11届辅修心理学组织行为学个人复习总结Word格式.docx
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*观察法:
是通过对研究对象在自然状态下的表现进行观察和记录，了解人们的行为规律
*问卷法:
行为研究常用方法，优点是效率高，容易实施
一缺点是控制不严格，特别是缺乏时间顺序，导致结果归因分析比较困难
一很难得到被调查者的真诚配介，数据准确性差，从而影响结论可靠性
5.组织行为中的结构效度:
构念、变量与指标
oB研究者一避免作简单而绝对的假设
oB的概念必须考虑情境、权变和条件
普适理论与情境理论：
组织问题或情境决定了……（存在着最佳反应方式）\组织问题或情境必须加上情境因素的考虑，然后作出权变的或情境性的反应。
*研究中的道德问题：
*很多研究中，研究人员对被试进行研究时-并不总是“坦陈相待”*甚至很多研究存在道德争议
*任何研究都不应使被试在情绪、身体、心理上感到不适
*研究者一应不惜一切代价保护被试个人隐私
个体差异与管理：
1.认识个体差异分别从心理结构、素质模型、自我概念的角度：
（管理心理学与oB只关注与土作态度和表现
有紧密联系的个体差异
个人特征、能力（个体能够完成工作任务的可能性：
体质能力、智力能力（一般、特殊；
液体、晶体智力））、人格：
以往oB中关注的人格理论、特质、工具:
*大五人格模型（thebig-fivemodel）
一agreeableness/conscientiousness/emotional
stability/extraversion/openness
随和、尽责性、情绪稳定、外倾性、开放性
*A-B型人格:
A-Btypepersonality（A节奏快、不适应休闲、用数字来衡量做事）
*Holland的职业人格理论及测量
一现实型/研究型/艺术型/社会型/管理型/传统型（六边形模型）
*MBTI（Myers-BriggsTypeIndicator）人格类型及测量
一外倾/内倾（E/I）（个人能量来源方式）、感觉/直觉（S/N）（获取信息的方式）、思考/情感（T/F）（做出决定的方式）、判断/知觉（J/P）（适应外部世界的方式：
喜欢控制，喜欢自己的世芥是有序的和有组织的/灵活变通、自发性强、顺其自然）
近期oB中关注的人格理论、特质/工具:
@核心自我评价（coreself-evaluation）：
自尊、控制点（内控l外控）
@马基雅维利主义（Machiavellianism）@自我监控（self-monitoring）@自我控制（self-control）@冒险性（riskpropensity）@主动性人格（proactivepersonality）
价值观：
代表人们最基本的信念:
“从个人或社会的角度来看，某种具体行为模式或存在的最终状态比与之相反的行为模式或存在状态更可取"
*罗克奇/Rokeach人类价值观分类；
（终极价值观、工具价值观）*奥尔伯特的价值观分类
*舒伯Super的15种工作价值观*Hofstede（1980）国家文化价值的五维度评估构架：
1、权力距离；
2、个人主义、集体主义；
3、男性化//女性化；
4、不确定性回避；
5、长期导向/短期导向
*GLOBE的文化评估架构5+人体取向、绩效取向、圈内集体主义、决断性。
知觉与个体决策
1.知觉一一个体为了对自己所处的环境赋子意义而组织和解释他们感觉印象的过程
是个体选择、组织和解释感觉到刺激的过程\知觉以感觉为基础
影响知觉的因素：
2.知觉偏差：
*选择性知觉*晕轮效应/光环效应
*对比效应*定型效应/刻板印象
*投射效应*首因/近因效应
*知觉防御*自我实现预言/皮革马列翁效应、罗森塔尔效应
3.归因（Attribution）:
知觉一决策的中介
*凯利（Kelley,1972）的三维归因理论：
4.归因偏差：
基本归因偏差：
个体在解释他人行为的时候往往低估外部情境的影响，高估内部或个人因素的影响。
自我服务偏差：
个体倾向于将成功归因为内部因素（如能力或努力）将失败归因为外部因素（如任务、运气、同事）
文化差异：
亚洲人不太可能犯基本归因错误；
文化会影响人们的记忆：
如当要求被试回忆事件时，美国被试回忆更多的个人细节和自己的个人特征，而亚洲被试回忆更多的是人际关系和群体活动。
5.决策—为实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。
（要素有：
目标、信息、行动选择、结果对目标的价值……）
类型：
程序型决策:
指由于决策的重复性而建立的决策规则；
非程序型决策:
对于以前从未遇到过的问题和决策情境，决策者一无法利用规范的决策规则，这时一需要问题解决。
6.决策的信息要求：
