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财务管理上的集权与分权的考虑同经营管理体制上是一样的，主要是基于发展战略的考虑。
财务监理委派制解决了财务监事委派制与财务主管委派制各自固有的缺陷。
财务监事委派制度能从根本上保证子公司财务决策的高效率性。
财务结算中心使用于财务集权体制，财务公司使用于财务分权体制。
财务决策管理权限的划分是整个财务管理体制的核心。
财务危机预警系统可以及早诊断出危机信号，并采取相宜措施，将危机消灭于萌芽阶段。
财务战略总体目标的规划与定位的立足点是集团的战略发展结构规划。
财务中心是隶属于母公司财务部，本身不具有法人地位。
财务主管委派制同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督与财务决策的双重职能。
财务资源本身具有自由的可聚合与分割性决定了只能实行集权管理。
产权比率越高，债权人的权益一般越有保障，遭受风险损失的可能性越小。
产权制度的研究主要限于股权资本范畴。
产业型企业集团管理总部或母公司所实施的资本运作，其目的与资本型企业集团类似，都是实现资本的保值与增值。
成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性，是企业集团财务管理目标的基本特征。
成员企业各具独立的法人地位，彼此间能直接发生借贷业务。
处于调整期的企业集团适宜高负债率筹资战略政策。
处于发展期的企业集团，由于资本需求远大于资本供给，所以首选的筹资方式是负债筹资。
处于发展期的企业集团的分配政策适宜采用高支付率的现金股利政策。
传统产权理论中，财务资本的所有人是风险责任的终极承担者，在享有剩余索取权欲剩余控制权方面具有高度的排他性。
从“资本雇佣劳动”的逻辑出发，经营者与一般员工均系支薪雇员阶层，二者无本质区别，故二者的薪金水平也应当基本一致。
从财务上来讲，只要账面收入大于账面成本即可确认账面收益，是实际的现金流入量与企业集团或股东的真实财富。
从产业型企业集团中，对于那些与总部存在母子关系的成员企业，绝对或相对控股投资方式是主要的。
从持续时间上讲，即期股票支付方式对经营者产生的激励与约束效应是最为短暂的。
从初创期的经营风险与财务特征出发，处于该时期的企业集团应采取高股利支付政策。
从初创期的经营风险与财务特征出发，决定了所有处于该时期的企业集团都必须采取零股利政策。
从风险的承担来看，财务资本面临的风险要比知识资本大得多。
从根本上讲，企业集团内的公司或企业要想实现各自利益的最大化，必须首先建立在集团整体的利益最大化的基础之上。
从理性经济人的角度考虑，企业集团的股权资本越少，对待风险的态度就越谨慎。
从企业集团的角度来看，在对固定资产投资决策与管理制度进行设计或安排时，只要遵循单一法人组织结构下的决策分层思想，就可以符合企业集团整个系统的统一规划。
从确保资本杠杆的功能效应，维护和增强集团的核心能力与核心产业/业务的市场竞争优势出发，母公司显然应当而且也必须保持对那些具有重要影响的子公司高度的、甚至是绝对的控股权。
从体现收益的质量性、风险性等方面，收益贴现模式是整个贴现式价值评估模式中最为理想的一种。
从投资的角度，资本性投资项目通常都是基于实现母公司战略目标而提出的，体现着母公司的战略发展意图。
从稳健策略考虑，初创阶段股权投资的筹措应当强调一体化管理原则。
从稳健策略考虑，初创阶段投资战略应该强调一体化管理原则。
从性质上讲，增资配股不是一种资本筹措行为，而属于股利分配范畴。
从战略角度看，财务战略必须随着公司面临的经营风险的变动而进行互逆性调整。
从知识资本“绩效依存性”的权益特征出发，要求企业应当将剩余税后利润全部分配给经营者。
从主并公司的角度看，资本成本是购并投资要求达到的市场平均投资报酬率。
从资本杠杆效应来讲，母公司拥有子公司的股权比例越高，资本杠杆效应就越大，也就越能提高母公司的资本报酬率。
从资产规模的意义上，分拆上市使公司变小了。
