企业员工的培训与开发新员工的培训与开发初探Word下载.docx
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2014年12月5日论文起稿
2015年1月10日论文初稿转写完毕
2015年1月15日至1月26日论文经指导老师修改并提出审查意见后进行完善
2015年2月2日论文撰写完毕
五、指导教师意见：
2014年12月10日
结题验收
一、完成日期
二、完成质量
三、存在问题
四、结论
2015年2月10日
北京交通大学
毕业设计（论文）评议意见书
专业
姓名
题目：
评语：
指导教师：
2015年2月10日
答
辩
小
组
意
见
答辩小组责人：
201年月日
学
院
院长：
201年月日
北京交通大学
毕业设计（论文）任务书
一、设计题目及内容摘要：
设计题目：
内容摘要：
本文把企业员工的培训与开发放在新员工的培训与开发维度上，讲述了新员工培训开发的内容，流程和方法，专门讲了管理培训生。
最后，作者利用所学的人力资源管理相关理论，结合实证，提出在企业新员工的培训和开发方面，自己的意见和建议。
关键词：
上岗引导；
组织社会化；
岗位前后培训开发；
管理培训生
二、重点研究问题：
通过对企业新员工的培训与开发面对的问题进行梳理，运用所学人力资源相关理论，提出自己在企业新员工的培训与开发方面的意见和建议。
同时，说明了新员工培训与开发对企业的重大意义和作用。
目录
1引言1
1.1新员工培训开发概述1
1.1.1新员工上岗引导的含义及意义1
1.1.2新员工上岗引导的内容2
1.1.3新员工上岗引导的意义2
1.2新员工组织社会化3
1.2.1新员工组织社会化概念与意义3
1.2.2新员工组织社会化内容4
2新员工培训开发内容5
2.1新员工培训开发内容概述5
2.2企业文化培训6
2.2.1公司制度与政策培训7
2.2.2基本礼仪与工作基础知识7
2.3部门岗位职责及能力培训8
2.3.1部门培训8
2.3.2岗位职责及能力说明10
3新员工培训开发的流程和方法10
3.1岗前培训开发10
3.2岗后培训开发12
4培训管理生14
4.1培训管理生项目概念14
4.2培训管理生项目意义15
4.3培训管理生素质要求16
4.4典型管理培训生模式18
5总结20
参考文献21
致谢21
企业员工的培训与开发
—新员工的培训与开发初探
1引言
新员工培训开发就是解决新员工的社会化问题，使新员工尽快适应新组织、提高知识技能并接受企业的文化和价值。
新员工培训开发、以称职前教育，对新员工来说是一个从局外人转变为企业人的过程，对企业来说是一个吸收新鲜血液、提升组织活力、开辟新人力资源的过程。
1.1新员工培训开发概述
1.1.1新员工上岗引导的含义及意义
新员工的来源有两类：
一类是首次参加工作的应届毕业生；
另一类是有工作经验的人，即在其他企业或组织工作过的员工。
新员工来到一个陌生的工作环境，虽然对企业只是停留在感性认识阶段，但往往雄心勃勃，积极热情，对公司、工作和个人的前途充满了憧憬。
他们希望自己能尽快熟悉、适应新的工作环境，尽快融入新的团队中，正确定位自己的角色，进而开始发挥自己的才能。
但是，他们在工作中也容易出现急躁、冒进情绪，工作中容易出错。
与此同时，新员工初入职场还抱有打工的心态，会依据自己对企业的观察来检验自己的选择并决定是否长期为企业工作。
他们急切关注着自己能否被新的群体接纳，企业能否兑现当初的承诺，企业的真实情况究竟如何，自己具体的工作环境、职责如何，自己是否能得到重视，是否有晋升或加薪的机会等问题。
因此，新员工来到企业后，需要进行入职培训，国外将这种培训称为“员工引导”（EmployeeOrientation）。
新员工引导要给新员工提供有关组织的基本背景情况，使之对于新的工作环境、条件、人员关系、工作内容、规章制度、组织期望等有所了解，尽快安下心开始工作。
新员工导向是一种组织社会化过程，通过向新员工灌输组织及其团队所期望的主要态度、规范、价值观和行为模式等，培养其组织归属感，即：
对自己组织认同、忠诚、承诺和责任感，成为组织的“自己人”。
1.1.2新员工上岗引导的内容
新员工引导要为新员工提供以下信息：
