人力资源管理案例分析文档格式.docx
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④考评过程不完整。
要进行考评反馈，要面谈。
（三）工作职责分歧
1．对于勤杂工的投诉，你认为该如何解决？
有何建议？
我会采取如下方法解决：
①对勤杂工应该表扬；
②对操作工来讲，我们要分析他为什么要把大量机油撒在机厂周围，他到底是有意的，还是无意的？
但无论怎么样，我们都应该批评或教育。
③对车间主任来讲，我们应该适当的批评。
2．如何防止类似事件的发生？
应对说明书进行修改。
对操作工来讲，应增加这样的条文，工作时间要保持机床周围的清洁，如果因为工作不慎而造成周围环境的污染话，应该担负一定的保洁责任。
发生事情之后，应及时报上去。
对服务工和勤杂工，也同样要加一条，要完成车间安排的相关的或紧急性的任务。
（四）搞员工培训值得吗？
1．你是否同意在公司经济困难的情况下，人员的培训计划可以被挤掉？
为什么？
不同意。
因为1）扭转公司局面的根本出路是开拓市场，而这主要靠销售人员来完成；
2）只有提高销售人员的素质才能有竞争力；
3）大学毕业生只有书本上的理论知识和抽象的概念，现有的销售人员对国外的销售方面的新技术知道的少，也需要培训。
2．你有什么好方法能使这两个销售经理都感到满意？
可以改变培训方法、培训计划，通过多种途径对销售人员进行培训，比如说：
岗位培训、角色扮演等方法，使得培训成本降低。
（五）从组织内部寻找人才
1.你对台塑董事长王永庆的人才观是怎么看的？
台塑董事长王永庆具有如下人才观：
1）人才往往就在你的身边，因此求才应首先从企业内部去寻找，并且把企业内部的管理做好；
2）合适的人做合适的事；
3）寻找人之前首先要分析如何用，找什么样的人。
这些观点我很有同感。
2.从企业内部选聘员工有什么优缺点？
内部来源选聘有许多优点：
1）选任时间较为充裕，了解全面，能做到用其所长，避其所短。
2）他们对组织情况较为熟悉，了解与适应工作的过程会大大缩短，他们上任后能很快进入角色。
3）内部提升给每个人带来希望，有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动员工的积极性，激发他们的上进心。
内源选任也有其缺陷。
表现为：
1）容易造成“近亲繁殖”。
老员工有老的思维定势，不利于创新，而创新是组织发展的动力。
2）容易在组织内部形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难。
3）内部备选对象范围狭窄。
（六）AT＆T的员工职业生涯开发
１.美国电话电报公司的职业生涯开发工作基于如下因素考虑：
1）管理层担心公司规模的缩小会影响员工的士气；
2）人们认为缺乏对员工职业生涯开发的机遇或关注；
3）重点人才和中层管理人员的流失；
4）新旧人员的接替规划过程，员工职业生涯开发在其中起着核心作用。
根据个人经历谈职业生涯开发的重要性。
可从如下几个方面来谈：
1）对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力；
2）确立人生方向和奋斗目标，处理好职业生活和生活其他部分的关系；
3）实现自我价值的不断提升和超越。
2.职业生涯开发的“三条腿原则”优点是明确了职业生涯开发的责任：
个人应该为自己的前途负责，领导者和公司需要给予这一过程以不懈的支持，要“言而有信”；
有利于形成员工对自己负责的企业文化，在人力资源管理后开发中提高了公司和领导的参与程度；
们也广泛意识到事业发展的重要性，承认传统的升职不再是衡量问题的尺度。
缺点是很费时间和精力。
员工的角色起决定作用。
（七）可以用高薪来取代职工的养老保险吗
养老保险是国家为了保障职工退休后的基本生活，而建立的一种社会保障制度，也是社会保险的一种。
劳动法中规定：
“国家发展社会保险事业，建立社会保险制度，设立社会保险基金，使劳动者在年老等情况下获得帮助和补偿。
”劳动法规定的这种社会保险，不同于保险公司的金融保险，主要区别在于：
（1）前者是在与用人单位发生劳动关系时，劳动者应享有的权利，但后者却不是；
（2）前者是强制性的，即企业和劳动者必须依法参加，而后者是自愿性的，即是否参加，完全凭企业或劳动者自愿。
所以，赵博士自己向保险公司投保的养老保险，不能代替社会保险中的养老保险。
本案中，能否因为赵博士当初默许同意公司不参加养老保险，就可以免除公司的责任了呢？
不能。
因为劳动法第72条中规定：
“用人单位和劳动者必须依法参加社会保险，缴纳社会保险费。
”这说明，参加社会保险、缴纳社会保险费不光是用人单位的义务，也是劳动者的义务。
它是用人单位和劳动者的共同义务。
