工商管理专业毕业论文Word格式.docx
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第一章民营企业人力资源管理相关概念-----5
1.1民营企业的相关概念-----------------------5
1.2人力资源管理的定义及其内容---------------6
第二章民营企业加强人力资源管理的必要性-7
人力资源管理的一般作用----------------------7
民营企业的经营规模和人员规模不断扩大--------7
加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力--8
人力资源管理能够提高员工的工作绩效----------8
第三章民营企业人力资源管理案例分析-8
A公司创业及发展历史------------------------8
A公司人力资源管理现状--------------------9
人力资源管理职能挂在总经理办公室---------10
人力资源制度分散在各岗位制度中-----------10
有较为明确的薪酬奖励体系---------------10
A公司人力资源管理问题及原因---------------10
民营企业管理者自身素质和观念问题---------10
A公司人力资源管理问题及原因-----------11
机构设置缺乏专业的人力资源管理者-------11
企业薪酬激励约束制度不到位-------------11
民营企业人员流失严重并缺乏控制---------12
家族式管理模式使人力资源获取存在封闭--12
对职位没有详细的工作分析---------------12
第四章民营企业走出人力资源管理困境的对策-------------------------------13
制定人力资源规划形成有效的人才梯队-------13
制定人力资源规划-----------------------13
形成有效的人才梯队---------------------13
内部招聘与外部招聘结合的招聘方式---------14
人力资源规范化管理模式-----------------14
对管理人员实行年薪制-------------------15
民营企业管理资源不足,可实施人事外包------16
建立富有凝聚力的企业文化-----------------16
结论-----------------------------------17
参考文献-------------------------------18
致谢---------------------------------------19
独创性声明---------------------------------20
引言
改革开放以来，我国各行各业都涌现出了一大批“风光一时”的企业和企业家。
但随着大批企业在发展过程中，经济现象呈现出“昙花一现，步履维艰”的现象。
进入知识经济时代后，我国企业迫切需要高素质的人力资源。
但企业自产生时就由于各种历史原因导致本身先天不足，而在其发展中又由于低水平的管理模式，落后的人才观念，不完善的薪酬制度，缺乏沟通与交流，培训及人才自身事业的发展和职业生涯规划等，使得企业发展受困于自身的“人才陷阱”。
急需高素质的人才，在得到高素质的人才后也很难凭着有效的人力资源管理发挥其最大潜能。
民营企业独具的灵活性和创新性，无论是在企业数量还是提供就业机会上都对我国的国民经济作出了重要的贡献，占有重要的地位。
由于其自身历史的原因，在发展过程中急需规范管理。
目前我国有很大一部分民营企业在人力资源方面存在众多的问题，没有建立起真正意义上的人力资源战略体系，人力资源管理上的滞后已经成为制约民营企业成长和发展的重大难题。
通过定量调查、定性分析等方式对民营企业的人员招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、激励措施等人力资源管理问题进行了调查分析，为民营企业的人力资源管理研究进行有益的探索。
一民营企业人力资源管理相关概念
民营企业的相关概念
所有的非公有制企业均被统称为民营企业。
这是现在对民营企业最普遍的定义。
但不同的学者对民营企业还有很多自己的看法：
何芳英认为民营企业是指个体、私营企业、自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业，而民营经济广义地讲即为各类民营企业的统称，狭义地讲指个体、私营等非公有制企业①。
邹家华认为民营企业是指由非政府投资创办的企业由国有民营和民有民营两部分组成一部分是资产所有权与经营权分离，另一部分为资产所有权归企业或创办者和投资者所有
欧阳山尧认为民营企业是指民间私人投资、经营、享受投资收益和承担经营风险的法人经济实体
