团队沟通与冲突管理Word文档格式.docx
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知识碰撞火花的观念
企业的竞争优势。
企业没有知识碰撞过程，策略都是空谈。
因此，关键在知识管理文化，它可以加速主导的成功。
1.知识的碰撞产生创新
知识管理要经过传递才能让知识保留下来，而知识要经过碰撞才能够产生新的知识、产生火花。
什么是碰撞？
例如甲有一种想法，乙有另一种想法，甲如果只把自己的想法闷在肚子里面，乙也不把自己的想法说出来，则甲乙两个人永远擦不出火花来。
甲把自己的想法讲出来，乙也把自己的想法讲出来，大家互相切磋，可能就冒出了第三种想法、第四种想法、第五种想法，到后来，甲再把第三种想法、第四种想法，第五种想法等等告诉乙，通过与乙的交流，又可能产生第六种想法、第七种想法、第八种想法等等，这就是碰撞。
将自己的想法讲出来给别人参考，别人也将自己的想法讲出来，就可能从对方得到灵感来刺激新想法的产生。
2.碰撞需要足够的知识
没有足够的知识怎么去碰撞？
所以碰撞要有足够的知识，同时还需要管理的知识才能够经过碰撞产生火花。
图1-1知识碰撞产生火花观念图
{案例}…
三达摩公司下属的销售团队由许多营业处组成，营业部一般有一位主管经理和三个业务员，公司为了让业务人员在知识的碰撞中产生创新，要求每一季所有的业务人员都回公司，用三天的时间集中学习讨论。
他们公司要求营业部的经理每三个月做一个PPT（幻灯片），这个PPT可以是成功的案例，也可以是失败的案例，例如一个PPT是讲在业务上跟某公司几月几号开始接触、重点放在了什么环节、操作的过程怎样、竞争对手又是怎么做的、执行的时间长度、采取的策略等等，然后将这个案例带来的思考写出来，等每一季所有的业务人员回来后，每一个营业处就花三个小时，一个小时讲案例，两个小时大家讨论、点评、产生碰撞。
大家各抒己见，做沙盘推演，所以这家公司的业务人员素质很高。
通过这种传递，一个人的经验不仅变成了一个人的经验，一个营业处的经验不仅变成了一个营业处的经验，而是变成公司里所有的业务人员、所有的营业处的经验。
经验与知识的传递共享
1.团队间的学习心智
学习心智并不是聪明程度，也不是智力分数或遗传因素，当然，学习的接受能力、分析能力、感悟能力都是学习心智的构成因素，但作为成人，实际上，学习的认可度，也就是对学习的看中程度是最重要的，如果认为成年了，不需要太卖力学习，或学习只是一个借口，则学习的心智就不可能发挥作用。
2.团队间的成长方式
曾经有一份调查报告指出，美国企业的高阶主管一年看30本书，美国的中阶管理人员一年看50本书。
国内的许多企业主管管理常以时间紧迫作为继续学习的借口，这在终身学习的时代必然是不可取的。
作为团队，成员的成长方式是多样的，可以是阅读书籍，也可以通过座谈会、讨论会、交流会或考察学习等途径实现，也可以是多种形式相结合的学习模式，最主要的是要“找点时间，找点空闲”，让终身学习从每一天做起，只有个人不断成长，整个团队才能不断成长
有一个樵夫买了一把斧头到森林里去砍柴，结果第一天砍了100棵树，第二天砍了90棵，第三天砍了80棵，第四天砍了70棵。
成绩每况愈下，别人就提醒他，你应该停下来把斧头好好磨一下了。
那个樵夫说：
“哎呀，我现在每天都忙得要死，砍柴的时间都已经不够了，我哪里还有这个时间来磨斧头啊？
”和这个柴夫一样，国内的很多高阶主管人员认为自己现在忙得要死，没有时间去学习。
3.团队间的经验传递
图1-2经验与知识的传递共享模式图
{图解}…
在这个过程中，学习心智可以和成长方式相互发生作用，成长方式和经验传递也可以相互发生关系，同样，经验传递和学习心智之间也有互动关系，这三个因素共同作用，最后就能构建出企业团队的经验与知识的传递共享。