对于劳动者的权利，劳动者当然可以放弃，但是对于义务，就必须履行，他无权放弃。
因此，即使劳动者不想参加社会保险也是不行的。
综上，可以看出，该外商公司以高薪来取代职工的养老保险，是违反法律规定的。
它不光应该依法为职工缴纳养老保险，还应该同时缴纳失业、大病医疗等政府规定的社会保险。
只有这样，才能保障职工的合法权益，并免受因违法而带来的制裁。
（八）“里外不是人”的加薪方案
1.薪酬设计欠科学，加薪有失公平；
薪酬制度缺乏规范，随意性大；
没有合理的薪酬体系，薪酬没有与业绩挂钩；
员工期望值与加薪数有差距。
2.在加薪时要注意公平性。
包括外部公平和内部公平；
在制定薪酬制度或加薪时，一要进行薪酬调查，了解同类企业的工资情况，了解员工关注什么，二要进行岗位评估，确定各岗位的相对价值和重要性；
应根据实际设立相应的等级薪酬体系；
要有业绩考核制度；
要对员工的期望心理进行合理疏导，使员工之间了解彼此的工作。
六、案例分析题
通达公司员工的绩效考评
通达公司，成立于20世纪50年代初，目前公司有员工1000人左右。
总公司本身没有业务部门，只有一些职能部门；
总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。
绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。
人事部在原有的考评制度基础上制定了《中层干部考评办法》。
在每年年底正式考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化程度。
公司的高层领导与相关职能部门人员组成考评小组。
考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体员工）、向科级干部甚至全体员工征求意见（访谈）、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。
考评的内容主要包含3个方面：
被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；
被考评者的德、能、绩及管理工作情况；
下一步工作打算，重点努力的方向。
具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德、对于能力的定义则比较抽象。
各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考评完成之后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。
尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。
子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；
对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。
至于被考评人员来说，很难从主管处获得对自己业绩有列评估的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单排序。
试分析：
（1）绩效考评在人力资源管理中有何作用？
这些作用在通达公司是否有所体现？
（2）通达公司的绩效考评存在哪些问题？
如何才能克服这些问题？
答：
分析要点：
（1）绩效考评在人力资源管理中具有如下作用：
（2）存在的问题及改进办法：
2、从组织内部寻找人才
台塑董事长王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇式人物，他从白手创业到主持台湾规模最大的台塑企业集团，从贫无立锥之地到台湾首富，是经过一番奋斗的。
企业的兴衰唯人才是赖，所以大多数企业争相到企业外去招揽人才。
王永庆不完全同意这种做法，他认为人才往往就在你的身边，因此求才首先从企业内部去寻找。
他说：
寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己企业内部的管理工作先要做好；
管理上了轨道，大家懂得做事，高层经理人才有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。
自己企业内部先行健全起来，是一条最好的选拔人才之道。
如今大多数企业家，虽然求才若渴，可是，企业内部的基本管理工作没做好，有很多人才而不自知，却在那里大谈求才之难，由于管理未上轨道，根本不知道需要什么样的人才，而盲目到处寻找人才。