决策依赖十信息，信息是一个连续的谱系：
信息完全确定一风险一信息完全小确定
7.决策的过程模型
理性决策模型：
追求逻辑、经济、最优化
直觉决策模型：
知觉决策：
从经验中提取精华的无意识的过程。
（最不理性、依靠直觉）
有限理性模型：
决策者是有限理性的、建构简化的模型、次优化选择。
8.满息标准（satisfactioncriteria）—决策者在进行决策的时候并不是一直追求找到最优的解决方秉，而是找到能够满足需要的方案就不会再进一步寻找。
9.管理者决策问题的基本特征：
高度不确定性与风险性；
不可预测的信息；
可确定的事实与信息非常有限；
时间非常紧迫。
算法式决策与启发式决策：
算：
比较优化、但未必现实；
启：
快捷便利，但未必最优。
10.决策陷阱与偏差：
人们在决策时遵守以下规则或偏差：
*代表性直觉：
决策者根据当前刺激或事件与已有范畴或概念的相似程度来进行判断和决策。
*易得性直觉：
决策者一常常会依据一些容易想起来的事例来判断一种类别出现的频率或事件发生的概率。
*锚定效应：
固着于作为起始点的初始信息的倾向。
*框架效应：
受到决策问题表征方式的影响。
（在面临获得时一，人们往往小自翼翼，不愿意冒风险;
在面对损失时一，人人都成了冒险家。
人们对损失和获得的敏感程度是不同的，损失的痛苦要远远大于获得的快乐）
*心理帐户：
在作经济决策时，这种心理账户系统常常遵循一种与经济学的运算规律相矛盾的潜在心理运算规则，其心理记账方式与经济学和数学的运算方式都不相同。
心理账户的心理机制:
非替代性与得失编码非替代性，按照经济规则，金钱不会被贴上标
签，它具有替代性。
得失编码规则，面对损失和获得，人们的心理估价方式具有独特的编码规则。
thater总结为四条:
收益分离;
损失合并;
小损失和大收益整合:
小收益和大损失分离
*沉没成本效应：
人们对一个工作方案的决策与评估会受到以往在这个方案上投入的影响.
（如果一个人在某个方案上已经有于大量投人那就很难放弃继续投入）为什么：
如何避免：
1.找一些与先前决策无关的人，倾听他们对这个问题的意见，反对项目投入的理由和逻辑。
2.提醒自己:
明智的决策也可能造成不良结果，优秀的管理者一也不能完全避免判断失误
*禀赋效应：
决策会因为决策者一拥有资源状况的变化而产生变化。
不仅人类（儿童和成人）都具有享赋效应就连灵长类动物对食物也产生享赋效应。
*承诺升级：
在连续多次的决策中，决策者表现出对以前作出决策方案的小理性坚持，继续加大投入以希望更好的结果。
*过度自信：
在不确定的经营环境中，人们通常对希望执行的计划过于乐观，在自我评价上往往高估自己。
*验证偏差：
们倾向于选择能够证实过去、证实先前观点的选择性信息，忽视与判断相违背的信息，对人们的观点形成威胁的信息持批评和怀疑态度。
*随机错误：
人们倾向于认为自己能够预测随机事件的结果。
*后视偏见：
指当结果己知时一，人们倾向于错误地认为自己能够作出准确的预测。
前景理论：
……
工作态度与行为
1.态度=认知成分+情感成分+行为成分
2.态度预测行为；
行为决定态度：
自我知觉理论--态度是在事实发生之后，用来使已经发生
的行为产生意义的工具；
当态度模糊不清时一，行为一态度的关系同样成立。
3.态度改变的理论
平衡理论
认知失调理论一改变某一认知元素、增加新的认知兀素、强调某一认知元素的重要性
参与改变态度
沟通改变态度一沟通者因素、沟通对象因素、沟通过程因素
职场行为、个体效能及组织效能：
激励的理论与实践：
1.激励（motivation）:
引导人们做出特定行为而不是另一些行为的力量的组合
（1）什么激励着人们的行为（情绪是行为动力的根源）
（2）行为的方向或渠道是什么（3）怎样保持行为动力并不总是基于有意识的“明显的”需要；
动力来自于我们还没意识到的力量；
动力不等同于工作满意度。
2.P绩效=f（A能力+M激励+E环境）
3.！
！
用什么激励？
--1.马斯洛的需求层次理论：
生理需要一一如提高工资、奖金、改善工作条件、定期医疗检查、娱乐等。
安全需要一一如亨有优先股权、保险、职业稳定、日头承诺和书向承诺与晋升等。
社又（归属与爱）需要一一如被邀请到特殊场合、有机会加入特殊任务小组、有机会成为委员会委员、成为俱乐部组织成员、工作轮换等。
尊重需要一一如奖励表扬、授子称号、公开场合露向、为管理委员会服务等。
自我实现的需要一一如带薪休假、领导项目任务小组受教育的机会、承担教学任务、承担指导任务、晋升、有挑战性的工作等。
2.赫兹伯格（Herzberg）的双因素理论：
3.成就动机理论：
成就需要：
权力需要：
亲和需要：
高成就需要者喜欢工作提供：
个人责任+反馈+适度冒险
4.ERG理论：
生存需要\关系需要\成长需要
4.！
怎样激励?