。
华大万认为所谓民营企业，就是指区别于政府投资的集体企业、私营企业、个体企业、股份合作制企业、乡镇企业，此外，还包括股份制企业中国家不控股的企业，“三资”企业中国家不控股的企业
对民营企业的界定国内着名经济学家何宁也提出了自己的观点，民营经济是一个相对模糊的概念，各种不同所有制的企业都包括在内
民营企业至少包括以下六类企业：
①个体工商户；
②个人、家庭或家族所有的企业；
③个人、家庭或家族所有制的企业通过改制而形成的股份制企业；
④通过国有资产重组而形成的，既有国家投资，又有个人、家庭或家族投资的企业；
⑤合伙制企业；
⑥由公众集资而建立的企业。
基于以上学者的分析，我认为民营企业是指个体、私营企业，自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业。
包括个体、私营企业，乡镇企业，三资企业，国有民营、公有私营企业等组成。
当今社会从我国民营企业成长发展过程来看，呈现出如下特点：
①民营企业资本来源于非政府机构和个人；
②民营企业融资困难；
③民营企业多未形成规范的管理体系；
④多数民营企业还处于初创期，规模为中小型居多；
⑤民营企业多集中在第三产业以及新兴的、高科技产业中；
⑥民营企业思想观念上较国营企业更接近于市场经济。
人力资源管理的定义及其内容
人力资源管理就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。
人力资源管理是一个整体系统，由各个人力资源管理环节系统构成。
企业的人力资源管理，首先要制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划。
在人力资源管理计划的指导下，制定工作描述和工作说明书，招聘员工并且配置员工。
因此，企业必须注意规划员工的职业生涯发展，把员工的职业生涯与组织的发展相匹配，形成互为动力的综合发展途径。
不断相互沟通，解决冲突，消除共同发展的障碍，保证过程顺利进行。
当企业人力资源管理工作进行到一定阶段，对多层次员工的工作绩效进行评估考核，纠正失误，肯定成绩，并就下一阶段工作达成上下级共识，形成工作计划。
在绩效评估以后，要对员工进行激励。
包括薪酬激励、福利激励和精神等其他方面。
对绩效优秀员工，尤其要加大激励力度。
对表现缺陷的员工，要进行培训，帮助员工提高知识水平，增进技能水平，使他们在今后的企业经营活动中能适应企业发展的人力资源的需要。
最后，根据人力资源系统的整个动作情况，要修正或者重新制订人力资源发展战略和人力资源计划，为企业下一阶段人力资源管理活动再次奠定基础。
二民营企业加强人力资源管理的必要性
人力资源管理的一般作用
首先，人力资源管理在本质上是开发人力资源的工具。
企业管理者通过人力资源规划、挑选、培训、评估、薪酬系统等，来吸引、确认和保留高质量的人力资源。
其次，在企业获得高质量的人力资源之后，人力资源管理的下一个目标是鼓励人们表现出支持企业利益的行为。
因为人力资源对企业持续竞争优势来说只是一个必要条件，而不是一个充分条件。
因此，人力资源管理是人力资源和企业绩效关系的中间变量。
人力资源只有在与正确的管理实践相结合时，才有效。
民营企业的经营规模和人员规模不断扩大
民营企业的规模不断扩大，在产品产量增长的同时，加强人力资源管理，对人力资源总量进行控制，有效控制劳动力成本，提高劳动生产率，降低产品成本，是深化改革，扩大再生产，提高企业综合竞争力的一个保证。
，既要控制人力资源总量，保证劳动生产率的提高，又要提高职工素质，调动职工的积极性，满足生产的需要。
所以，加强人力资源管理，是我们必须妥善解决的问题。
加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力
核心竞争力是在企业内部经过整合的知识和技能，是体现在企业的人力资源中的。
人力资源是形成企业核心能力的基础。
企业发展新的核心能力必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上。
因此，人力资源竞争力成为企业发展的决定性因素。
对于企业，合格的经营者是其经营成败的关键，高素质的管理队伍成为企业高效率投入产出的基础，精良的技术人员决定其产品和服务的质量，可以说，人才是企业最重要的资源。
对于民营企业来讲尤其如此。
入世后，跨国公司把吸引、争夺人才作为竞争战略的重要部分，因此，民营企业要抓紧制定人才战略作为根本大计，加大投入，培养各类所需人才；
采用激励机制挖掘内部人才资源的潜力，最大限度地提升企业的市场竞争力。
人力资源管理能够提高员工的工作绩效