存量资产一旦处于休眠或病变状态，必须通过无形资产黏合与催化才能恢复原有活力，可以说无形资产是这种存量资产的“强心剂”（错）
单一法人制企业的到期债务也可以借助于财务公司的现金融通与现金调剂功能实现偿付。
单一法人制企业所涉及的财务活动领域相对较窄，所以，面临的财务风险也较小。
当公司竞争失败而陷入危机时，知识资本的所有者其实没有任何的损失，因为将公司带入失败的经营者原本就不具备知识资本的价值。
当经营者购入股票期权后，她的知识资本报酬就得以实现，并通过公司的递延支付得以回收。
当某项重大融资事宜涉及到成员企业切身利益时，作为独立的法人主体，子公司等成员企业拥有直接的决策权。
当企业集团的成员企业属于不同的产业领域、适用不同的会计折旧政策时，则管理总部不可以将固定资产在内部成员企业之间进行调拨、调整或重新配置。
当上市企业集团的股票因业绩被高估而流动性过大，存在控制权被稀释或丧失的危险，就需要选用期限短、比率高的折旧政策。
当上市企业集团的价值被低估而存在被廉价收购的危险时，便应当采用期限短、比率高的折旧政策。
当已获利息倍数小于1时，短期内企业集团必然面临到期债务利息无法偿还的风险。
低定额加额外股利政策吸收了定额股利政策和定律股利政策的优点，克服了两者的缺点，因此它是企业的最佳选择。
调整期财务战略是防御型的，在财务上既要考虑扩张与发展，又要考虑调整与缩减规模。
定额股利政策给企业带来的最大威胁是因不能解决投资者期望收益递增与股利不变的矛盾而使股票价格下降。
董事会对经营者督导是为了更好地保障委托代理功能效应的发挥，促使经营者实现更高的管理效率与效益。
董事经理或经营者是项目的具体负责人，对归口固定资产投资与使用承担着直接的责任后果。
对母公司而言，成分发挥资本杠杆效应与确保对子公司的有效控制是一对矛盾。
对企业集团财务风险监测分析的基点应放在财务公司现金流转方面。
对企业集团来讲，核心竞争力比核心控制力更重要。
对企业来讲，满足股利支付优先于经营活动和纳税的现金需要。
对于并购目标公司，最重要的是看支付多少并购价格。
对于不具控股能力与地位的股东以及其他一般性的投资者而言，所关心的问题主要是谁控制着企业。
对于财务资本而言，得到了相当于市场或行业平均水平的税后利润，仅意味着补偿了股东投资的机会成本。
对于产业型企业集团，管理总部或母公司所实施的资本运作，其目的与资本型企业集团是一致的，即资本的保值与增值。
对于产业型企业集团而言，母公司所关心的利润主要是通过资本市场价值实现而实现的。
对于会计折旧政策，企业集团无论怎样选择，都不会改变纳税现金流出的水平。
对于经营者的风险酬劳与知识资本报酬采用即期股票或递延的支付方式，更能体现风险与收益对称的观念。
对于融资风险企业集团可以利用财务杠杆系数加以衡量。
对于上市公司而言，将经营者应得的只是资本报酬折合为公司股份时，最好的途径是直接与公司的股票市价挂钩。
对于所有的固定资产，应从突出“主业的角度出发，分析资产的相关性，尽可能地将非相关资产进行剥离或让售，即使当前这些非相关资产项目有着较好的收益。
对于特定集团而言，多元化战略与一元化战略是无法调和的。
对于业已存在的投资项目，如果有良好的当前业绩，就应继续执行。
对于正投资预算单位与维持投资预算单位之间的资本预算竞争，保证正投资预算单位是首要考虑目标，然后再确定剩余资本并投资于维持投资预算单位。
对于资本型企业集团，如何实现资本的保值增值是母公司关注的核心点。
多项目或多元化经营的企业集团中，项目资产目标收益率与总资产必要收益率需要分别加以确定。
发行债券是中国财务公司的一项重要业务，即经由集团总部批准后，财务公司可以自身的名义向社会发行中长期债券。
凡是危及集团核心知识产权或核心技术专利安全，以及尽管不直接涉及核心知识产权和核心专利技术，但可能对集团未来竞争优势造成潜在威胁的提案或举措，都不应纳入决策译程（对）
反向经营策略同专利战略一样属于无形资产的营造战略。
分权体制下的总部对子公司等成员企业的财务活动从过程到结果都要实施全方位的直接控制，因此也就需要涵盖集团各个层面的庞大的信息系统与信息资源的支持。
