大岗电厂案例报告1114Word文档下载推荐.docx
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6
韩丁
描述项目进度管理过程、报告项目进展情况
1项目背景分析
1.1项目的背景
为了适应华东地区电力工业快速增长的需求，华东电网有限公司等三家共同投资，对大岗电厂一期燃油锅炉实施改造，在原场地新建同容量燃煤锅炉（1080t/h），利用原来的汽轮发电机组及附属设备，建成后机组容量为328.5MW。
大岗电厂一期燃油改造工程需要新建锅炉、输煤系统、压缩空气系统、除灰除渣系统、燃油系统，包括配套的土建、设备、电气、热控工程的施工。
工程静态总投资18亿元，项目开工日期位2003年4月1日，本期工程计划2004年12月30日投产。
1.2项目特点分析
（1）此项目投资大、系统复杂、涉及专业多，风险大；
（2）施工总工期为21个月，跨年度，工期紧张，项目相对比较复杂。
（3）气候影响因素多：
如台风、暴雨等。
（4）交叉作业多，危险因素多。
（5）工期长，材料价格可能会有一定浮动。
1.3项目工作描述
项目名称
项目目标
在2003年4月1日～2004年12月30日完成大岗电厂一期燃油锅炉改造
交付物
完成后机组容量为328.5MW燃煤锅炉（1080t/h）
交付物完成标准
符合国家及行业标准
阶段性交付物
施工准备阶段：
施工方案、临建设施
实施阶段：
待移交各单位工程及待调试设备及系统
验收/结束阶段：
锅炉及附属设施、竣工资料
工作描述
施工组织及施工方案确定、工程实施、调试、工程验收及移交
所需资源估计
人力、设备、材料的预计
项目负责人审核意见：
按合同要求完成任务
签字：
刘晓林
日期：
2003年3月1日
2项目总体目标
2.1项目目标
（1）交付成果：
建成后机组容量为328.5MW燃煤锅炉（1080t/h）。
（2）工期目标：
项目开工日期2003年4月1日，于2004年12月30日投产，项目建设工期21个月；
（3）费用目标：
项目总投资控制在18亿元人民币；
（4）质量目标：
分项工程一次验收合格率92%，工程优良率95%，一次通过竣工验收，竣工资料与与工程同步移交；
（5）安全环境目标：
安全零事故，环境要求达国家标准。
建成绿色环保工程。
2.2项目管理目标
2.2.1项目团队建设
以“建一个工程、交一方朋友、树一座丰碑、蠃得一方市场”为理念，
建立一个具有高度凝聚力的团队，团队成员拥有共同的目标，彼此之间合理分工并积极协作、相互信任、积极沟通、善于学习。
团队的共同愿景是：
提升自己、回报社会、建精品工程、让业主满意。
2.2.2项目管理技术应用
项目实施过程将采用预测技术、网络计划技术、预算控制技术、资源综合调配技术、跟踪与控制技术等，充分利用以前相关工程建设积累的经验。
3项目组织管理
3.1组织结构设置的依据
项目特点：
该项目工作范围为锅炉、输煤系统、压缩空气系统、除灰除渣系统及燃油系统，工作包括土建工程、设备安装工程和电气、热控安装工程，项目专业性强、技术含量高，且施工周期长、环境复杂。
公司组织：
我公司是一个从电站建设施工的大型企业，同时有多个项目在运行，人力和装备资源紧张。
3.2组织结构的选择
基于本项目实施的特点，本项目必须采用资源共享的方法才能高效的使用资源，我们公司现行管理模式是职能式管理，项目部要完成此项复杂的工程，需要总部对我们项目从人、财、物及技术上给予大力的支持。
鉴于上述情况，本项目决定采用强矩阵式的组织结构。
总经理审查并任命一名具有丰富项目管理经验的人员担任该项目的项目经理。
项目经理直接向总经理汇报项目进展情况。
选择理由：
1）由于工程复杂，工期长，项目人员需要相对稳定，项目经理对资源有绝对的支配权利；
2）工艺技术复杂，又需要各职能部门的大力支持，同时解决一些重大的专业问题，以支撑项目的正常运作；
3）项目完工后，可能没有其他的改扩建项目，人心需要稳定，可解决归宿问题。
强矩阵可以强化项目经理对资源的最大控制权，强化项目经理协调管理的权威性。
