麦德龙与家乐福的市场定位分析Word下载.docx

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　零售公司消费者关联模型

等级

产品

服务

价格

便利

沟通

环境

消费者追逐（5分）

产品出色或丰富

超越顾客期望

顾客的购买代理

到达和选择很便利

沟通亲切体现关怀

令人享受

消费者偏爱（4分）

产品值得信赖

顾客满意

价格公平可信

到达和选择较便利

关心顾客

使人舒适

消费者接受（3分）

产品具有可信性

顾客感觉一般

价格诚实不假打折

便利进出容易寻找

尊重顾客

安全卫生

消费者抱怨（2-1分）

产品质量低劣

顾客不满意

价格误导和欺诈

进出困难，找货不易

没人情味，不关心顾客

不想停留

　　二、麦德龙市场定位战略分析

　　我们在资料搜集和问卷调查的基础上，运用零售公司定位战略的钻石模型，得出麦德龙公司相应的定位战略实际选择模型

　　1.找位——确定目标顾客：

主要针对中小零售商、酒店、工厂、企事业单位、政府和团体等，与传统批发业争抢市场。

2.选位——确定市场定位点：

（1）麦德龙公司的定位点决策：

低成本运营，保证价格绝对低廉，规模效应，有效提高存货周转，拥有固定的客户资源，相比普通的大卖场有更高的客户忠诚度，购物环境良好是麦德龙的优势。

（2）中国竞争者对麦德龙公司定位点的认知

　　2011年4月，我们运用消费者关联工具对20家国内大型流通企业董事长和总经理进行了问卷调查，发出问卷30回收28，有效问卷25，23%认为在环境上，15%认为在产品上，35%认为在供应链上（供应链不是营销组合的现象要素，因此未在表中反映）。

其余27%在服务上。

　　麦德龙公司定位点选择

（3）麦德龙公司定位点描述

麦德龙的现购自运配销制是全世界最成功的.它向供应商提供订货单,供应商直接送货,顾客进商场购物,现金结算.这种配销制的主要特征就是进销价位较低,现金结算,勤进快出,顾客自备运输工具;

在供应商,麦德龙,零售商或顾客之间,构建一种提货都要现金支付的关系,使商品在三者之间能以最低的成本和最短的资金占用时间完成流通,从而减少经营风险。

　　3.到位——实现定位战略

麦德龙集团采用世界统一的经营模式,团体服务,顾客一律凭"

会员证"

入场.这种市场定位,与中国极大多数的商业企业相比,是一种差异化的市场定位,因为它不在一个消费层面上与中国的商业争夺同一个消费群,由此为自己赢得了市场发展的空间.正是在这种准确的市场定位的基础上,用会员制把目标顾客锁定,从而进行长期,稳定,深入的交易,取得了惊人的成功.

而他们特定的货仓式超市形式,也迎合了供需双方的需要.所谓的货仓式是一种储销一体、低价销售、提供有限服务并采取自我服务销售为主的零售业态。

货仓式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。

它既是服务中心又是配送批发中心。

这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。

而其独到的市场定位和操盘手法，让资金流动量和利用率达到了最大化，让企业生产零库存，资金流最大化。

麦德龙超市一般不通过大众媒体进行广告宣传，而是利用直邮广告进行促销。

它们向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮报”。

邮报是一份详尽全彩页的商品目录，介绍了半个月内商品的最新价格，新增商品以及近期开展促销的商品信息。

邮这样不仅使会员及时了解商品信息，而且提高客户采购的透明性和公正性。

使顾客能在其超市中放心购物。

（2）麦德龙在中国市场定位的实现

杭州麦德龙的顾客满意度调查结果

2011年4月，我们对曾经光顾杭州麦德龙的顾客进行了满意度调查，将调查的问题分为最满意的、比较满意的、一般的和不满意的四种情况，要求被访者选择一项最满意的（如有的话），比较满意的、一般的和不满意的可以选择多项。

我们共发放问卷50份，其中有效问卷48份，无效问卷2份，杭州顾客对麦德龙最为满意的首先是商品（比例为35%），其次为环境（比例为30%），第三为价格（比例为25%）。