-引导和维持员工的行为
目标设置理论-洛克
目标管理：
目标的逐级分解、SMART原则。
（明确、可测、可接、可实、时间）
公平理论：
自己与他人的回报和投入比值相等。
*不公平感的个体反应：
*公平比较的对象：
1.自我-内部；
2.自我-外部；
3.别人-内部；
4.别人-外部。
*与公平有关：
个人主观；
个人所持公平标准；
绩效评定；
评定人。
*公平理论的发展：
分配结果公平；
程序公平；
互动公平（人际公平、信息公平）；
强化理论：
社会学习理论一班杜拉一一观察学习与替代强化
综合激励模型（波特和劳勒）：
5.！
到底应该怎样激励?
—由理论到管理实践
1.组织中的工作设计（专业化、轮岗等）--工任特征理论；
2.工任卷入与激励；
3.多样化工作安排（弹性工时、工作共享、远程办公）；
4.目标设定与激励；
5.组织中的绩效管理；
6.组织中的个体奖励；
6.！
激励仅仅是这样吗?
—总结、反思、前瞻
当代激励理论与实践的文化限制
传统三大激励因素：
工作保障、经济报酬、职务升迁VIP激励因素：
肯定、信息、参与
主管应如何激励下属：
两种权力、影响力：
权力、非权力影响；
两种资源：
工具性资源、情感性资源。
方式：
第一种：
外部激励，效果有局限；
第二种：
理性的激励方式，力度不够；
第三种：
内部激励，感性的激励方式。
---综合运用感性+理性、物质+精神、惩罚+激励、制度+人性；
管理者自身要不断自我修炼，提升对人性的认识、人际的技能，以及对人的影响力，达到自我成长与成熟。
领导：
1.领导:
是引导和影响他人行为，实现一定目标的社会过程.领导的本质是一种影响力。
2.领导&
管理者；
3.组织中的领导者在被赋子责任和义务的同时，往往也提供了一定的权力（power）,据此可以影响追随者（followers）；
为了实现组织的目标，领导者可以主要依靠组
织赋子的权力，也可以利用这个机会，将权力变成权威（authority）领导力、权力的构成：
外在的影响力、内在的影响力。
4.领导理论：
*特质理论：
斯托格迪尔8个领导特质、吉伯7个特质。
优点：
1人们直觉上坚信；
2.一些共同的：
才智、自信等。
缺陷：
1.忽视了领导对象的需要差异；
2.没有权重大小；
3.忽视情境因素。
领导魅力理论：
-新特质理论。
本尼斯、康革和凯南格、霍斯。
内隐领导理论：
*行为理论：
领导方格论描述了5种比较典型的领导行为模式:
任务管理型·
乡村俱乐部型管理
贫乏型管理
中庸型管理·
团队型管理
第一，无法找到一个通用的领导行为在各种环
境中适用。
第二，该理论没有建立生产导向行为和员工导向行为如何与员工的具体表现联系在一起的途径。
三隅二不二的PM理论：
P指以任务为导向的领导；
M指以维持群体关系为导向的领导。
CPM理论：
因素分析结果表明:
我国员工对领导的行为可以概括为三个因素，即模范表率因素
（character,简称为C），完成
组织的目标（performance,简称为P），维持和强化团体
的机能（maintenance,简称为M）
家长式领导：
*权变理论：
费德勒较早地提出了领导有效性与环境的关系，他认为领导的有效性取决于两个因素的合理匹配:
与下属相互作用的领导的行为风格；