各成员企业对任何重大的融资事项都没有直接决策权。
根据“杠杆效应”，当公司的效益有变动时，经营者的雇员薪金的变动值将被放大。
根据《关于外商投资企业合并与分立的规定》，分立后的公司按其注册资本占原公司注册资本的比例继承原公司的债权、债务。
根据支付方式的基本原则，对于经营者的知识资本报酬应采用现金支付方式。
公司的现金流量模式往往与预测期的选择无关。
公司治理结构就是一套静态的组织结构和制度安排。
公司治理需要解决的首要基础问题是激励与约束机制的建立。
购并标准为实际的购并活动提供了可操作的指引性方针，因此制订购并标准时购并战略的始发点。
购并的财务标准主要包括目标公司的规模标准和购并价格标准两个方面。
购并的一体化整合计划中，财务一体化最重要，而且资本结构的合理规划居于核心地位，是财务一体化整合的基础和依据。
购并价格主要反映了目标公司的资产的价值，是主并公司对目标公司资产收购价格。
购并目标的实施整个购并过程必须始终遵守的基本思路和方向指引。
股东与经营者之间激励不兼容以及由此而导致的代理成本、道德风险、效率损失等，是委托代理制面临的一个核心问题。
股利发放水平低回减少向外部增筹新股的机会，即减少股权被稀释的危险，因此现有股东不会丧失控制权。
股利无关理论认为外部投资者通过企业当前的收益和分配信息预测未来进而影响股价。
股利相关理论认为股票持有者能够通过“自制股利”取代企业股利。
股利相关理论认为投资者更愿意接受自制股票的方式获取收益。
股利政策一旦获得母公司股东大会的表决通过，在整个集团范围内便具有了一体化的、原则性的约束与规范指引效力。
股利政策属于企业集团重大的战略管理事宜，其类型、分配比率和方式等决策权高度集中于企业集团母公司董事会。
股权现金流量体现了股权投资者（即普通股股东）对公司某部分现金流量的要求权。
股权现金流量体现了普通股投资者对公司部分现金流量的要求权。
股权自由现金流量比率反映的是营业现金净流量中企业集团拥有充分自由支配权的现金流大小。
股息法通常应用于主并公司拟将取得目标公司控制权的收购情形。
固定资产的投资不仅可以支持企业集团获得短期的丰厚利润与竞争优势，并且长期中它还决定着企业的发展方向。
固定资产在使用过程中会发生有形或无形的损耗，并随着损耗逐渐将其价值转移到相关产品或服务中去了。
关注技术进步，鼓励并融通财力支持成员企业加速机器设备等经营性固定资产的更新换代，是企业集团制定内部折旧政策必须考虑的一个首要因素。
管理绩效评价中安全保障性指标的设置可以体现企业的经营活动是否有效的规避了风险。
管理控制线亦即战略发展结构，发展线则是战略发展结构目标达成的保障体系。
管理者的大部分财富和声誉系于他们所管理的企业，管理者关心的是企业总风险，而不仅是不可分散的风险。
管理总部必须对固定资产投资、运用及其效果确定明晰的项目责任制度，他包括两个基本层次：
一是项目法人负责制；
二是项目归口责任人负责制。
管理总部估算各项付现支出是指估算整个集团在经营、投资、筹资活动中所需的现金量。
管理总部厘定不同投资收益率指标的必要值时，必须遵循行业领先原则。
广义的企业重组包括了资产重组、资本重组及债务重组等基本内容，但企业分立、兼并、上市等产权运营事宜不属于企业重组范畴。
核心竞争力与核心控制力依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。
会计与财务对于收益的解释或判断基本上是类似的，都体现为一种应计现金流入的概念。
基于目标导向原则，薪酬支付方式应当服从于企业的管理目标。
基于营运效率与资产增值率对净资产收益率的重要影响，至少应给予这两个比率50%的权重。
即期现金支付策略能够体现风险与收益的对称原则，对经营者产生一定得激励与约束效应。
即使是以社会中介机构为薪酬计划的设计主体，也会受到董事会的操纵。
集权制意味着将那些对企业集团产生重大或较大影响的事项的决策权均集中于集团管理总部。
集权制意味着母公司或管理总部统揽集团及各成员企业一切大小事务。
集权制与分权制的利弊表明：
集权制必然导致低效率，而分权制才有可能提高效率。