对此，王永庆进一步分析指出，企业家对自己企业内有无人才浑然不知，对子又盲目向外寻找人才，纵使找到了人才又有何用呢？
不能给予适才适所的安置，人才也是枉然。
身为企业家，应该知道哪一个部门需要此种人才？
例如，这个单位欠缺一个分析成本的会计人员，或是电脑的程序设计人员。
究竟是哪一种成本分析？
需要的是哪一部门的电脑专家？
困难在哪里？
从哪里去找？
如果这些都弄不清楚，如何去找人才呢？
如果自己不了解，怎么去判断何人适合哪一项工作呢？
应该说，遇到这种情况，先确定工作职位的性质和条件，再决定何种类型的人来担任最适宜，然后寻找担任此职位的人才。
王永庆说，就像苦苦地研究一样东西，到了紧要阶段，参观人家的制造，触类旁通，一点就会；
如果不经过苦苦地研究追求，参观人家的制造，仍然一无所得。
要自己经过分析，知道追求的目的，才知道找怎样的人才；
否则空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。
还有，人才找到了，因为自己的无知，三言两语便认为不行的也多得是；
或者因为本身制度不健全，好好的人才来了，不久就失望而去。
基于这个道理，台塑每当人员缺少时，并不是立即对外招聘，而是先看看本企业内部的其他部门有没有合适的人员可以调配，如果有的话，先在内部解决，填写调任单，两个单位互相协调调任即可。
负责人事的台塑高级专员陈清标说，通过内部甄选有两大优点，一方面可以改善人员闲置与人力不足的状况，另一方面则因人员已熟悉环境，训练时间可以节省下来。
这种做法的好处是，发挥了轮调的作用，将那些不适合现职的人，或对现职有倦怠的人另换一个工作，使其更能发挥所长，而且，分工太细、组织僵化等现象，也可以从调任中消除掉。
（1）你对台塑董事长王永庆的人才观是怎么看的？
（2）从企业内部选聘员工有什么优缺点？
答案要点：
（1）绩效考评在人力资源管理中的作用，主要表现在以下几个方面：
为员工培训提供依据；
为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会，能帮助和促进员工自我成长；
以上这些作用在该案例或多或少都有所表现。
（2）通达公司在员工考评中存在的问题主要有，一是，考评目的不够明确，也太狭窄，仅仅为了奖金。
因此，要进一步明确考评目的；
二是，考评指标缺乏科学性，太笼统。
需要进一步细化，加以量化；
三是，考评人员单一。
考评小组要由了解员工工作情况的人组成；
四是，考评过程不完整。
（1）台塑董事长王永庆具有如下人才观：
一是，人才往往就在你的身边，因此求才应首先从企业内部去寻找，并且把企业内部的管理做好；
二是，合适的人做合适的事；
三是，寻找人之前首先要分析如何用，找什么样的人。
（2）但内部招聘也有其优缺点：
一是，选任时间较为充裕，了解全面，能做到用其所长，避其所短；
二是，他们对组织情况较为熟悉，了解与适应工作的过程会大大缩短，他们上任后能很快进入角色；
三是，内部提升给每个人带来希望，有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动员工的积极性，激发他们的上进心。
内源选任也有其缺陷，表现为：
一是，容易造成“近亲繁殖”。
二是，容易在组织内部形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难。
三是，内部备选对象范围狭窄。
、这次是一次为SH物流公司举行的一次培训课。
课堂上，培训师时而在长篇大论的讲述，时而在白板上书写着，但是讲台下面却很混乱。
中间下课休息时，学员聚集在一起议论，仓储主管小李说：
“你们觉得这位名师如何?
我可是耐着性子听了这两天半的课了，本以为他可能会讲些实用的内容，可是这三天的培训课快完了，我也没听到与我工作相关的内容!
”而货
运主管小齐大声说道：
“主管在培训前可是发话啦，受训完回岗可是有任务的!
我是做运输的，我想知道如何解决运输中突发事故，比如遇到发错货了、途中遭劫或货物被人做手脚了等问题时应该如何处理，结果听了半天，还没有摸到门道!
”“这可不行啊，我们可是花了大价钱请他来上课的!
平常，工作这么忙，能坐到这里听课多不容易啊!
要不是看他斯斯文文的样子，我早就提议大家将他赶下台了!
”检验员小杨也急切地插话。
仓储主管小李又接着说：
“我们抱怨也没用啊，还是快想想办法吧。
要不我们将这些情况向HR经理反映一下。
”货运主管小齐说：
“对!
对!
我们花钱并不是坐在这里听听课就行了，他虽然讲的都没错，但对我们没有用啊!
这些想法一定要讲出来，一定要讲出来!
”
在企业人力资源管理活动过程中，这种令人失望的事并不少见，只是程度不同而已。
请结合本案例，回答以下问题：
（1）请分析说明是什么原因导致上述教学质量问题的发生?
