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质量成本计划是指达到适宜的质量成本而筹划的各种措施，每个推行质量成本管理的部门必须编制质量成本计划并付诸实施，并逐渐使质量成本进入受控状态。
质量成本计划应规定质量成本目标，采取的具体措施，要求目标定量（可测量），措施可操作，一般质量成本计划每年编制一次，下一年的计划应充分考虑过去一年的计划实施结果。
3．5质量成本的统计、计算与分析
规定质量成本核算期后（一般每月核算一次），核算部门就收集各部门有关质量成本的数据和记录，进行统计、计算并汇总墙报，根据质量成本汇总表，企业责任部门（财务部或品质部或其它指定部门）应进行质量成本的趋势分析，并编写质量成本报告。
3．6质量成本考核
一般应每月考核一次。
对各部门质量成本的控制状况与经济责任制挂钩。
3．7提出质量改进计划
企业领导及相关部门根据质量成本报告，结合企业具体情况，确定以质量改进目标为核心的质量改进计划及相应的质量改进措施，并落实实施改进的部门和进度（时间），凡质量改进与企业质量体系运作文件有关连的，应完善体系文件。
注1：
由于各企业的基础情况不同，质量成本管理不一定一步到位，可以分阶段推行。
如可以先统计质量损失，等运作稳定后再统计质量成本，稳定后再进行设置质量成本目标等。
成本管理体系
百科名片
成本管理体系是指在成本方面指挥和控制组织的管理体系。
成本管理体系是所有管理体系中的一个体系，管理体系是建立方针和目标并实现这些目标的体系。
所以成本管理体系就是在成本方面指挥和控制组织建立方针和目标并实现这些目标的体系。
成本管理体系作用在成本方面，其基本职能是指挥和控制，也就是指挥和控制成本。
目录
构成
1.组织机构
2.程序
3.过程
4.资源
任务
意义
作用
1.组织保证
2.立法保证
3.活动保证
4.资源保证
5.方法保证
策划
展开
编辑本段构成
成本管理体系通常通过以下四个基本要素的相互联系和相互作用来实现上述这些职能和使命：
组织机构
组织机构是指人员的职责、权限和相互关系的安排。
组织机构通常用组织机构图来表示，在一个组织机构中应安排所需的管理职能，配置相应的人员，并规定其职责和权限，并在工作过程中明确相互关系和活动的接口，确保有效沟通和密切配合，为实现组织的目标和使命而工作。
[1]
程序
程序是为进行某项活动或过程所规定的途径。
这个“途径”应该是最简捷的途径。
程序可以形成文件，也可以不形成文件，含有程序的文件可称之为程序文件。
编制一个文件化的程序，其内容通常包括：
活动的目的、范围、职责、权限的分配和工作程序以及形成的记录等；
在工作程序中还要规定：
做什么？
谁来做？
何时、何地做？
如何做？
使用什么材料、设备和文件做？
做到什么程度？
如何对活动进行控制和记录？
成本如何？
。
程序和过程是密切相关的，成本管理通过对过程管理来实现，成本在过程中发生，所发生的成本是否必要？
过程控制如何？
又取决于所投入的资源和活动，而活动的质量则是通过实施该活动所采用的途径和方法予以实现。
控制活动的有效途径和方法应制定在书面程序中，因此，书面程序为确保过程受控提供了有效的途径和方法，只要认真执行书面程序的规定，就能确保过程的质量，从而使成本水平得到有效的控制和降低。
过程
过程是将输入转化为输出的系统。
“过程”是广义的概念，包括成本发生过程和成本管理体系过程。
过程的基本特征是：
（1）任何一个过程都有输入和输出；
（2）输入是实施过程的基础、前提和依据；
（3）输出是完成过程的结果；
（4）输出可能是有形产品，也可能是无形产品（软件、服务）；
（5）完成过程必须投入适当的（必要的）资源和活动；