1、新员工成为正式成员的信息；
2、企业制度信息；
3、建立员工归属感的信息；
4、公司的历史和经营哲学；
5、公司的目的和目标信息；
6、使员工熟悉自己岗位职责的信息。
1.1.3新员工上岗引导的意义
减少新员工的压力以及焦虑感。
刚刚步入一个组织的新员工，面临新的环境，思想上会出现一种不确定感，行动上不知所措，从而会产生心理上的紧张和不安；
或者由于原来对工作有过高的期望，而进入企业后发现事实并非像个人预想或者组织介绍的那样好，心中会感到震惊和焦虑，学者称之为“现实震动”（RealityShock）。
因此，进行新员工引导，有助于稳定员工的情绪。
帮助新员工尽快实现“组织社会化”。
组织社会化是指将新员工转变为精干的组织成员的过程，包括为胜任本职工作做好准备、对组织有充分的了解以及建立良好的工作关系等内容。
社会化是一个不断给员工灌输企业所期望的主流态度、标准、价值观以及行为模式的持续过程。
只有当新员工完成“组织社会化”的全过程，他们才能全力以赴为企业作出贡献。
有助于增进新员工的认同感。
企业通过与新员工进行沟通，或者开办团队协作课程等方式，使新员工树立团队意识，也使得老员工与新员工充分接触、相互交流，形成良好的人际关系，有助于新员工融人公司的文化氛围。
如果缺乏上岗引导或者上岗引导做得不好，将会导致新员工无法有效地融入新的组织环境，使他们产生距离感，变成企业内部的“外人”。
总之，有效的岗前引导培训开发应当完成以下几个主要任务：
新员工应当感到受欢迎和自在；
应当对组织有宏观上的认识（组织的过去、现在、文化以及未来的愿景），并且了解组织政策和程序等关键事项；
应当清楚在组织工作和行为方面对他们的期望；
应当开始进人按企业期望的表现方式和做事方式行事的社会化过程。
1.2新员工组织社会化
1.2.1新员工组织社会化概念与意义
组织社会化（OrganizationalSocialization）是指把新进员工或新上岗员工转化为组织所需要的合格员工和有效工作者的过程。
有效的组织社会化一般包括使员工熟悉了解组织和工作，建立有益的工作关系，以及在知识、技能、态度、行为、精神等方面为有效完成工作做好准备等三方面内容。
组织社会化过程包括预期社会化、实际社会化和融入组织三个阶段。
预期社会化阶段发生在员工进入组织或走上新岗位之前，由于各种直接间接的信息和个人类似的工作经验所形成的关于组织、工作条件、机会以及人际关系方面的期望。
实际社会化阶段发生在员工开始从事一项新工作之际，他们需要接受组织运作规则，调适自己的行为和心理，经历现实的冲击和震荡。
融人组织阶段发生在员工能够顺利开展工作之际，他们开始对所面临的社会关系和工作要求感到适应和自在，开始在言行上与老员工合拍，开始想办法也有办法处理各种工作和人际关系的矛盾冲突，并对组织和他人对自己绩效的评价开始感兴趣，关注自己在组织中的潜在职业发展机会。
新进员只有充分完成这三个阶段的组织社会化过程后，才能成长为合格员工。
1.2.2新员工组织社会化内容
在诸多组织社会化过程模型中，由Feldman提出的组织社会化权变模型较具代表性，并受到了学者们的广泛关注。
Feldman认为组织社会化过程包括前社会化、适应以及角色管理三个阶段。
这三个阶段是依次发展的，每一阶段均会直接影响下一阶段社会化的效果如图
组织社会化过程图
前社会化阶段
1.真实性
2.一致性
适应阶段
1.投入工作
2.融入团体
3.角色界定
4.评估一致性
角色管理阶段
1.外在生活冲突的解决
2.冲突性要求的解决
1.一般满意度
2.相互影响
3.内在工作动机
4.工作卷入
前社会化阶段。
该阶段主要是指个体进人组织前的时期（即招聘或甄选阶段），此时个体收集和评估与组织相关的信息，同时将自己的情况传递给组织招聘者，并评估所收到的信息，从而决定自己接受哪一份工作。
本阶段关切的重点是真实性（应聘者表现出真实的自我，组织提供真实的工作方面信息）和一致性（应聘者的需求及技能与组织的资源及要求相契合）。
适应阶段。
新员工在进入组织后，开始面对组织的真实情况，并尝试成为组织的一分子。
在这一阶段，新员工必须了解和学习新的工作职责和任务要求，接触同事并建立新的人际关系网络，明确自己在组织中担当的角色，并且评估个人在组织中的发展前景。