（8分）
①首先，培训师不具备聘任的资料和条件，在培训师的选配上出现严重失误。
（2分）
②其次，培训主管事前没有与培训师进行深入沟通，说明培训的内容，提出具体要求。
③再次，培训课程的设计存在着一些问题和不足，使培训内容缺乏实用性和适应性。
④即使上述的几个方面都做得很好，当培训师在教学过程中，出现偏离教案等一些不良情况时，培训主管应该及时指出，并予以纠正，也能“亡羊补牢”，不致出现严重过失。
（2）为了提高培训师的教学质量和效果，应注重抓好以下工作：
（每项2分，最高12分）
①在进行培训需求分析的基础上，根据企业员工培训开发规划的要求，聘请企业外部或者内部的专家进行培训课程的设计，从根本上保证课程教学的质量。
②按照培训师的聘任条件和标准，严格把关，精心选拔聘用培训师。
③培训课程实施计划如果是由培训公司或者本企业培训主管设计的，应当将设计方案出示给培训师，要求培训师提出具体的课堂教学实施方案;
如果是由培训师设计的，培训主管应当对其进行审定，经过审批后才能执行。
④应在培训1~2周之前，围绕培训的内容、目标、方式、方法、要求，以及学员的基本情况与培训师进行充分的沟通，使其做好培训前的各种准备工作。
⑤在培训过程中，培训主管应对培训师及其教学质量进行全面评估，发现问题及时纠正，如发放调查问卷，召开座谈会等，听取学员的意见，并及时反馈给培训师，要求其取长补短，改进教学。
⑥定期开展对培训师的培训，不断提高培训师的素质，并建立奖勤罚懒、优胜劣汰的教师聘任制度。
如果企业不具备条件，亦可聘请资质合格的培训公司，通过合作协议等方式，切实保证培训质量和效果。
⑦建立多层次的培训效果评估体系，高度重视培训前、培训中、乃至培训后的质量和效果的评估，发现问题及时纠正。
（2分
案例分析题（1*10
1*20）
案例一：
G是某企业生产部门的主管，今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。
绩效考评的表格表明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中的每一个特性都分为五等：
优秀、良好、一般、及格和不及格。
所有的职工都完成了本职工作。
除了S和L，大部分还顺利完成了G交给的额外工作。
考虑到L和S事新员工，他们两人的额外工作量又偏多，G给所有的员工的工作量都打了优秀。
X曾经对G做出的一个决定表示过不同意见，在合作态度一栏，X被计为一般，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以G没有在表格的评价栏上做记录。
另，D家庭比较困难，G就有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资，把帮助落实到实处。
此外，C的工作质量不好，也就是达到合格，但为了避免难堪，G把他的评价提到了一般。
这样，员工的评价分布于优秀，良好，一般，就没有及格和不及格了。
G觉得这样做，可以使员工不至于因发现绩效考评低而不满；
同时，上级考评时，自己的下级工作做的好，对自己的绩效考评，成绩也差不了。
1、案例中暴露出什么问题
2、针对案例出现的问题给出你的解决方案
案例二：
远翔精密机械公司，在最近几年招募中层管理职位上不断遇到困难。
该公司是制造销售复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部门。
公司的高层管理层相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。
传统上，公司一贯是严格地从内部选拔人员。
但不久，就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的适应新职责的技能。
这样，公司决定改为从外部招聘，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。
通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好训练的工商管理专业作候选人，他们录用了一些，并先放在基层管理职位上，以便为今后提为中层管理人员做准备。
不料在两年之内，所有这些人都离开了公司。
公司只好又回到以前的政策，从内部提拔；
但又碰到了与过去同样的素质欠佳的问题。
不久将有几个重要的职位的中层管理人员退休，他