具体的结构示意图如下：
公司项目管理组织结构
3.3项目部组织结构
4里程碑计划
4.1里程碑计划
里程碑计划项目的里程碑是项目实施过程中对项目实施进度有着重要影响的关键事件，本项目的主要里程碑事件如下表：
里程碑事件
时间
开工
2003年4月1日
施工准备完成
2003年5月31日
锅炉施工完成
2004年8月31日
调整试验开始
2004年9月1日
完工
2004年12月30日
4.2里程碑计划图
5工作结构分解图（WBS）
6责任分配矩阵
编码
任务名称
质安主管
供应主管
计划主管
土建工程队
设备工程队
电热
工程队
100
大岗电厂一期燃油改造工程
F
110
施工准备
P
111
方案确定
J
C
112
临建施工
120
锅炉系统
121
锅炉土建
122
锅炉安装
123
锅炉电热
130
输煤系统
131
输煤土建
132
输煤安装
133
输煤电热
140
附属系统
141
附属土建
142
附属安装
143
附属电热
150
调整试验
151
单体调试
152
系统联调
160
项目管理
注：
P:
批准；
F:
负责；
C:
参与；
J:
监督
7项目进度计划
本工作持续时间是综合了项目工期要求、项目特点、本公司技术设备装备、人员等情况，采取专家判断和相似项目类比相结合的方法确定的；
根据项目各项工作的先后顺序以及其它一些假设限制条件，确定各项工作的先后关系表。
7.1工期估计及先后关系表
工期估计及先后关系
WBS码
工作名称
工作时间（月）
紧前工作
搭接关系
111
方案确定
——
112
临建施工
121
锅炉土建
122
锅炉安装
9
7
123
锅炉电热
8
131
输煤土建
FS3
10
132
输煤安装
11
133
输煤电热
12
附属系统（压缩空气系统、除灰除渣系统、燃油系统）
13
141
附属土建
FS5
14
142
附属安装
15
附属电热
16
17
151
单体调试
123、133、143
18
152
系统联调
19
单代号网络图
7.2网络进度计划
ES=最早开始时间EF=最早结束时间
LS=最迟开始时间LF=最迟结束时间
TF=总时差T=工作时间（月）
NO=工作编号FF=自由工作时间
图中的红线表示关键路径
7.3进度计划甘特图
从甘特图以及单代号网络计划图中可以看出，本项目的总工期是21个月。
关键路径是（111方案确定-112临建施工-121锅炉土建-122锅炉安装-123锅炉电热-151单体调试-152系统联调）。
在进度控制上必须加强关键路线上各项工作的实施。
8人力资源计划
8.1人力资源计划分析
人力资源计划分析表
WBS代码
资源名称
资源数量
工期（月）
备注
工程师
工人
600
1000
400
200
50
20
21
8.2人力资源甘特图
8.3人力资源负荷图
8.4人力资源控制计划
人力资源的配置、协调和管理是项目成功的关键，本项目是燃油锅炉改造，工程量大、新老设备接口多、施工技术要求高，根据工程特点，我们配备了有从事电站施工经验的工程技术人员进行施工方案制定，配备的20名施工技术及管理人员全程进行过程控制，根据工程进展及时安排施工人员进入施工现场作业。
为确保人力资源的合理使用，我部门与工程技术和计划部门协调，合理安排了输煤系统和附属工程（压缩空气系统、除灰和除渣系统、燃油系统）的开工及竣工时间，使其有足够总机动时间和自由机动时间，确保人力资源的合理使用。
我们应用甘特图、计划统计表、直方图等计划统计技术，对人力资源计划进行计划管理，目的就是直观的表述人力资源计划，便于过程控制与管理和人力资源优化，已达到公司员工发展及使用要求。
（公司用人要求是：
用时能来，来时能干，用后可流动；
使用原则是：
谁用人、谁招人、谁培养、谁激励、谁考核、谁输送）
过程中，我们将严格进行项目人员的配置进行管理，通过项目培训，保证人员数量和素质，满足工程要求。
按照公司用人要求和使用原则进行人员调配和培养，不断提高员工能力。
