态原则
23．工作分析基本分析方法（简答）
1）观察法这是工作分析中最简单的一种方法。
（选择）
观察法主要适用于工作过程和工作结果容易观察的工作。
应用观察法需要注意一个现象，即“霍桑效应”。
在运用观察法时需要注意以下几个原则：
（记住标题）
①稳定原则；
②信任原则；
③隐蔽原则；
④详尽原则；
⑤代表原则；
⑥沟通原则。
2）访谈法是工作分析中经常要用到的一种方法
运用时需要把握几个原则（记住标题）：
①尊重原则；
②互动原则；
③倾听原则。
3）问卷法（1、开放式样2、封闭式）
优点在于可以面面俱到；
规范化、数量化；
准确规范、含义清晰；
成本低
4）写实法
常见的写实分析方法：
工作日志法（员工每天必须抽出一部分时间用天写工作日志）和主管人员分析法。
5）参与法
所以，从获得工作分析资料的质量方面而言，这种方法比前几种方法效果好。
但是这种方法往往受到很多主观和客观条件的制约，难以实施。
24．工作分析流程（论述）：
准备阶段→收集信息→分析阶段（整个的核心）→描述阶段→运用阶段→反馈调整
1）预备阶段，这一阶段解决的问题有：
1、获得管理层的核准2、取得员工的认同3、建立工作分析小组4、明确工作分析的总目标和任务5、明确工作分析的目的6、明确分析对象7、建立良好的工作关系。
2）收集信息阶段，包括：
1、选择信息来源（应留意：
1、不同层次的信息提供者所提供的信息存在不同程度的差别；
2、应站在公正的角度听取不同的信息；
3、要结合实际）2、。
选择收集信息的方法和系统（方法有：
1、观察法；
2、访谈法；
3、问卷调查法）3、确定收集信息的原则4、确定信息收集的内容（包括：
1、工作活动信息2、工作中人的行为信息3、工作中所使用的机器人4、工作的绩效标准信息5、工作背景信息6、对工作人员的要求信息）
3）分析阶段，是工作分析的核心阶段（包括四个方面的分析：
①工作名称分析②工作规范分析③工作环境分析④从事工作条件分析（包括：
1、工作知识2、智力要求3、纯熟及精确度4、经验5、教育与练习6、身体要求7、工作胜任能力））
4）描述阶段，通常工作分析所获得的信息可以职位说明书（工作说明书、工作规范）、业绩指标。
薪酬标准以及工作分类依据等四种书面形式来表示，其中职位说明书是重点。
5）运用阶段，主要有两部份：
1、培训运用工作分析结果人员；
2、根据工作分析的结果制定各种详细的应用文件
6）反馈与调整阶段
25．结构化工作分析方法
结构化工作分析方法一般是采用问卷的形式；
结构化工作分析方法最大的特点就是可以利用计算机来对工作的信息进行定量分析。
26．职位分析问卷法（PAQ），是由麦考密克、珍纳尔与米查姆设计的。
它围绕任职者进行信息收集，以对任职者从事工作需要进行的活动进行统计分析为基础。
１．职位分析问卷的项目：
1）信息输入2）心理过程3）工作输出4）人际活动5）工作情景与职务关系6）其他方面
２．职位分析问卷分的评分标准：
1）信息使用度（U）2）耗费时间（T）3）适用性（A）4）对工作的重要程度（I）5）发生的可能性（P）6）特别计分（S）
３．职位分析问卷法的优缺点：
优点：
它按照五个基本领域将工作进行了排序，并且提供了一种量化的分数顺序。
这五个基本领域是：
1）是否负有决策/沟通/社会方面的责任2）是否执行熟练的技能性活动3）是否伴随有相应的身体活动4）是否操纵汽车/设备5）是否需要对信息进行加工。
缺点：
1）由于职位分析问卷没有对职位的特定工作活动进行描述，因此，职位行为的共同属性使得任务之间差异比较模糊。
2）职位分析问卷的可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能够理解其中的项目，这势必对问卷的使用范围产生很大的限制。
27．美国劳工部工作分析程序是由美国劳工部采用的工作分析方法，目的在于找到一种能够对不起不同工作进行量化并划分等级的方法。
它的核心是对于每一项工作都按照任职者和信息、人、物这三者之间的关系来进行等级划分。
28．功能性工作分析法
功能性工作分析法所获得信息还涉及工作任务、目的以及工作对任职者的培训要求等方面。
29．工作说明书的内容（多选）
工作说明书主要是对某一职位或岗位工作职责的说明，同事也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容。
30．在编制工作说明书的时候，需要应该注意以下问题：
（简答题）
1）获得最高管理层的支持2）明确工作说明书对管理的重要性3）工作说明书应该清晰明确、详细且简朴4）工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新