情境对领导者的控制和影响程度。
为了证实自己的理论的有效性，费德勒运用自编的最难共事者测验问卷（leastpreferredcoworkerquestionnaire,LPC）确定领导风格，然后确定领导的情境。
生命周期理论：
领导关心员工：
指导行为、支持行为。
基于领导的成熟度。
路径-目标模型：
1：
组织环境；
2.下属特点。
四种领导行为/风格：
支持领导、指导领导、参与领导、成就取向领导。
领导的决策树模型：
领导的决策需要考虑8种情境或前提条件，而这些情境或前提条件最终影响5种领导决策方式。
*关系理论：
领导-成员交换理论：
核心观点：
领导与下属的关系会左右领导者的行为，进而影响下属的行为和感受。
清绪与职场压力
情绪劳动：
感受到的情绪/'
清感与展现的情绪/'
清感
情感事件理论：
情绪智力：
Stress压力
一个体对刺激的适应性反应，这此刺激对个体提出了超出正常水平的心理和生理要求
Stressor压力源
一任何能够引起压力的东西，即环境刺激
：
工作的内在因素、角色变量、人际关系、职业发展
压力感、压力反应：
压力源导致压力感或压力反应：
与工作相关的反应、与情绪相关的反应、生理反应、行为的反应。
1、认识群体
1.群体（Group）一一由两个或两个以上的个体构成，他们之间存在互动关系，影响对
方也受对方的影响。
群体类型：
非正式群体特点：
（积极、消极作用）
①自发性:
友谊、帮助、满足社交需求
②不稳定性
③中心人物作用大
④心理认同感、归属感和内聚力较强
⑤信息沟通快
⑧成员的重叠性
*非正式群体的成因：
①心理或行为上的相互依赖或互补；
②互相认同；
③性格、价值观、兴趣、个人经历、自我认识等相似；
④工作与生活方式相似；
⑤亲朋关系
*如何管理非正式群体：
①寻求非正式群体与正式群体目标的协调一致
②利用非正式群体加强沟通，提高满意度
③利用其沟通特点，进行决策
④提高对群体成员价值的承认，促进个人发展
⑤对典论的扩散和疏导作用
⑥通过非正式群体的中心人物，纠正其成员的行为
*群体的分析方法：
社会测量方法、社会网络分析
*群体形成的心理机制：
社会认同理论--相似、独特、地位、降低不确定性
*群体&
团队（1+!
<
2\1+1>
2）（松散紧密的）
*团队的类型：
问题解决团队、自我管理团队、跨职能团队、虚拟团队
二、群体行为规律
1.社会促进指在群体活动中，个人活动的效率因为群体其他成员的影响而出现提高的现象。
2.社会懈怠指个体活动的效率因为群体其他成员的影响而减弱。
3.从众行为：
是指群体成员希望自己的行为与群体一致的倾向，即“随大流”。
（社会性、认识有限、群体、个体、情境）
*管理启示：
a.制订明确的岗位责任书，明确规定每个岗位中的每个人的责任和义务.b.规定在工作中出现人员交接或空白区时一，群体成员的相互帮助的责任和权力限制.
3.角色期待：
a.人在社会化的过程中，模仿和学习角色责任；
b.学会了许多角色图式或行为规范集。
a.形成了一些对这些职业或角色的概念;
b.对各职位角色的理解
和期待不同;
对角色行为的表现也就不同.
4.心理契约:
个体就自己对组织的贞献与回报，以及组织刘个体贡献与回报的总体期待.