根据企业目标和员工个人状况，运用人力资源管理创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯规划，通过不断培训，或职位调整，量才使用，人尽其才，体现个人价值，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养积极向上的作风，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，提高员工个人和企业整体的业绩。
在具体运作中实行员工岗位轮换制，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，全面提高企业工作绩效。
三民营企业人力资源管理案例分析
A公司创业及发展历史
A公司于2001年成立，是一家从事机械制造、销售、维修的民营企业，现有员工60多人，前身为一乡镇企业的压滤机机架加工车间。
2001年公司从原来的工厂搬迁到余杭区东西大道和老的塘良公路中间的地段，这里是余杭区的交通要道，并且隔着东西大道北面是镇上新开发的工业园区，交通便利，利于广告宣传。
公司有两大股东各占50%股份，由其中一个股东担任法人代表，管理公司事务。
2001——2003年是创业最艰难的时期，公司大部分业务还是替别的厂家加工机架，及一些简单的机械，自己业务很少，2003年的年产值只有200万。
且公司管理混乱，没有明确的规章制度，为节约成本，公司大小事务由总经理一人承担。
但在这样的情况下公司还是坚持扩大生产，在2003年添置了一天630吨的油压机，这意味着公司可以独立生产完整的压滤机了。
2004——2005年是公司的发展期，开始拥有自己的业务，业务量逐步递增，2005年年产值980万。
但只注重业务量的扩展，管理上面只是根据总经理自己的想法，没有规范的管理体制，仍旧是一片混乱。
没有制度去约束业务员的行为，纯粹是靠业务员个人素质来约束业务活动的进行。
2006年是公司的转折点，总经理从另一个股东手中买了另外的50%股份，即公司的总经理手上拥有100%的公司股份，但负债率也直线上升，股权转让之后，公司负债450万，负债率近30%。
股权转让中，公司各级人员都无心工作，业务量，产量直线下降，2006年的年产值为900万，比2005年下降8%。
公司人力资源管理上大多数的业务员辞职，公司陷入严重人员紧缺状态。
2007年是公司再创业的一年，经过2006年后几个月的整顿，公司各部门人员都积极投入到工作中，销售部门，还是生产车间，工作效率提高了很多。
但这种效率仅仅是因为股权转让后，各层管理者都是总经理的亲属，公司进入完全的家族化管理模式。
但在2007年底的时候，这种家族管理模式的弊端就全部显现出来了。
但总体来说是比较好的，实现了产值超过1000万，达到1380万，比2006年增长53%。
是产值增长最快的一年。
A公司人力资源管理现状
经过几年的打拼及股权重组等，企业经济效益攀升到中等水平，并具备一定的原始积累，面临着如何做大、做强和持续经营。
但随着知识经济的到来，A公司在人力资源管理方面的现状和公司的发展战略显得格格不入。
人力资源管理职能挂在总经理办公室
A公司现有员工60多人，企业管理者和所有者融为一体，没有专门的人力资源部门，各部门自己制定管理规则，由总经理批示后各自执行。
其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产厂长负责。
工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排，总经理负责审核。
人力资源制度分散在各岗位制度中
A公司的人力资源制度都分散在各岗位制度中，例如生产部门的员工考勤、工资分配，工作规则等制度都能在其岗位职责中体现，销售人员的出行管理、费用管理等在其岗位职责中也都有明确规定。
有较为明确的薪酬奖励体系
A公司对每个不同的部门制定了不同的薪酬制度，对销售部门采用只要工作满3个月，公司为其购买养老保险，并且每年两次的福利物资发放。
A公司人力资源管理问题及原因
民营企业管理者自身素质和观念问题
除集团化发展的大企业及从事高科技行业的企业人才素质较高之外，大部分民营企业的管理人才学历普遍偏低。
在A公司的管理人员队伍中，最高学历是中专，会有几个知道人力资源管理是如何重要呢！
例如公司在2006年年底总结的时候发现，公司的应收款已经严重超出公司资金承受范围，并且很多应收款帐龄较长，由业务员追回难度很大，公司结合当时情况提出要增加一个专门负责应收帐款追回的职位，增加这个职位，特殊招聘了专业人才，使得2007年的年底应收款报告同比减少了不少应收款。
但公司管理人员认为这仅仅是一个职位的增加或减少，却不知道其实这其中透露着很多人力资源管理的问题。