自己所拥有的知识不告诉别人，就不可能让别人接受和继承，同样，别人的知识也闭塞起来，大家都闭门造车，各自在实践中摸索经验总结知识，则知识的积累就会非常缓慢。
在信息时代，如果不能快速地学习和相互传递知识，那么成员自身会被淘汰，甚至团队被整个市场淘汰都是毫不奇怪的。
团队成员不能每天忙于日常的工作，团队的每个人都需要不断地吸收，不断地成长，通过传递更要让团队的所有人都成长起来，只有这样，成员的利用价值才能延伸，而团队也才能越来越扎实。
东莞有一家叫广上科技的企业，这家企业要求所有的主管每月看一本书，然后把心得报告于每月28日上交公司，公司就把这些文章分门别类，然后放在学习网上供大家一起看，有时候，还要求大家对重要书籍的学习做报告，并将这些内容列入绩效考核。
三个月以后，公司要求这些主管将看过的书交到人力资源部，然后在企业的餐厅中以三分之一的价格出售给企业员工，给员工提供学习的机会，通过这个学习平台，最终实现了知识的学习与传递。
有的人自己不愿意学习，也不愿意从别人身上学习，甚至别人的学习成果传递给他也不愿意接受，那么这个人又如何会进步呢？
作为团队，每个人不能只用自己的经验来处理事情，要通过不断地学习掌握新的知识来处理现在的事情，大家要有自觉性，让知识累积的速度一定要比别人快，一定要经过碰撞，也一定要传递，然后再把养分分散出去，变成每个人拥有的知识，也变成整个团队都拥有的知识。
大家互相沟通，这种正确的学习心智和学习态度是整个团队健康成长的必要条件。
自检1-1
请对照经验与知识的传递共享的三大特征，检查一下你认为你的团队在哪些方面还需改进，并提出你的改进计划。
特征
实际情况
改进计划
学习心智
成长方式
经验传递
第二讲团队沟通与管理
团队沟通的注意点
企业团队的工作不可能由单独的个人完成，需要沟通协调。
协调的“协”字很有特点，它的左边是“十”，就像一个站立而展开双手的人，右边是办事的“办”，如果将“协”字写作繁体字，则右面是三个力量的“力”字，这象征了不可能只有单独一个人能把事情搞好，需要大家在一起手拉着手来把事情给搞定，这就需要企业团队横向发生关联性，这就是沟通。
沟通是要传递出信息的，这种信息可以是语言，可以是语调，也可以是肢体的动作，而传递出的则是人内心的感觉。
团队的协调工作和凝聚力的增强必须经过沟通，了解到别人的想法，认同别人，或者是能够接受别人，才能够把团队的力量变成整体力量。
如果不去沟通，则团队就会变成团体，变成个体。
告知、交换、沟通的区别可以用表2-1加以说明：
概念
含义
侧重点
告知
将自己的看法告诉对方
一方告知另一方
交换
双方将各自的看法告诉对方
双方互相告知
沟通
双方就看法达成一致的过程
达成一致
表2-1告知、交换、沟通的区别
图2-1沟通层级图
最没有互动性的沟通是通知，通知带有强烈的本位主义色彩；
其次是告知，尊重对方的选择但不让对方发表意见；
接下来是交换，双方将各自的思想互相传递给对方，但并不要求对方做出回应；
最高级的传递过程就是沟通，双方将各自的思想传递给对方后，再达成新的共同思想。
狼这种动物很擅长沟通，狼有很多特性，如果看到有一只狼出现的话，绝对不是一只，它的后面一般会有一群。
狼不会讲话，它们是通过身体的碰触，甚至低鸣来传递信息，达到沟通的目的。
狼如果要集中攻击对手，所有成年的健壮的狼会集体攻击，它们在咬死猎物之后，会退到旁边去，然后等领头狼来分配食物，如果它们其中有一两只同伴战死的话，狼群可能会先离开现场，然后等过一段时间以后再回来，一定会把同伴的尸体给带走。
所有这些行为的实现，都借助于碰触这种肢体语言来传递信息，达成共识。
人类也经常使用肢体语言来传递信息，如果一个女孩子走到她男朋友面前，摸她男朋友的脸，这代表一种亲密；
如果一个父亲摸他孩子的头，代表对孩子的关心和赞许；
如果一个主管走到某员工旁边，但他没有讲话，而是拍员工的肩膀，表示对其工作的肯定。