衡量该阶段社会化程度的指标包括投入工作、融入团体、角色界定以及评估一致性（即个体对绩效的自我评估与组织的评定相一致）。
角色管理阶段。
在此阶段，员工要处理和解决好外在冲突和内在冲突两方面的冲突。
前者属于工作——家庭冲突，工作本身或组织对个人在工作或非工作方面的要求都有可能会影响家庭生活质量，从而造成工作与家庭之间的冲突；
后者是指员工个人所属的工作团体与组织内其他工作团体之间的冲突，如对于职务范围的界定以及处理工作优先顺序等问题。
对于员工组织社会化的结果，Feldman认为可以从以下四个变量加以衡量：
1、一般满意度，在不同的情况下，员工对工作满意及快乐的程度。
2、相互影响，表示个人可以掌控工作状况或有权力决定工作方式的程度，也就是员工具有提出建议的权力且被主管接受的程度。
3、内在工作动机，指员工能够自我激励去有效地完成工作的程度。
4、工作卷入，表示员工承诺和投入工作的程度。
研究表明，如果员工组织社会化程度良好，则新进员工会顺利成为组织的一分子，并具有较高的工作满意度工作卷入、较强的内在工作动机以及较低的离职倾向。
2新员工培训开发内容
2.1新员工培训开发内容概述
新员工培训开发的内容很广泛，这些内容的先后顺序也要事先设计好。
应该将薪酬、晋升、培训、企业发展愿景等新员工最关心、最具有吸引力而且关系到员工自身成长的内容放在前面，这样更能激发员工的新员工培训开发基本内容。
新员工培训开发基本内容
培训内容
培训方法
企业文化
讲授法，主要用典型事例和故事来影响员工
企业历史
讲授法，配合动画演示，激发员工自豪感
企业战略
讲授法，描绘美好的蓝图，激发员工责任感
企业经营状况及产品介绍
讲授法，结合实地参观，使员工进一步了解企业
公司相关制度（绩效考核、薪酬设计、福利、请假、晋升、危机处理等）
通过发送E—mail的方式，员工自学。
对于员工关心的内容和容易出现的问题结合实例讲授，可以通过E—mail向导师提问或者在QQ群内发起讨论
工作职责
发放工作说明书
沟通技巧
讲授法、案例分析法、情境模拟法相结合，强调操作
团队合作
游戏设计、拓展训练，培养员工的团队精神，促进角色转换
礼仪
讲授法、情景模拟，维护企业形象
时间管理、压力管理
讲授法、案例分析法，提高解决问题的能力
角色转变
讨论、游戏、情景模拟、新老员工见面会等方法，使员工理解个体与组织的关系以及团队协作的重要性
上述培训内容可以归纳为企业文化、公司制度和政策、部门及岗位职责及能力三个方面，下面将详细讲述。
2.2企业文化培训
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。
其核心是企业的精神和价值观。
这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或员工从事生产与经营中所持有的价值观念。
新员工尤其是刚出校门的新员工，脑子中没有条条框框，是进行企业文化培训的最好时机。
通过企业文化培训，从企业的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念全面对新员工进行塑造，新员工感触到了企业的灵魂，认同了企业文化，才能在工作中秉持企业的使命和宗旨，追求企业的愿景和价值观。
因此，成功的企业并不一定拥有最先进的文化，但一定有比较成功的企业文化培训，培训使企业文化在新员工心中生根。
但目前，很多企业对企业文化培训依然不够重视，“说起来重要、做起来次要，忙起来不要”，这是非常可惜和不足取的。
2.2.1公司制度与政策培训
1．公司基本情况和制度培训：
向新员工介绍公司的基本情况和相关的规章制度，主要包括以下内容：
公司的性质、经营范围、注册资本、现有资本及利税等情况。
同时还要向新员工介绍企业的社会存在意义、对社会有何贡献等，让新员工感觉到在这样的企业工作有一种荣誉感和自豪感。
；
组织结构与部门职责。
可以利用组织结构图与各部门工作职责书进行讲解，让新员工明白组织的部门设置情况、纵横关系以及各部门的职责与权利，在将来工作中遇到问题应该找哪一个部门解决。
产品及市场。