（6）过程本身是一种增值转换（过程的目的是为了增值，不增值的过程没有意义）；
（7）为确保过程质量，对全过程中的适当阶段进行必要的检查、评审、验证（测量点）；
（8）所有工作都是通过过程来完成的。
过程是一个网络的概念，一个大过程可能包括若干小过程；
若干小过程组成一个大过程；
过程网络内部之间是有顺序的（前道工序的输出，可能是后道工序的输入）。
成本在过程中发生，只有控制成本发生过程才能达到成本管理的目的。
资源
资源是指凡是能被人所利用的物质（包括：
人员、设施、设备、材料、资金、技术、方法、信息等）。
管理和控制成本也需要发生成本，运行一个行之有效的成本管理体系也要投入必要的资源，这是成本换取性的要求，用较小的成本代价来替换较大的成本代价，以获取更大的利益。
这就是成本的换取性。
组织应识别和保证成本管理体系所需的资源条件，用较小的必要的管理成本来替换较大的不合理成本。
成本管理体系通常通过上述四个基本要素的相互联系和相互作用主要解决的四个基本问题：
a）提高成本因素（浪费和浪费源）和成本优势是否得到识别和确定？
b）如何消除或减少这些提高成本因素（浪费和浪费源）和发挥成本优势？
c）是否已经消除了这些提高成本因素（浪费和浪费源）和发挥了成本优势？
d）已降低的成本水平是否得到持续控制和保持？
编辑本段任务
通过解决上述这四个基本问题，我们就可以概括出成本管理体系的中心任务：
一是将成本降到尽可能低的水平；
二是保持已降低的成本水平。
降低和保持成本的核心就是控制提高成本因素和发挥成本优势。
控制提高成本因素和发挥成本优势的核心就是全面、系统、充分和准确地识别和确定提高成本因素（包括：
浪费和浪费源）和成本优势。
识别和确定提高成本因素和成本优势的核心就是认识、理解、掌握和运用好提高成本因素和成本优势的性质。
组织建立和实施成本管理体系的目的就是通过成本管理体系的有效运行和持续改进，满足顾客、最高管理者、相关方以及适用的法律法规要求。
使组织的成本在不违背降低成本原则的情况下降到尽可能低的水平，并加以保持，旨在实现利润的最大化和低成本运营。
编辑本段意义
成本管理体系对更好地实施成本管理，提高员工的成本意识，有效地控制浪费、降低成本、节省资源，持续地保持满意的成本水平，实现利润最大化，达到企业经营目的，提升企业的竞争力，促使企业不断发展等方面具有极其重要的意义。
成本管理体系将成本管理与控制作为系统性的考虑和研究，适应了成本一定在一组要素中发生这样一个成本的系统性规律，能够系统地控制和降低成本；
能够全面地满足顾客、最高管理者、相关方和适用的法律法规要求；
能够持续地开展成本管理活动和坚持持续改进；
能够向组织外部证实成本水平和提供成本保证能力的信任。
编辑本段作用
成本管理体系是一个成本保证体系。
组织通过成本管理体系的有效运行可以持续提高以下方面的成本保证能力：
组织保证
组织在建立、实施和保持成本管理体系的过程中，最高管理者应任命成本管理体系负责人，并授权全权代表最高管理者来领导、组织、指挥和协调组织的整个成本管理体系工作。
最高管理者还应建立健全成本管理的组织机构，成立成本管理的归口管理部门，并规定与成本水平和成本管理有关的部门/单位和人员的成本职责、权限、相互关系和活动接口，使各有关部门/单位和全体人员都能知道并理解自己对成本和成本管理的责任和义务，从而保证成本得到持续的控制和降低。
立法保证
组织应研究、规划并实施成本和成本管理立法，策划、建立和保持成本管理体系文件，包括：
成本管理手册、程序文件、规章制度、各种定额、标准成本、全面预算、成本计划以及作业文件等成本控制文件。
这些文件是成本发生过程和成本管理的依据，用来约束、指导和规范成本发生和成本管理的行为、指导成本管理工作和活动。