1.抓住沟通的要点
沟通是团队协作完成工作的必要手段，如果这项工作是工作中的独立模块，可能需要通过沟通来达成一致接口，这种接口能将每一个独立工作相互连接起来，构成团队的整体工作；
如果这项工作是工作中的交叉模块，更需要通过沟通来确定工作方式。
沟通不是把自己的说话技巧再多加强，或是为了知道别人的想法或让别人知道你的想法，沟通的意义与告知也完全不同，沟通应该是就双方的意见进行交流，并在交流的基础上达成一致的过程。
2.强调沟通的互动过程
沟通不仅仅是语言信息的表现，也包括了非语言信息的表现，例如人的肢体语言、手势、腔调、速度、语气等，只要是能传递出所要表达意思的方式，都包括在沟通的范围内，因此，沟通是一个互动的双向过程，是将个人整体的内在想法表现于外，让双方能充分了解彼此的想法，进而达成具有建设性的共识。
3.表达要易于对方理解
沟通是思想传递的过程，要沟通成功，个人思想不仅需要被传递，还需要被理解，这就要求沟通中的角色定位必须是准确的，例如以上级的口气对下级进行指派，这种角色定位就很难让沟通顺利进行。
作为团队领导，必须要对自己的角色有全方位多角度的设计，在必要的场合一定要进行角色转化才能使表达被对方快速理解。
图2-2团队领导可能需要扮演的角色
伊丽莎白女王和她的丈夫亚波列亲王之间曾经发生过一次很有趣的故事，伊丽莎白女王很关心公共事务，喜欢做社交活动，也就经常出入于公共场所。
而亚波列亲王非常低调，加之公众一般都称呼他为“伊丽莎白女王的先生”，而不是讲“伊丽莎白是亚波列亲王的老婆”，这一点也让他面子上感觉到不太好，他就更不喜欢抛头露面了。
有一天，亚波列亲王和伊丽莎白女王不得不同时去参加一个宴会，等宴会进行到一半的时候，亚波列亲王就先离开了，女王则继续留下。
晚上很晚的时候女王才回到皇宫的卧室，然后敲门，亚波列亲王听到敲门声问是谁啊，女王回答说：
“我是女王，请开门。
”亚波列没有开门，过了一会儿，女王就觉得不对劲了，再敲，亚波列亲王又问是谁，伊丽莎白女王回答说“我是伊丽莎白，你的妻子。
”亚波列才很高兴地把门打开。
女王应该在什么地方扮演女王角色，在什么地方扮演妻子的角色，是由不同的场合决定的。
当她回到家里后，角色就需要进行一定的转变，就像父亲跟儿子沟通，有的时候需要扮演父亲的角色，有的时候需要扮演法官的角色，有的时候需要扮演老师的角色，还有的时候需要扮演小朋友的角色。
在不同的场合需要扮演不同的角色，不同的角色才能让沟通变得易于理解。
4.巧妙使用传递技巧
在沟通过程中，所有传递于沟通者之间的，除了信息本身外，还有传递的方式，例如手势、肢体语言、态度、积极性等等，甚至语调、氛围等因素也对沟通的最终结果有影响，所以在企业团队的工作区，应该设立一个独立的沟通区域，这个区域可以是封闭的一间小屋，其内部甚至可以配置咖啡等饮料，但不能有服务生或其他杂人待在里面，很多企业虽然设有沟通厅，而且有咖啡等饮料，但又安排了专业的服务生进行服务，这实际上对沟通是不利的，所以，“巧妙”的技巧设计，这中间的度是需要用心把握的。
沟通失败的原因分析如表2-2所示：
项次
原因
具体表现
1
时间
沟通安排在即将午餐的时候，每个人都饥肠辘辘，无心沟通
2
地点
沟通地点设在经理办公室，致使沟通频繁被打断，无法正常进行
3
沟通的技能
发言混乱，既不知如何表意，又不知如何引退，致使沟通失败
4
沟通前的准备工作
沟通前没有通知对方相关事宜，致使沟通拖沓而无成效
5
沟通的原因、目的和结果
沟通的原因、目的和结果在进行中忽然发现皆不明确，致使沟通毫无意义、宣告失败
表2-2沟通效率不高的原因及其具体表现
自检2-1
请结合上表阅读以下事例并回答问题。
某公司员工甲因为个人的住房问题主动与其经理乙进行沟通。
谈话内容如下：
员工甲：
我想贷款买房，但是首付不够，所以很烦恼。