让新员工了解公司的主要产品的种类及性能、产品包装、价格、市场销售情况、市场同类产品及竞争对手等；
其他公司知识。
例如公司的发展历史、经营理念、公司传统、创始人的故事、公司标志的意义等；
人事政策与制度。
这一部分与员工利益密切相关，应详细介绍并确认新员工全部理解。
内容有工资构成与计算方法、奖金与津贴、福利项目、绩效考核办法、晋升制度，以及更详细的劳动纪律、上下班时间、请假规定、报销制度、安全制度、保密制度等。
规章制度的培训是企业新员工培训中不可或缺的一部分，关系到新员工正式工作以后生活的方方面面。
它是员工在企业生活中的工作标准、获取报酬的标准、个人与企业权利义务关系的标准；
从另一角度来说，企业规章制度是企业文化的实施基础，没有良好规章制度作为保障，企业文化是很难建立起来的。
企业规章制度的培训可以采取课堂学习或培训者讲解的方式进行。
培训部门首先要将企业的规章制度印制成内部刊物、员工手册或规章制度手册等形式，然后发放给每一个员工，期间安排时间进行讲解。
2.2.2基本礼仪与工作基础知识
主要包括两方面的含义，一是服务意识的培养，二是礼仪常识的掌握。
在服务培训上我们往往有一个误区，即认为只有第一线的员工才存在服务质量问题。
其实，内部也有服务问题。
礼仪常识培训则包括形体礼仪、社交礼仪、电话礼仪和美容化妆等各个方面的训练。
对不同岗位的新员工可有选择地实施培训。
这一部分对于企业特有氛围的养成与维护有着特别的意义，新员工了解并运用以后，也能够较快地融入企业的氛围之中。
问候与措辞。
例如，早上同事之间一句问候不仅能促进员工之间的和谐关系，也能体现出公司的精神。
至于措辞，应要求以文明、礼貌为基础，摒弃不文明的用语。
着装与化妆。
公司可对员工着装、化妆方面提出要求，以体现公司风貌。
电话礼仪。
包括接听电话的应答方式，及电话交谈的基本礼仪等。
指示、命令的接受方式。
在接受指示时，有时需要记录备忘；
若有不明之处，要确认明白；
接受命令之后，要重述以确认。
报告、联络与协商。
包括如何向上级作报告、通过何种方式与其他部门进行联络、如何与同事协商工作等。
与上司或同事的交往方式。
让员工知道与领导、下属同事保持关系的重要性，以及团队精神的重要性。
个人与企业的关系。
让新员工认识到，企业的成长与个人的成长是息息相关的，每个人要在不断提升个人素质的同时为企业创造利益。
对企业文化、产品认知、公司制度、行为规范的培训最好是通过大课进行宣讲，因为企业文化的培训需要一种氛围，它本身就是一种影响力。
有的公司则是录制光盘组织大家来看，然后进行讨论。
对于基本常识（包括人职流程、日常工作服务、信息平台管理、办公环境维护等），由于其内容的琐碎性和实效性，一般穿插在日常工作的过程中实施，例如人职流程须知和日常工作服务手册的内容由人事专员在入职过程中进行；
信息平台的管理和办公环境的维护可以采用宣导、自学和即时指导相结合的方式进行。
2.3部门岗位职责及能力培训
2.3.1部门培训
部门培训由所在部门的负责人负责。
部门负责人应代表部门对新员工表示欢迎，介绍新员工认识部门其他人员，并协助其较快地进人工作状态。
部门内工作引导主要包括：
介绍部门结构、部门职责、管理规范及薪酬福利待遇、培训基本专业知识技能，讲授工作程序与方法，介绍关键绩效指标等。
要向新员工详细说明岗位职责的具体要求，在必要的情况下作出行为的示范，并指明可能的职业发展。
部门间交叉培训是企业所有部门负责人的共同责任。
根据新员工岗位工作与其他部门的相关性，新员工应到各相关部门接受交叉培训。
部门交叉引导主要包括该部门人员介绍部门主要职责、本部门与该部门联系事项、部门之间工作配合要求等。
有效入职培训的关键要素之一是新员工与其直接上级管理人员、同事以及其他组织成员之间频繁的互动。
在培训早期阶段的这种互动越频繁，新员工的社会化进程越快。
研究表明，新员工认为与同事、直接上级管理人员以及高级同事之间的互动对他们的帮助最大。
而且，这种互动与新员工往后的态度工作满意度、组织承诺、离职倾向有关。
直接上级主管在新员工培训过程中既是信息的来源，又是新员工的向导。
直接主管可借助于向新员工提供实际信息和清晰而现实的绩效期望、强调员工在组织内取得成功的可能性，来帮助新员工克服焦虑感。