成本方面，麦德龙的业态定位是仓货式超市。

会员制和低价销售是其主要特色。

为吸引尽可能多的固定会员以扩大规模实现低价，麦德龙不得不借助扩张。

但由于国家政策的问题，麦德龙的扩张很是艰辛。

　另外，随着城市交通的发展，私人汽车的增涨，驾车到麦德龙进行一站式购物的消费习惯也会逐步得到响应。

而且，城市规模的扩大使得麦德龙的选址离居民生活密集区也不在那么遥远。

由此可见，麦德龙在中国发展，明确自己的优势是非常重要的。

针对企业、政府等法人单位的零售式批发不应改变。

而且必须坚持会员制。

总之，麦德龙在思量自身的定位问题时必须明确自己的核心竞争优势。

脱离企业的竞争优势所取得的市场优势是短暂的。

同时，应该更加深入的了解中国国情，完善自身，更加适应中国市场。

　　三、家乐福公司市场定位战略的分析

　　在对家乐福大型超市进行调查的基础上，我们运用零售公司定位战略的钻石模型，归纳出家乐福的定位战略实际选择模型（见下图）。

　　1.找位—确定目标市场。

　　家乐福大型超级市场的目标顾客锁定为大中城市的中产阶级家庭。

中国最大的消费群体是新生的中产阶级，容易接受新产品，家乐福大型超市的目标顾客大多为注重商品和服务价值的家庭主妇，她们不仅关注价格，更关注性能价格比。

　　2.选位—确定市场定位点。

（1）家乐福公司的定位点决策家乐福公司自己制定的形象宣传口号是“开心购物家乐福”，确定的经营理念是:

一次购足、超低售价、货品新鲜、自选购物和免费停车。

这五个理念中真正有比较优势的是超低价格和货品新鲜的集合，其它因素是大型超市的共同特征，因此，我们推论家乐福确定的定位点为让顾客获得更大价值。

（2）中国竞争者对家乐福公司定位点的认知。

　　我们运用消费者关联工具对20家国内大型流通企业董事长和总经理进行了问卷调查，发出问卷25份，回收20份，有效问卷17份。

其结果，有30%的人认为家乐福的定位点在价格方面，18%认为在产品方面，18%认为在环境方面，12%认为在便利方面。

因此，家乐福的定位点似乎也在价格方面（见下表，粗体字为家乐福的实际情况）。

　　家乐福公司定位点选择

不关心顾客

　　（3）家乐福公司定位点描述：

我们用定位钻石模型对家乐福的定位点进行具体分析，就会发现家乐福大型超市的属性定位是超低价格，利益定位是使顾客获得更多的价值，价值定位于开心购物。

这一定位点的选择是与目标顾客的购买心理和竞争对手的状况相吻合的。

从目标顾客方面看，关注的是购买的价值，这可以从两方面实现:

一是增加产品价值，二是降低价格。

从竞争对手来看，或是采取增加价值的办法，或是采取间歇性打折的方法。

但是，家乐福是双管齐下:

一方面提供超低价格，一方面提供丰富和新鲜的商品，提高性能价格比。

3.到位—实现定位战略

（1）家乐福大型超市在中国市场定位的实现：

2011年4月，我们对曾经光顾杭州家乐福大型超市的顾客进行了满意度调查，以考察家乐福在中国市场的定位到位情况。

我们将调查的问题分为最满意的、比较满意的、一般的和不满意的四种情况，要求被访者选择一项最满意的（如有的话），比较满意的、一般的和不满意的可以选择多项。

我们共发放问卷102份，其中有效问卷101份，无效问卷1份，

由统计结果可知，杭州顾客对家乐福最为满意的首先是商品（比例为45%，其次为环境（比例为23%），第三为价格（比例为15%）。

比较满意排在第一位的价格为19%，可见，家乐福部分商品低价、部分时间低价、部分地点低价的策略没有形成自己的价格绝对优势。

实际上，家乐福在中国市场采取了更为灵活的方式努力实现超低价定位点，例如2002年建立了中国商品部，对全国性品牌进行统一管理，使对全国供应商的进价下降，具体下降比例为饮料1.5%、冷冻冷藏1.7%,蔬果2.2%、面包3.0%,鞋3.2%、休闲用品3.1%；

迫厂家分担更多营销费用，大大地降低了经营成本;

对价格敏感性商品（一般占全部商品的10%）实行促销低价策略，同时，周三派员工对竞争对手采价，周四将价格调整至具有竞争力的低价水平，迎接周末的销售高潮等。

但是，从目标顾客的满意度调查情况看，超低价格的优势虽然形成，但还不够。

同时，家乐福在服务、沟通和便利方面也得到了消费者的认可和接受，达到了行业平均水平。

它推行了行业内普遍实施的免费停车服务、超过定额的送货服务和15日内无条件退货服务等，但是交款排队等候时间较长;