31．工作规范（名词）是指为了完成某项特定工作所须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征的目录清单。
32．工作规范的主要作用：
1）人力资源规划2）平等就业机会3）绩效评估4）培训和发展5）薪酬6）招聘与甄选
33．职位说明书包含的内容：
（职位说明书的使用：
应用）
1）职位基本信息2）职位设置目的3）在组织中的位置4）工作职责5）衡量指标6）工作环境与条件7）任职资格标准
34．工作设计的思想
根据组织的发展状况和任务要求，把工作任务进行重新组合，设计成符合员工特点的职位，这样工作分析就进一步深化为工作设计。
35．工作设计的三种方法（简答）：
一、工作轮换
工作轮换，也称为交叉培训法，就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。
在于通过丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工的自身竞争力。
1）会使培训费用上升
2）当员工在原先的岗位上工作效率已经很高时，如果这时将其轮换到另一个工作岗位，势必会影响到组织的现有生产力。
3）需重新适应和调整自己与周围人的关系，这需要管理人员付出很多精力来处理这些来自人际关系方面的问题。
二、工作扩大化
即我们所说的横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化。
三、工作丰富化（纵向扩展）
工作丰富化的措施（简答）
1）任务组合，即尽可能把独立的和不同的工作合成一个整体
2）构建自然的工作单元，即尽可能让集体工作构成一个完整的和有意义的整体
3）建立员工—客户关系，即使产品的生产者与使用者相联系
4）纵向的工作联系，即尽可能给予生产者计划、参与、控制自己工作的权利
5）开通信息反馈渠道，尽可能让生产者获得更多的有关生产结果的信息。
第三章人力资源规划
36.人力资源规划的定义
人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点。
1、从广义上，人力资源规划是“根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动”。
2、从狭义上，人力资源规划是根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需要
37.人力资源规划狭义定义包含三个含义：
1）人力资源的制定依据是组织的战略目标和外部环境。
2）保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
3）人力资源规划在实现组织目标的同时，也满意个人利益。
38.人力资源规划的目标（简答）：
1）总体目标是尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标服务。
2）具体表现在：
1、获取并保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。
2、充分利用现有人力资源，为其他各项工作提供良好的基础。
3、在供求发生失衡前，调整组织人力资源需求减少支出。
4、保持合理配置，为优化业务规划提供支持。
5、增强组织适应未知环境能力，为实现战略目标提供保障。
6、减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖。
39.人力资源规划应解决的基本问题（简答）：
1）组织人力资源现状、数量、质量、结构
2）组织为实现战略目标对人力资源的要求
3）如何进行人力资源预测
4）如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。
40.人力资源规划的作用（简答）：
1）是组织战略规划的核心部分
2）是组织适应动态发展需要的重要条件
3）是各项人力资源管理实践的起点和重要依据
4）有助于控制人工成本（人工成本中最大的支出是工资）
5）有助于调动员工的积极性
41.人力资源规划分为（选择）：
1、长期规划，是5-10年或更长的战略性计划，比较抽象。
2、中期规划，介于长期和短期之间，对组织人力资规划具有方向性和指导作用。
3、短期规划，是1-3年的执行计划，一般而言任务清晰、目标明确，是中长期规划的贯彻和落实。
42.人力资源规划一般从哪两个方面入手：
一方面侧重对组织的发展态势、工作内容、任职要求以及内部人力资源现状进行分析；