除此之外，直接上级主管还可通过鼓励同事接纳新员工来帮助他们。
有些企业的主管还为每一位新员工安排一位伙伴帮助他们适应工作环境。
导师制，即为每位新员工配备一名经验丰富的老员工，也可起到同样的作用。
另外，直接主管可协助新员工开发他们在组织中的角色，以减少达不到期望而产生的负面结果。
组织的新成员把与同事之间的互动看做在他们组织社会化过程中极其有帮助的活动，因为，通过互动，他们可以获得支持、信息和培训。
此外，同事的帮助有助于他们了解工作小组和组织的规范。
同事还可以通过减少一些过激的做法，如取笑新员工缺乏对某些信息的了解或使其处境尴尬等，来缓解新员工的焦虑。
协助新员工与同事之间的互动的一种方法是建立伙伴制度，即新老员工的配对帮助制度。
被指派帮助新员工的同事应该获得相关的材料和培训以便帮助他们完成其职责。
2.3.2岗位职责及能力说明
新员工的岗位职责及能力说明包括岗位知识培训、岗位技能培训以及职业道德规范培训三个方面。
岗位知识培训主要包括介绍工作的地点、任务、安全要求等内容，最重要的是和其他部门的关系问题，把这些都明明白白地写下来，以免员工不知道哪件事该找谁、找哪个部门。
岗位技能培训包括新员工岗位的工作标准及操作要求、产品判定、与上下游流程的关系、对他人的影响等。
技能培训应多辅以成功的个案，“榜样教学法”比较好。
岗位技能培训是提高实际操作能力和适应能力的基本训练，是岗位培训的主要内容。
职业道德规范培训包括岗位职业道德规范和理想、纪律等思想政治教育以及有关法律法规、方针政策教育。
俗话说，百业德为先。
对职工进行科学文化教育和技术技能培训的同时，要十分注重思想道德教育、职业道德规范教育，提高他们的思想道德水平和职业道德水平。
这部分培训可以由新员工所在部门实施，必要时部分内容可以外包培训。
主要目的是通过对岗位知识及技能的培训，使其达到上岗的基本要求。
针对岗位职责、工作流程、工作技能的培训，在人职的基础培训过程中可以采用讲解、教材自学和即时训练相结合的方式实施。
另外，有些工作需要动手实践，这种情况下传统的“传帮带”方法效果较好。
3新员工培训开发的流程和方法
3.1岗前培训开发
岗前培训开发是指尚未正式上岗前的系列培训活动。
一般包括聆听企业领导人或其他人（如先进、英模等）的报告，学习有关本企业的规章制度、所需的知识，到各部门进行参观、现场实习、集训等岗前教育，然后再正式分配到各个部门。
这种培训开发一般由人力资源部门组织，短则一个月，长则半年，也有将近一年的。
这种训练的目的是要解决新进员工工作和生活中的一些共同问题，让新进员工尽快熟悉企业。
岗前培训开发是新员工融入企业的第一步，非常关键，活动组织的好坏将直接影响到新员工对企业的第一印象的好坏，而改变第一印象将会需要很长一段时间。
岗前培训开发的原则：
效益原则：
不同的企业对岗前培训开发的方案选择是不一样的，有些企业采用聘请专门的社会培训机构进行，有些企业则自己承担，但不论是何种做法，都会发生成本支出，因而在培训开发方案的选择中要进行成本与效益的对比，要明确培训开发内容、培训开发地点的确定与支出预算。
效率原则：
培训开发是需要时间的，时间是有价值的，所以在培训开发内容与时间上要注意效率原则。
效果原则：
所有的培训开发都应当以效果为最终标准。
但在实践中却往往会被一些培训开发内容的光环迷惑而选择了无效果的培训开发。
岗前培训开发的内容是什么?
时间多长?
不同的企业的做法各不相同。
有些企业一周就结束，有的需要一个月甚至一年。
抛开不合理因素（例如借延长培训时间以减少薪酬支出等），新员工培训开发时间越长，熟练程度越高，出错的可能性及后果的严重性就越低。
但实际上，如果在一年中，新员工什么工作也不做，只是跟着师傅看，听师傅讲，那是一种人力资源浪费。
如果他们已经开始操作了，则不能再称为“岗前”培训了，这是一种“在学中干，在干中学”的培训开发方法。
岗位前培训开发的内容，一般包括如下：
基本培训项目。
包括熟悉性培训（含见面会）、安全培训（含环境培训）、企业制度培训和职业生涯发
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