经理乙：
别太着急，大家可以帮你凑足首付，你还差多少钱？
不好意思，我还差很多钱。
没关系的，你说吧。
差15000元钱。
啊……
员工甲听到经理乙的“啊……”之后，就此闭嘴不语。
这次沟通以失败告终。
请你谈谈经理乙在这次沟通中犯了什么错误？
在倾听中经理乙以后应该注意什么问题？
____________________________________________
团队工作协调的注意点
去压制对方，或放弃己方原则与对方妥协。
压制就如同拍皮球一样，当压力达到一定的程度时，皮球会反弹跳起来，有的时候就会产生斗气。
妥协则是将心里的想法放到一边，这往往容易导致表面妥协，而内心仍旧不服气，结果在工作中就只求过得去，不思创新和上进。
妥协的时间久了会感到郁闷，或者总觉得在工作上不受重视，长期下来，结果会适得其反。
其实“强制”与“妥协”这两种方法，基本的出发点都是为了想要抄捷径，这两种做法都不如用整合的手法来达到双赢的结果。
在对立或不同意见中，找出彼此都能认同的更高的价值目标。
1.收集与问题相关的事实与意见
在协调的时候首先要收集与问题相关的事实、意见、数据和资料，把这些详细的数字收集起来，把某些有疑问的地方画出来，最后把这些数据和相关的事实，还有客户的意见，作为跟别人协调的时候的一个参考。
2.以组织的目标为最高原则来统合对立的意见
大家在操作的过程中，可能各持己见，有的人无意之中用了很多方法，可能口气越来越强硬，可能有的人态度变得不好，有的人用权力来压制对方。
这时就需要以组织的目标为最高的原则来统合对立的意见，组织最高原则就是大家要变好、变强的目标，要达到双赢的结果，绝对不要抄捷径，要在不同的意见中找出大家都能够认同的更高的价值目标，用更高的价值来取代大家的差异性。
很多人做协调都是要把自己的白色让别人也接受，或者自己是黑色的，也要让别人能够完全接受黑色，这是错误的观点，应该抱着把黑色或者白色变成灰色的态度，因为灰色比较靠近黑色，也比较靠近白色，也就是要能够拿别人的观点来跟自己的观点揉搓成一个新的观点，让大家都能接受。
3.考虑对方的权限、能力与立场
协调的时候要考虑对方的权限、能力和立场。
有的时候要考虑对方能否接受，能否做到。
如果给对方太多的要求，对方根本做不到，对方绝对会跟你反抗的。
同时，对方的权限可能限制了对方的活动范围，而如果协调的时候提出的要求超出了对方的权限范围，则协调就变得没有实际意义了。
立场问题是协调中需要重点沟通和把握的，作为企业团队，要以组织最高原则为总体立场，当然，不同的小团队则可能有各自小的立场，例如市场划分、薪酬提成等等，对这些关乎工作激情和工作结果的方面，要尽量协调统一均衡，但有些时候工作能力、工作熟练度、客户认可等都可以作为立场划分中的依据。
有一家公司生产的产品要全部装在锦盒中出售，这家公司在开会的时候，总经理主持会议，下面高阶主管和各部门进行沟通，其中销售部门发牢骚，认为锦盒框的制作存在很多问题，对整个公司产品的形象造成了不良影响。
这时，定做盒框的部门和镏金的部门就表示出了不满：
“有什么问题你为什么不私底下说，怎么能在总经理面前说我们的工作失误呢？
而且还将所有责任都推到我们身上。
”这两个部门就想办法据理力争，大家互不相让，沟通升级成了争吵。
由于大家站的角度不同，导致立场的不同，大家的价值观也就不同。
作为销售部门，只从销售的方面看问题，而生产部门则只分析生产的技术含量，并未过多地考虑其他因素，所以，在问题的解决过程中，需要同理心，需要尊重别人的价值观。
4.聆听对方的意见，避免争论
在与对方沟通的过程中，要聆听对方的意见，避免争论。
人们容易把沟通错误地理解为各自发表自己的观点，发表结束了，似乎沟通也就结束了，这是把重点放在了自己的嘴巴上，而不在耳朵上，虽然在有些时候，可以使用“嗯，啊，嗯，啊”等反馈来表示自己的认同，但这不一定是聆听，聆听的意思是表示要提高专心力和注意力，非常专心地听。