在保证项目需求的同时，按照马斯洛的需求层次理论和亚当斯的公平理论满足员工需求，增加团队凝聚力，最大限度发挥员工主管能动能性，并通过人力资源的管理，在项目经理带领下使项目部尽快进入正式阶段，确保项目目标实现。
工程结束阶段，及时与员工沟通，确认其自我实现需求，本着高水平人员先输送、水平低人员早输送、中级水平人员做收尾，保证员工职业生涯目标的实现，满足公司用人原则要求。
9项目费用
9.1费用分解计划表
根据目前我国电力建设井喷时期，电力工业快速增长的市场现状，按照我公司在以前类似工程建设的概算管理经验和真实数据积累、专家意见、华东地区的经济发展状况和地材、人工单价费用、人力紧缺情况，将18亿的总投资分为固定费用162580万元、人工费用17420万元和项目管理费840万元，其中固定费用包含机械、材料之和。
人工费单价根据目前我公司的工资收入水平，按工程师2万元/人月，工人1万元/人月估算。
得出费用计划列表如下：
费用分解计划表
持续时间（周）
工种
人工数
每月人工费（万元）
总人工费（万元）
固定费用
（万元）
总费用
费率
（万元/月）
420
420
4000
4160
4160
1200
20000
21200
10600
9000
28180
37180
4131
1600
26000
27600
6900
800
12000
12800
6400
1800
21800
7267
15000
15400
7700
8000
8400
4200
12400
6200
7000
7400
3700
4200
2100
6000
6200
3100
40
840
40
合计
4220
17420
162580
180000
9.2预算费用分解图
9.3费用分解负荷图
根据固定费用、人工费用和管理费用在不同单位工程和不同月份的支出不同，得出单位工程费用负荷图和单位月份费用负荷图：
9.4费用分解累计曲线图
根据以上分析和网络计划甘特图，计算后绘出总费用累计曲线图
总费用累计曲线图
9.5项目进度分析控制
1）为对项目进展有效控制，在项目进行到10个月末，费用与计划出现较大增长，所以在此点对项目进程进行了进度分析，在10个月末结果如下：
（假设到第10周末，除锅炉安装完成90%和输煤电热完成50%、附属安装完成60%以外，其他均按计划执行。
）：
根据以上数值计算得出：
BCWP-BCWS=115860-100167=15693万元
分析：
进度提前，因为目前我国电力紧缺，投资者想尽快建成投产，以尽早获得收益，所以采取各种办法一再紧抓，所以进度较为超前。
BCWP-ACWP=115860-117000=-1140万元
实际费用滞后。
我们单位一直在北方施工，来到华东以后，虽然说考虑了一些人工单价和地材等资源的紧缺因素，但在实际执行过程表现出考虑的偏小，也是因为电力大干快上，材料涨价，费用猛增。
结果：
本着满意服务业主的服务理念，工期不作调整；
费用上必须向上调整，以满足动态控制工程的目的。
否则施工单位会入不敷出，影响原材料的购置、人工工资的支付以及其它各项费用的结算，进而影响工程的进展
2）费用的调整：
根据目前的考核检查点和计算出的数值，分析以后的趋势，得出调整后的费用曲线。
10项目进度的管理
项目进度管理是采用科学方法确定项目进度目标，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现工期目标。
项目进度管理一般经过如下过程：
编制进度计划→实施计划→项目进度监测→比较分析→进度调整措施、更新计划，然后进入下一轮循环，是一个循环的控制过程，直至项目全部完成。
如前所述，本项目具有如下特点：
1．牵涉部门/专业人员多，协调关系复杂。
2．动态性强，可能在需求分析、编程中不断反复。
3．可能由于存在人员流动而影响进度。
结合以上特点，我们在项目部进度管理的各个环节都制定了相应措施。
10.1计划管理
10.1.1建立项目进度管理组织机构
项目进度管理组织机构、责任划分：
组长：
项目经理负责项目的整体协调、分工、运作，各专业进度计划检查
副组长：