民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，不考虑企业人力资源状况及能否有效的支持企业发展的战略，大多民营企业人力资源管理很少从战略层面考虑，没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才，觉得缺少人了便去人才市场去随便招个人来用，不合适又让他走。
很少考虑公司处于哪一战略阶段，配置什么样的人才。
于是便出现了配置人员能力和素质不符合岗位要求，只能适应短期应急需要，不能满足企业长远发展的需要的现象。
机构设置缺乏专业的人力资源管理者
大多数民营企业没有专门的人力资源管理机构，已设置人力资源部的企业,仍停留在传统的人事管理范围内。
机构设置缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。
就A公司而言，没有设立专门的人力资源管理部，其中行政人员的任命都是由总经理负责，车间工人的招聘则由生产厂长负责。
工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排，总经理只负责审核。
企业薪酬激励约束制度不到位
大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立激励机制。
民营企业家只考虑赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化。
但也有许多民营企业已经认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才、留住人才，制定一系列薪资福利制度。
但缺乏科学合理的绩效考评、评估体系及与之配套的相关措施，薪酬制度流于形式，起不到激励作用。
A公司企业采用物质激励时，没有根据考核评估机制，在分配时只凭主管个人判断，至于分配不合理，缺乏依据。
民营企业人员流失严重并缺乏控制
民营企业中存在着严重人才流失现象，且流失的人才大部分是企业的中坚力量，具备一定管理经验和技术特长。
在民营企业中，没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能发挥。
企业前景不明或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。
在A公司中，几年下来，进进出出的人不计其数，还有很多因为个人关系出去后又进来，严重阻碍了公司的有序工作。
特别是销售部门，销售员离职之后一般会去同行业的公司就业，那就意味着公司将失去一批业务单位，并且有泄漏公司机密的隐患。
家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性
民营企业，出于成本考虑，很少通过专业的职业中介机构招募新人，经营者与其雇员之间有良好的私人关系，对雇员也比较了解，但是，有时由于经营者个人的原因，造成用人不当，给企业造成损失。
另外，出于情面上考虑，很难做出开除职工的决定。
A公司几乎所有的中层管理人员都是老板的至亲，这种家族式的经营是依靠亲戚、朋友这种纽带建立起来的。
在企业创业初期由于极大的创业热情和相互的信任，使公司各方面都有序发展。
但公司已经发展一定规模，弊端很明显地暴露出来，他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。
在激烈的市场竞争中，企业人力资本质量的高低和数量的多寡是影响企业生存和发展的决定性因素。
该企业限制了高级人才的进入，减小了用人范围；
而企业内部未必有合适的人才，造成人力资源质量递减。
对职位没有详细的工作分析
对职位没有详细的工作分析，招聘录用标准模糊；
或因为提供的薪水较少，在没有更多有经验的人员可供挑选的情况下，又不得不挑选没有经验的人才充实。
有实力的公司在人力资源配置上，多表现高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而实力不足的民营企业在人力资源配置上，多表现低低配置，即低能力的人配置到低位置上。
结果出现这样一种状况：
有能力的职工的才能得不到发挥，影响其积极性；
而经营者却忙于应付日常琐事，无暇进行有效管理。
A公司在人员录用时没有详细的工作分析，员工的工作都由自己和组长安排，或者偶尔厂长出面调整不规范的工作方式。
在录用时进行一个简单的面谈后，今后的工作全部由自己安排。
四民营企业走出人力资源管理困境的对策
制定人力资源规划，形成有效的人才梯队
制定人力资源规划
首先民营企业的人力资源管理要有规划，但不能过长，要有逐步修正的余地，这是由民营企业自身规模小、人员需求难预测、人员流动量大等特点决定的。
其次，在规划中必须对人员获取环节进行合理设置，以便缩短周期，降低费用，提高效率。
最后，主要管理者对人力资源规划是否重视，企业的发展战略和市场信息是否及时传达给人力资源部门，是人力资源规划是否有实效的一个决定性因素。