5.分析对方话语中的真义
如果只听对方讲了一段，就马上插嘴讲自己的意见，没有把对方整体的意思全部搞清楚，这样断章取义也有可能发生理解的误导，所以在协调的时候，要多用眼睛观察，多用耳朵听别人的想法，多用嘴巴提问存在的疑惑问题，但不能太多的插嘴打断别人的话语。
等对方讲完了，就要分析对方话语中的真义，去伪存真，剥茧抽丝，将核心的内容提炼出来，对无关紧要的内容则予以舍弃。
6.不要有主控或对立的心态
对于不同的见解，不要有主控或对立的心态，不要想去控制对方的想法，把对方的思路转到自己的思路上，应该让对方走自己的路线，要求同存异，对于需要转变的思路，也要通过引导来让对方主动地进行转变，而不是在强大压力下委屈的转变，这种被动的转变很容易产生出抗拒，对于问题的解决是百无一利的。
自检2-2
请在以下的描述性话语中选出哪些是正确的协调语句：
1．你来之前我们就是这么做的（ ）
2．这就是最佳解决方法（ ）
3．这是目前为止我所知道的最好的解决方法，你还有什么更好的建议（ ）
4．为了按时完成任务，我要你这样做（ ）
5．也许我们可以继续寻找更好的方法，但现在我们还是这么做吧，你认为呢?
（ ）
第三讲组织内部的协调管理
冲突所引发的正面与负面作用
团队的组织中会产生冲突，有的时候是大冲突，有的时候是小冲突，而冲突能引发正面作用，同时也有负面作用，问题是怎么来看待冲突。
冲突不见得都是坏事，冲突跟压力一样，压力本身可以使人振作，但是压力有的时候也可以把人压垮。
要正视冲突，不要回避冲突。
事实上有冲突的团队，才能更加健康。
心理学家罗伯尔曾经说过：
“团队冲突如同一把刀，可以为我们所用也可以把我们割伤，这一切取决于你握住的是刀柄还是刀刃。
”冲突可把团队冲垮也可以使之振作起来，这都取决于如何面对冲突，如何引导观点的面向，善于利用冲突而能转化成为动能的人，较易有成就。
1.企业冲突所引发的正面作用
有了冲突，团队才会做自我检讨，团队中的成员才会自我反省，对自己的失误和欠妥之处进行分析改进，小冲突小改进，大冲突大改进，不断地改进之后，整个团队的目的和行动方案也会得到修正。
另外，可以利用冲突把团队和成员的观念进行调整。
如果没有冲突发生，则团队的观念是否正确、是否切实可行，都没有量化的表示；
同样，团队成员的想法是否正确，团队成员的观念是否合理都没有衡量的标准，而冲突发生以后，在冲突中大家的表现将自己的观念表露无遗，这对调整提供了非常好的契机。
2.企业冲突所引发的负面作用
如果冲突发生后，团队主管不能快速地采取有效措施对之进行引导，将问题转化为正面的促进力量，而任其发展恶化，则冲突会不断升级，最后由小冲突变成大冲突，大冲突又会无形中将团队分裂成几个小的利益团体，最后会将团队压垮。
自检3-1
根据您的体会，补充您理解的冲突的正面作用和负面作用。
正面作用：
负面作用：
组织间易造成冲突的潜在原因
团队组织之间为什么会造成冲突呢？
通过对许多团队运作的跟踪调查，研究人员发现，下列的情况都是造成冲突的潜在原因：
1.工作准备不足
工作准备不足，这是组织间造成冲突的最主要的潜在原因。
当团队的任务分派下来以后，部分人员已开始行动，而另一部分人员则无动于衷，甚至出现“干的干，看的看，看的给干的提意见”的现象；
另一种情况是整个团队都工作准备不足，任务分派下来以后，无人行动，大家都是“动口不动手”，结果大家都是理由一大堆，互相口角，发生冲突。
2.价值观差异
价值观就是对团队工作的认识态度，甲认为任务不属于团队的工作范畴，乙认为任务的完成期限有问题，丙认为任务的分派不公正，如此等等，让整个工
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