另一方面，对组织未来的人力资源需求和劳动力市场相关人力资源的供求趋势进行科学的预测，以便为人员的增减补充做出全面而周到的安排。
组织的人力资源规划分两个层次：
1）总体规划2）详细规划
43.人力资规划（详细规划）包括的内容（选择）：
1、岗位职务规划组织要依据自己的近远期目标、劳动生产率、技校设备工艺要求等状况确定相应的组织机构工作标准与规范，进而制定定岗定编计划。
2、人员配置规划（包括：
①人力分配规划；
②晋升规划；
③调配规划；
④招聘规划；
⑤退休解聘规划）
3、人员补充规划
4、教育培训规划
5、薪酬激励规划
6、职业生涯规划
44.制定人力资源规划的原则（简答）：
1）兼顾性原则2）合法性原则3）实效性原则4）发展性原则
45.人力资源规划的流程（阶段）：
（简答（三个阶段）、论述加包括内的内容）
1）人力资源规划的分析阶段（包括：
1、对组织的内外部环境进行分析；
2、分析组织现有人力资源状况）
2）制定阶段（包括：
1、猜测人力资源需求；
2、猜测人力资源供应；
3、制定人力资源供求政策；
4、制定人力资源的各项规划）
3）评估阶段（包括人力资源规划的调整和人力资源规划的评估；
主要是对有效性进行评估）
46.人力资源需求预测是人力资源主管根据组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合考虑了各种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动。
47.影响组织人力资源需求的因素有（简答）：
1）组织外部环境因素
2）组织内部因素组织的战略目标规划是影响人力资源需求最重要的因素（选择）
3）人力资源自身因素
48.确定人力资源需求的程序（理解）
1）现实人力资源需求猜测
（１）根据植物分析的结果来确定职务编制和人员配置。
（２）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求。
（３）就上述统计结论部门管理者进行讨论，修正统计结论，该统计结论就是现实得人力资源需求。
2）未来人力资源需求猜测
（１）根据组织发展规划，确定各部门的工作量
（２）根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，并进行汇总统计。
该统计结论即为未来人力资源需求。
3）未来流失人力资源猜测
（１）对预测期内退休的人员进行统计。
（２）根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。
（３）将统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源预测。
将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总，即得组织整体人力资源需求预测。
49.人力资源需求的预测方法（应用）：
1）德尔菲（Delphi）法及其应用原则（简答）
由美国兰德公司于20世纪50年代发明，是一种定性预测技术，此方法一般采用问卷调查方式
2）经验判定法的含义及应用要点（简答）
是一种主观预测的方法，即管理人员凭借自己的经验。
此方法完全依靠管理人员的个人经验，所以预测结果的准确性不能得到保证。
3）趋势分析法的基本思想及步骤（简答）
4）比率分析法
5）散点分析法（scatterplot）
5）回归预测法
7）计算机预测法
是组织人力资源需求预测技术中最复杂也是最精确的一种方法，但目前还没有一种被大家公认的通用软件系统被广泛应用于人力资源需求预测中。
50.影响人力资源供给的因素分为：
1）地区性因素：
组织所在地区的就业水平、就业观念；
组织所在地区和邻近地区的人口密度；
组织所在地区的科技文化教育水平；
组织所在地区的人力资源供给状况；
组织所在地区对人们的吸引力；
组织所在地区的住房、交通、生活条件；
组织本身对人们的吸引力；
竞争对手劳动力的需求状况。
2）全国性因素：
全国劳动人口的增长趋势；
全国对各类人员的需求程度；
各类学校的毕业生规模与结构；
教育制度变革所产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响；
国家就业法规、政策的影响。
51.组织人力资源供给来自两个方面：
1）组织内部2）组织外部。
组织人力资源供给预测也包括两个方面：
组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测。
人力资源预测
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