各部门负责人负责所负责专业的进度协调、监督、检查，计划实施
组员：
各作业点负责人负责所辖作业面的进度计划进行
10.1.2建立项目进度控制工作流程
建立项目进度控制工作流程（工作流程图见下页），责任落实到人，使项目所有参与者都能明确各自的责任，保证进度计划的实施。
项目进度控制流程图
10.1.3编制项目进度计划
进度计划是进度控制和管理的依据。
结合前述本项目的特点，具体采取如下措施：
1）根据项目要求，项目总工期为2003年4月至2004年12月底，据此在项目开始前编制出项目的总体计划（详见网络计划图）、里程碑计划（详见里程碑计划图）。
2）采用项目管理方式来编制项目进度计划，提高计划的科学性和质量，增强了在实践中的可行性、可操作性。
3）事先充分落实编制计划的条件，增强了计划的指导作用。
4）针对改造的不同阶段、不同时期的不同特点，编制了分项进度计划等，保证了计划实施的可行性、有效性。
5）进度计划与资源、费用、质量等相协调，既有利于工期目标的实现，又有利于费用、质量等目标的实现。
10.1.4项目进度计划的实施
1）充分作好前期准备工作，为进度计划的实施打下良好基础。
首先，结合本项目的特点，对参与项目的各类人员分层次、分期进行培训，提高项目参与者的素质；
其次，搭建性能优良、稳定的设计、开发平台，创造宽松、优越的工作环境；
另外，充分预见可能遇到的障碍，并预备相应应变措施。
2）工作分解细致，并表述清楚、明确，下达到目标人员，责任落实到参与项目的每个人。
3）加强团队建设，强调团队精神，提高团队的凝聚力与战斗力。
4）建立激励机制，有效调动项目成员的积极性。
5）加强协调，特别是各部门之间的协调，保证高效调配有关人员、及时供应有关资源。
6）建立有效的项目工作制度和信息沟通制度，保证沟通渠道的畅通，项目信息能够及时准确上报。
7）认真分析项目进展的不同阶段、不同进展情况以及存在的不同重点和难点，突出重点、狠抓难点，在人、财、物、料等各方面予以充分保证，必要时可以适当增加投入。
8）加强监控当前最大的三个风险，即人员变动、所采购硬件的价格与供货、研发与系统调试中的技术难点。
9）定期与用户沟通，及时了解用户需求及更新。
10.2项目进展报告
项目进展报告是及时总结项目进展情况，应包括以下内容：
10.2.1.项目当前进展
a）列出上次状态更新以来获取的成绩和进展，特别应说明日程表中相互关联事件的依赖关系。
b）强调对所取得的进展起推动作用的事件
10.2.2项目当前状态与分析
总体上需落实：
a）项目进度是否符合计划?
列出最重要的宏观日期，确保简洁，如有必要，分发详细日程。
b）最终交付期限?
c）是否发生与其它高层计划冲突、需要及时协调的事件，如关键人员的工作流动、等。
技术上需落实：
a）列出已解决的技术问题，并概括这些问题对项目的影响。
b）列出急需解决的技术问题，并概括这些问题对项目的影响。
c）列出项目改造中所依赖的不稳定的技术，指出疑问的来源，概述采取的措施和后备计划。
人力上需落实：
a）概述项目当前的人力使用情况，如果因为人力资源缺乏使项目受阻，请提出可能的解决方案。
b）进行人事表扬等。
需要注意应强调上次状态更新以来的进度延误及存在的问题，引起各方人员的高度重视。
确认对下列问题的理解
a）导致推迟或阻碍进展的问题
b）问题未能预见的原因
c）客户是否希望与高层领导者会谈
10.2.3下一步的工作重点与可能的困难、危机、项目趋势
针对上次状态更新以来的进度延误日程及存在的问题而采取的纠正性措施，并列入下一次检查的对象，密切跟踪纠正、更改后的效果。
布置项目下一步进行的工作，即将解决的问题，提醒可能面临的困难，建议相关对策。
确保项目中的每个人理解自己的工作与责任。
10.3项目进度计划的控制
项目的进度控制就是要时刻对每项工作进度进行监测，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要的措
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