在沟通方面，采取较为亲和的直邮信函广告和店头促销的方式;

店铺位置都选择了顾客容易到达的地方，店内商品布局利于顾客寻找和挑选，能够基本满足顾客的需要。

通过以上的分析，我们的主要结论如下:

第一，麦德龙和家乐福选择的定位点都是低价，但是低价的内容不同;

第二，麦德龙和家乐福定位都有属性定位、利益定位和价值定位;

第三，到位的实现需要一个过程，这个过程取决于定位点之外的营销要素合理组合程度。

我们把麦德龙和家乐福的定位战略内容进行归纳，列出相应的比较表格（见下表）。

沃尔玛和家乐福在中国市场的定位战略比较

定位战略内容

麦德龙定位战略

家乐福定位战略

目标顾客

注重成本的小零售商、酒店、工厂、企事业单位、政府和团体

注重价值的顾客

定位点（行业顶级水平）

价格:

长期低价

超低价格—价值

价值定位

实惠购物

开心购物

到位策略

持久的低成本运营

低成本和促销价格运营

次定位点（行业优秀水平）

产品丰富可靠、环境舒适

非定位点（行业平均水平）

服务适应顾客、购物便利

服务适应顾客、购物便利、沟通亲和

（1）关于零售公司定位点的选择：

麦德龙和家乐福选择的定位点都是价格，价格趋向都是低价，但是对低价定位点选择的内容是不同的:

麦德龙强调的是“持续低价”，核心是低价的持久性和稳定性，可以赢得顾客的“价格诚信”印象。

家乐福强调“超低价格”，核心是低价的程度和水平，可以赢得顾客的“价格便宜”印象，有利于培养忠诚性顾客，取得长期竞争优势，家乐福的定位内容有利于吸引流动性的顾客，形成现实的竞争力。

由此我们可以得出两点结论:

一是低价是大型日常生活用品零售公司适宜的定位点，二是相同的定位点也可以有不同的定位内容。

（2）关于零售公司价值定位的选择：

麦德龙的价值定位语，从其“持续低价”的利益定位，可以推断其价值定位可能是“实惠购物”等；

家乐福的价值定位是通过“使顾客获得更多的价值”实现“开心购物家乐福”，开心购物是家乐福的价值定位。

可见，家乐福公司有较为清晰的属性定位（超低价格）、利益定位（提供更多的价值）、价值定位（开心购物）。

由此，我们得出结论:

一是零售公司属性定位和利益定位是不可缺少的，价值定位是可有可无的;

二是属性定位和利益定位内容相同，也可以通过价值定位实现定位的差异化，比如，虽然都是低价定位，家乐福的“开心购物”就拉大了与麦德龙的差别。

　　（3）关于零售公司到位策略的选择：

麦德龙仓货式超市从外观看就像一个现代化的大仓库，其营业面积一般为15，000～20，000平方米。

外部设有与营业面积几乎相等的停车场，内部结构比较简单，通常采用高4.5米的工业用大型货架。

货架下半部分用于商品的陈列展示，与普通超市无异：

而其上半部分则用于相应商品的存放，起到了仓库的作用，从而使销售和仓储合为一体。

货架间距较大，便于存取货物的叉车通过，完成迅速补货的工作。

大大提高工作效率，为其成功打下坚实的基础。

家乐福为了实现超低价格的目标，在产品、服务、选址（便利）、沟通和购物环境等零售要素组合方面，采取了短期和更为灵活的方法；

在促销方面，由厂商分摊费用实现商品的超低价促销，把价格敏感性商品的价格定得较低，定期通过直达信函的方式宣传10%的超低价产品等。

尽管麦德龙和家乐福延用了在本国成功的定位策略，但是在中国的调查结果反映顾客对他们的价格策略比较满意，但还未达到非常满意的定位点，原因在于他们在中国的经营还没有享用全球的规模优势，低成本运作模式还在形成过程中。

　　通过调查我们看到，低成本运营模式的形成不能以牺牲顾客关注的利益点为代价，具体地说，零售公司可以把六个要素中的一个要素作为定位要素，使其在行业中处于出色的水平（目标顾客追逐）;

把其中的一或两个要素作为次定位要素，使其在行业中处于优秀水平（目标顾客偏爱）;

把另外的三或四个要素作为非定位要素，使其达到行业平均水平即可（目标顾客接受）。

假如把两个及以上要素都做得出色，就会出现定位不清的麻烦;

如果把非定位点的三、四个要素也做到次定位点的优秀水平，就不能保证低成本运营，自然也就无法实现低价的定位。