A公司的企业人力资源战略规划可以从两个角度去实现，一从生产车间，每个生产小组制定各自的生产计划，由厂长汇总、调度。
二从业务员着手，根据年度计划，制定营销计划，由销售经理汇总后和总经理确定该年的业务员招聘或辞退计划。
再将车间生产能力和营销计划相结合，制定生产车间的人力资源规划。
形成有效的人才梯队
任何企业其员工都由不同职务层次人员构成，每一层次都要有部分优秀的人员。
而每一层次的优秀人员不仅在本层次中起模范带动作用，还充当着向上一层次补充人才的作用。
作好每个层次员工的管理工作和人才培养就是建立一个人才梯队。
在雅士利集团担任了五年营销副总的吴迪年,从一加盟雅士利，就已经在着手营销人才梯队的培养建设，“如果哪一天，我离开了雅士利，雅士利依然能够照常运作，那才是我，一个营销负责人的成功。
”吴迪年的人才培养观具有普遍代表意义。
五年中，每年他都会亲自从高校挑选人才，进企业先做理论培训，然后派有能力胜任团队管理的省级经理来训练他们。
对于有潜质的员工，先要保证他的成长是在没有出错的培养机制和有责任心的团队管理之下。
其次，对于省级经理的培养，吴迪年总是做人才储备，从现有组织中，举行储备经理培训，以备不时之需。
第三，以主体培养为主，不断吸纳新人才进入，推动着老员工不断成长。
以确保在人才流失时及时从公司内部的储备人员中选拔。
内部招聘与外部招聘结合的招聘方式
内部招聘，从企业内部培养和选拔人才，成本最低，效率最高、效果最好的方式，主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。
民营企业由于自身条件限制，选拔对象较少，投入的资金和也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。
外部招聘，是企业选拔人才的重要途径，来源广泛，企业较易获得所需人才。
方式和来源很多，主要有：
①通过人才市场选聘：
积极参与人才市场竞争，利用企业所创造的各种条件，努力招聘适用人才；
②加强与科研部门、高校联系合作，发现挖掘人才。
企业在招募人员时最好采取内外部相结合的办法。
中高层管理人员而言，内部与外部招聘都是行之有效的方法。
在实践过程中对于需要保持相对稳定的组织中层管理人员，可能更多地需要从组织内部获得提升，而高层管理人员在需要引入新的风格、新的竞争时，可以从外部引进合适的人员。
人力资源规范化管理模式
现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。
但为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，要抓住人力资源管理关键岗位职责、工作绩效考核、工资分配等方面。
内涵及操作步骤为：
（1）根据企业的生产经营特点，明确所有员工各自的岗位职责。
开展职务分析，应收集以下信息：
①工作内容是什么；
②责任者是谁；
③工作岗位及其工作环境条件等；
④工作时间规定；
⑤怎样及操作工具是什么；
⑥为什么要这样做；
⑦对操作人员岗位职责与任职资格，⑧与相关岗位工作人员的关系要求是什么。
（2）根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具。
考核形式最好采用员工个人、部门、直接领导、间接领导共同参与的立体考核形式；
考核方法主要有360度考评、目标考评以及关键指标考评等；
绩效考核方案的设计可以涉及整个企业、部门及员工个人的工作绩效考核。
（3）使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。
此方案的设计涉及三部分：
①考虑保障员工个人的基本生活，同时也体现了国家的有关政策；
②根据各自岗位职责及员工相关情况，使用面谈或宣传的方法，为相关的岗位设定可变工资待遇；
③综合考虑企业、员工个人和部门经营业绩，设计员工薪酬中可变部分的发放方案。
有效地体现奖勤罚懒、充分调动员工积极性的思想。
人力资源规范化管理模式贯彻了“以人为本”的人力资源管理理念，抓住了现代人力资源管理的核心技术，适合民营企业的特点，降低管理成本，易于操作。
对管理人员实行年薪制
我国目前许多企业对总经理和部门负责人实施年薪制，即事先制定业绩基数作为年度业绩考核依据，如果完成该业绩基数，则获得相应年薪，其中超出的部分还可以获得相应的奖励。
虽然年薪制在企业的应用已较为广泛，但其中最亟待解决的就是如何制定出一个较为合理或是激励效果较好的业绩基数。
因此，让企业高管人员自己上报一个能完成的年度业绩基数，通过超额奖励系数和少报惩罚系数机制的设计，使得高管人员
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