集权制与分权制的区别在于总部对整体财务资源的整合程度。
集团管理目标换位产生的根源在于子公司利益的独立性及其与集团整体利益的非完全一致性。
将股利政策的研究纳入投资与筹资直至整个财务战略体系才会更有价值。
较之传统的筹资概念，融资的着眼点仅仅是资金来源外延规模的增大。
较之一元化，多元化是分散投资风险的最佳方法。
借贷契约的基本特征是：
债务到期的偿还性及利息的固定支付性。
借鉴税法中“多项优惠政策选其优”的做法，在设备购置当年，只享受“首期免税折旧额”政策，而不能享受“每年免税折旧额”的优惠。
进入调整期的企业集团，首要工作是加强经营方向调整。
经营性资产收益率代表着企业集团整体的市场竞争能力，反映出企业集团营运能力。
经营者的生活保障薪金是不受业绩影响的。
经营者的薪金水平，主要取决于经营者风险管理的成败。
经营者的只是产权的资本属性为企业产权结构的再造以及利益分配关系的调整奠定了理论基础。
经营者各项管理绩效考核指标值较之市场或行业最好水平的比较劣势越大，股东财务资本要求的剩余贡献分享比例就会越高。
经营者管理绩效评价指标体系是通过财务性指标的数量与质量特征来设置的，它充分反映了经营者的管理绩效。
经营者能否获取知识资本报酬首要的限制条件是实际的净资产收益率是否超过了股东投资的资本成本。
经营者薪酬计划对经营者的激励强调的是在物质上的具体体现。
经营者与股东的关系，实质上是知识资本与财务资本的关系。
经营者与所有者之间的激励不兼容矛盾的根源在于委托代理制本身。
经营者在管理过程中承受着重大的风险，所以应该得到稳定的、高额的报酬。
经营者知识资本报酬也叫经营者贡献报酬，它是企业根据“绩效依存性”状态，从剩余税后利润中支持给经营者知识资本的报酬。
就本质而言，集权与分权之差别主要不在于“权”的集中或分散，而在于“权”的范畴的界定与层次的划分。
就财务角度而言，对目标公司直接支付的购并价格的多少，通常是主并公司最为关心的问题。
就产业型企业集团而言，其名牌创造的过程一般以名牌产品的创造为起始点，以确立名牌商号为终点。
就基本目的而言，产业型企业集团所实施的资本运作同资本型企业集团一样，主要都是基于资本保值与增值的目的。
就其本质而言，现代预算制度方式与传统计划管理方式并无多大差异。
就投资者的经验来讲，当企业采取股票合并方式时，往往是承认自己处于财务困竟的标志。
就业务繁多的大型企业集团而言，应该将所有预算执行的审批权限统揽于母公司。
就业务角度而言，财务公司不同于一般的成员企业。
就一般意义而言，由于资本型企业集团的母公司所关注的主要是资本的保值与增值，因此对于同样属于资本型的子公司以及设计资本运作活动的子公司，母公司大多会实施集权管理。
具有变现能力的流动资产属于收益性流动资产。
考虑到债务的杠杆效应，企业集团应尽可能地提高产权比率，从而获得最大的利益。
每年免税折旧额是按固定资产净额和税法规定的折旧率计算并记入当年成本的，它是从设备购置的第二年才可抵扣应税所得额。
美国学者的实证分析表明，母公司在分立的宣布日可获得超常收益率。
面对激烈的市场竞争，必须关注产品的质量功能。
因此，质量应该越高越好。
名牌标志着一种形象，因此，实施品牌战略就是指产品形象的塑造。
明晰产权利益关系是公司治理的根本目的或宗旨。
母公司通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制。
母公司要对子公司实施有效的控制，就必须采取绝对控股方式。
母公司拥有子公司的股权比例越低，资本杠杆效应就越大，也就越能提高母公司的资本报酬率。
母公司与控股子公司之间实质上也是一种委托代理的关系。
母公司在财务集权与分权体制的选择上，不仅要考虑战略因素，还必须充分考虑控制权问题。
纳税现金流是企业一项重要支出，因此应派出专门人员单独编制纳税现金流量预算。
能否全面更新和优化企业集团的管理体制与组织结构，并赋予其应有的灵活性与适应性，对于提高企业集团资源配置效率和最大限度地发挥各项资产的功能将产生着重大的决定影响。