5.角色冲突：
处于不同的角色时，行为规范要求、立场和态度是不一样的，这时一候，人们会出现角色冲突。
解决:
分工、沟通。
6.合作一一不同的个体为了共同的目标而协同活动，促使某种一既利己、又利他一的结果
得以实现的行为或意向。
竟争一一不同的个体为同一个目标展开争夺，促使某种只利已的结果获得实现的行为或意向。
（天生、双刃）
影响竞争和合作的因素：
①奖励方式:
个人OR集体；
②信任程度:
利益的短期不均衡/长期均衡；
③沟通:
解释和说明；
④个性因素:
合作取向；
⑤文化因素:
个人主义与集体主义。
3、群体发展、绩效和凝聚
1.群体发展阶段
组成-群体的领导、权威、目标与制度规范。
震荡期-矛盾冲突与斗争比较严重的阶段。
规范期找到个人家都按受的领导和权威，并制定出相互行为约束的纪律。
执行任务期每个人按照自已的角色定位，根据群体的规范进行活动，朝向群体共同目标。
中止或解散一随若群体任务的完成，最终群体就到了解散阶段。
2.群体绩效的影响因素：
群体构成（角色、地位）、群体规模、群体规范、群体内聚/凝聚力
3.群体凝聚力:
指群体成员彼此吸引、愿意留在群体内，以及愿意分担群体目标的程度。
四、群体决策
1.决策评价标准-速度、质量（正确、创造性）、可接受性
2.群体决策利弊：
3.群体决策方法：
（1）头脑风暴；
（2）德尔菲法；
（3）名义群体法；
（4）传统方法。
4.群体决策的负面心理效应
（1）群体决策风险转移（groupshift）:
群体决策往往比个人决策具有更大的冒险
倾向
（2）群体极化（grouppolarization）:
指平均而言群体成员在经过讨论后比讨论之前更倾向于极端的态度。
（过度自信、劝说性论证鼓励极化、责任扩散）
（3）群体思维Cgroupthink）:
是一种思维方式，高凝聚力群体对意见一致的愿望超过了对各种方案的现实评估
4.预防群体思维：
领导法、组织法、个人法、过程法。
五、组织政治
1.组织政治行为（politicalbehavior）:
指那些不是由组织正式角色所要求的，但又影响或试图影响组织中的利害分配的活动。
2.员工对组织政治的反应：
工作满意度降低；
焦虑和压力增加；
离职增加；
绩效降低；
防卫行为；
6、组织结构
1.彼得.F.德鲁克的观点：
战略决定结构
2.组织结构（Organizationstructure）:
描述组织的框架体系，是指组织中相对稳定的部门、职权设置以及相互关系。
3.明茨伯格认为：
其实质是人们在组织中进行劳动分工与协调方式的总和。
明茨伯格认为，任何企业的组织结构，无论其具体形态如何，都是由五种基本部分组成：
4.在设计组织结构时需要回答6个关键问题:
（1）工作令门化:
任务应该分解到什么程度?
工作专门化是指在组织中把工作任务划分成若+步骤完成的细化程度。
工作专门化的缺点:
人的非经济因素影响
（2）部门化:
对工作进行分组的基础是什么?
按照某种类别对细分后的工作任务进以使同一组的工作可以协作进行。
（3）命令链:
员工个人和工作群体向谁汇报工作?
命令链:
是一种不间断的权力路线，从组织的最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作其核心是权威和命令统一性。
（4）控制跨度:
一个管理者可以有效指导多少下属?
:
指一个主管可以有效指导卜属数量
在其他条件相同的情况下，控制幅度越宽，组织效率越高。
*控制跨度与组织层次成反比
（5）集权与分权:
决策权应放到哪一级?
（6）规范化:
应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为?
规范化:
指组织中的土作的标准化程度。
5.常见的组织结构：
1.直线制、2.直线职能制、3.事业部制、4.控股公司与子公司（超事业部）、5.通用电气的组织结构、6.多维组织结构、7.矩阵式组织结构、8.虚拟组织:
也称网络组织或模块化组织，是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织.
6.组织设计的权变因素
战略与组织结构
规模与组织结构：
一般而言，组织规模越大，组织结构越复杂，
组织的专门化、部门化程度越高
技术与组织结构：
技术是指组织把投入转化为产品的手段
环境与组织结构：
环境是指组织外部可能影响组织绩效的多种因素---任何组织环境都有3个关键维度:
环境容量、稳定性、复杂性决定有机式、机械式。
7、组织文化：
1.组织文化（organizationalculture）一一是指组织成员的共同价值观体系和共同遵守的行为规范组织文化的内容。
2.内容：
*组织的价值观：
组织的价值观:
是组织在运营过程中为使组织获得成功而形成的基本信念、行为准则和是非标准。
*组织的宗旨：
是组织生存与发展战略的核心。
*组织的行为规范：
是组织文化在制度层面的外在和内在表现，是在组织共亨的价值观指导下，由组织的规章制度、组织机构设计、管理工作程序、组织成员的行为标准和技术。
操作制度等一系列组织活动与工作的标准所构成。
*组织的形象：
是社会公众和组织成员对组织的整体
印象和总体评价
8、组织变革：
1.社会心理学家勒温认为:
组织的变革经历了三个社会变化过程:
一解冻:
是指激发人的改革动机
一发展:
出现适应于变革的行为模式
一冻结:
保持有利于变革的行为，使变革持续发展
2.变革的阻力：
个人阻力一如
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