们的空缺亟待称职的继任者。
1.这家公司确实存在在选拔和招募方面的问题吗？
（10分）
2.如果你是咨询专家，你会有哪些建议？
答案
四、案例分析
如果按案例中的方式方法进行考核，最终达不到考核需要的评定、诊断、反馈、等效果，并且会进一步影响公司绩效。
该案例说明了两个问题，一是绩效考核体系本身不够健全，二是绩效考核人员没有坚持客观、公平、公正的态度进行考核。
如果绩效考核体系能够进一步明确考核要素和尺度，明确进行绩效考核的目的和重要性，设计一套科学的绩效考核制度和绩效管理程序，就能更加有效避免因为考评者本人主观因素导致考核结果失真，才能真正发挥绩效考核的作用。
案例二
（1）这个案例要应用员工的招聘理论分析。
这个案例我们通过招聘理论分析可以看到：
这家公司在招募选拔方面确实存在问题。
一开始就没想到从外部进一些素质较高的慢慢培养，而是搞内部提拔，有点儿单一。
内部提拔素质受到限制，适应性差，不能适应新的工作岗位。
于是内部不行就想到外部招聘，从外部招聘到的大学生尽管从知识素质方面是满意的，但最后还没到中层岗位就走了，说明还是存在问题。
内部的选拔找不到满意的，外部满意的人才留不住。
这就是这家公司面临的问题。
（2）首先要分析内部存在的原因，一般选拔中层管理者的条件是比较高的，要求德才兼备。
这样往往只是我们的一个理想状况，但在这种状态下，我们往往找不到合适的人才。
在本案例中，内部选拔总是找不到合适的人才，一个原因可能是员工自身的素质确实比较差，还有一个可能是岗位对员工各方面素质的要求确实比较高。
因此我们要做工作分析，首先分析那些中层干部需要什么样的资质、技能，做一岗位分析，把标准要定下来。
第二就是要分析招聘的大学生为什么走了，这说明两年的基层培养时间太长。
我们所采取的措施可以是两方面的，从外部招聘来看，可以采用直接到社会招聘，直接聘用既懂专业又懂管理的人，基本上可以来之即用。
或是让有良好训练的工商管理专业的大学生来了之后直接到岗位上培训，锻炼一年半载即可，而且这个期间还要做思想工作，给他带来一些希望，这样慢慢地培养并留住了人才。
另一方面就是内部提拔，由于内部员工对生产线非常了解，可以选择一些人才送到相应的部门培训，培训回来之后上任中层干部工作，这样也能解决问题。
二、
案例分析题：
一天早上，技术部的小王正在专注于自己的工作，人事部的电话匆匆将他调到小会客室，参与技术人员招聘面试工作。
由于事先小王对此事一无所知，所以在面试过程中，他总是在不断翻阅应聘人员的资料，低头阅读简历，然后提出相应的问题，之后又忙于了解下一名应聘者的情况。
就这样一上午过去了，6名应聘者的面试结束了，小王的任务也完成了。
请你对上述的面试过程提出评价，并说明：
1、是什么原因形成上述面试的过程？
2、在一个有效的面试中，小王应该怎样做？
如何避免这样的事件发生？
1、
首先是人事部的组织工作没有做好,如需要用人部门参与面试,人事部应该事先通知到用人部门并协调好工作安排确定面试计划,包括确定面试目的,面试问题,面试类型,时间与地点等.同时人事部应给予相关面试考官一定的面试培训.
2、
小王作为面试考官在接到工作任务后,应与人事部协作,做相应的准备工作:
明确岗位职责,人员需求特点,了解应聘者资料,确定面试的事项,范围,列出提纲.
同时,小王应建立一个有效面试计划,对以下内容作出明确规定:
面试的准备阶段,面试的开始阶段,正式面试阶段和面试结束阶段的具体步骤,方法和要求
TS集团公司在刚刚起步时，曾在报纸上公开刊登向社会招聘高级技术管理人才的广告，在一周内就有200余名专业技术人员前来报名，自荐担任TS集团的经理、部门主管、总工程师等。
公司专门从某大学聘请了人力资源管理方面的专家组成招聘团，并由总裁亲自参加。
随后，招聘团对应聘者进行了笔试、面试等选拔测试，挑选出一批优秀的人才。
这次向社会公开招聘人才的尝试，给TS集团带来了新的生机和活力，使其迅速发展成为当地知名的公司。
随着知名度的迅速提高，该公司开始从组织内部寻找人才。
公司决策层认为：
寻找人才是非常困难的，但是组织内部机构健全，管理上了轨道，大家懂得做事，单位主管有了知人之明，有了伯乐人才自然会被挖掘出来。
基于这个思想，每当人员缺少的时候，该公司并不是立即对外招聘，而是先看本公司内部的其它部门有没有合适的人员可以调任
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