判断企业财务是否处于安全运营状态，分析研究的着眼点是考察企业现金流入与现金流出彼此间在时间、数量及其结构上的协调对称程度。
判断企业财务是否处于安全运营状态，着眼点是考察企业现金流入与现金流出彼此间的时间、数量及其结构上的协调对称程度。
判断一个“企业集团”是否是真正的企业集团，主要看他是否是由多个法人构成的联合体。
判断一个企业集团是否拥有财务资源的环境优势或优势的财务环境，主要在于当前面既有的、静态的、账面意义的财务资源规模的大小。
品牌产品在消费者心中获得了定位成功，而盲目的品牌延伸却可能摧毁这种有利地位。
品牌延伸既节约了推出新产品的费用，又可使新产品搭乘原品牌的声誉便车，很快得到消费者承认，是一种值得竭力推广的有效的品牌战略。
品牌一旦成为品牌，就不受特定市场和特定时间阶段的限制，应用于许多领域都会产生巨大的品牌效应。
期权支付方式是最具激励与约束效应、最能将其个人利益与公司长远发展目标结合在一起的方式，是对经营这知识资本报酬支付的最主要方式。
期望资本报酬率是业主的终极目标，可作为投资必要报酬率的确定依据。
旗舰模式不同于事业部，不是独立的法人，不能独立承担民事责任。
企业的生命周期必然会经历幼稚期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。
企业的生命周期完全取决于该企业所处行业的生命周期。
企业的实性流动比率至少要大于1，而且越高越好。
企业的最终目标应该是确定谁是出资者或者说企业归谁所有。
企业法人财产所有权（法人产权）区别于出资人的财产所有权，具有独立性与不可随意分割的完整性。
企业集团本身并不是法人，从而不具备独立的法人资格以及相应的民事权。
企业集团财务公司只能对集团内企业融资与投资。
企业集团财务总部通常就是集团的财务公司。
企业集团成熟期的战略实施与战略管理，不是针对战略本身，而是针对战略制定与实施者。
企业集团成熟期的战略实施与战略管理，首先不是针对战略本身，而是针对战略制定与实施者。
企业集团当前的竞争地位及未来的变化趋势，是并购目标规划时必须考虑的基本因素之一。
企业集团的财务目标呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。
企业集团的成败虽然有着这样或那样的各自不同的原因，但是为关键的则在于两个方面：
核心竞争力与核心控制力。
企业集团的发展空间是否需要向其他新的领域扩展，是购并目标规划过程中必须考虑的因素。
企业集团的内部折旧政策不受会计和税法折旧政策的约束，是企业集团基于强化内部管理与控制功能而自行确定的。
企业集团的整体战略首先体现着母公司的意志，这是最为本质或最为核心的。
企业集团各成员都是独立法人，所以他们自行确定知识产权、专利技术或者其他相关商业秘密等的有关政策。
企业集团各成员企业都是独立的法人，因此成员企业没能力规避纳税风险产生的不利影响不会涉及整个集团。
企业集团核心能力强弱的最直接市场表现是核心主导业务资产销售率。
企业集团内，各具有法人地位的成员企业，可以不服从总部对财务资源的一体化整合重组。
企业集团实施品牌战略，谋求竞争呢个优势的根本是重视并不断提高文化价值。
企业集团是多个法人的联合体，所以企业集团及其子公司、分公司均具有法人资格。
企业集团一味追求销售数额的增长而忽略销售质量的行为是财务危机爆发的直接原因之一。
企业集团在对资本成本进行决策时应以平均水平为基准。
企业集团在进行虚拟一体化经营时，必须控制专利权、研究开发能力等关键性的资源。
企业集团在进行虚拟一体化经营时，必须控制专利权、营销渠道等关键性资源，。
企业集团在任何时候都不应放弃营业现金净流量大于零的投资项目。
企业集团整体利益最大化必须建立在各成员企业利益最大化的基础之上。
企业集团支付的鼓励越多，通过留存收益增大企业集团投资规模的能力越大。
企业集团制定内部折旧政策的基础是会计折旧政策。
企业集团总部与各成员企业的关系同大型企业的总、分公司间的关系没有质的区别，
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