从而保证成本水平得到持续的控制和降低。
活动保证
组织的成本管理体系要求管理者和成本管理归口部门应持续、有效地组织开展成本管理活动，包括：
成本策划、成本立法、评审、实施、检查、内部审核、成本考核、成本否决、成本控制、成本核算、成本分析、识别提高成本因素、增产节约或增收节支、合理化建议、员工培训和教育、预防风险、供方管理、持续改进、管理评审等活动。
资源保证
资源是成本管理体系的物质基础。
组织的最高管理者应确保为成本管理体系的有效运行提供必要的、适当的资源，包括：
人力资源、材料、工具、设备、设施、技术、方法、资金、信息等资源。
方法保证
成本管理问题要靠相应的成本管理和成本控制方法去解决。
组织的管理者在实施成本管理体系的过程中应不断地、准确地识别、确定和正确应用成本管理与控制的技术、方法和工具，以提高成本管理体系的有效性和效率。
常用的成本管理与控制方法和工具有：
ACPP成本的预先策划和控制计划、ABC作业成本法、ABCM作业成本管理、TCM全面成本管理、SC标准成本法、TCD全面降低成本法、SCM战略成本管理、MB职能基础全面预算、CVP本量利分析、CEWS成本预警系统、BSC平衡计分卡、供应链成本管理、定额管理、职能基础成本核算、目标成本法、税务筹划、赢利能力分析、敏感性分析、CE成本工程、QE质量工程、VE价值工程、IE工业工程等等。
组织通过这些方法和工具的应用从而保证成本水平得到持续的控制和降低。
组织只有建立和实施了一个行之有效的成本管理体系，才能对这些方法和工具的应用过程、效果和具有的能力向管理者、顾客和相关方提供充分信任。
编辑本段策划
成本管理体系策划是建立、实施和保持成本管理体系和制定并实现成本目标的具体构想过程。
成本管理体系策划对一个组织来讲是有效实施和运行成本管理体系的基础，也是起决定性作用的活动之一。
一个组织的成本管理体系也会由于各种原因（如顾客和市场情况发生变化等）而导致变更，对这种变更应进行策划，在策划时组织应规定与变更有关的运作过程和相互之间的关系，以确保组织在实施成本管理体系变更时不会出现成本管理体系不完整或不适宜的情况。
如原材料定额进行了变更，但没有对预算进行相应的变更，这就属于典型的没有对体系变更进行策划，而导致成本管理体系的不适宜或不完整。
因此，组织在对成本管理体系的变更进行策划时应考虑到体系的适宜性和完整性。
日企成本管理体系特色浓
中国企业报
日本企业成本管理的显著特征
一、目标成本在新产品设计之前制定
日本公司制定成本的顺序是：
目标成本——产品设计——成本预算——计划成本。
在新产品设计前制定目标成本，是日本公司成本管理体系的特点之一。
以汽车制造商为例，汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从汽车的挡风玻璃、引擎滑轮到引擎箱都事先制定一个目标成本。
在日产汽车公司做了８年成本计划员的强矢弥澄说，制定目标成本，“这只是成本核算战役的开始”，这一“战役”的过程就是公司同外部供应商之间，以及负责产品不同方面的各部门之间的紧张谈判过程。
最初的成本预算结果也许高出目标成本的２０％左右，或是一个更高的比例，通过成本计划人员、工程设计人员以及营销专家之间妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的计划成本。
哈佛大学教授罗宾·
库帕尔指出，“许多公司总是先设计好图纸和模型，再计算被设计产品的代价，然后看看能否以这个价格水平卖出该项产品”，而日本公司却将这种程序完全颠倒过来，即“先将某种新产品的成本或售价确定为Ｘ，然后回过头去努力实现这一目标”。
二、制定目标成本着眼于未来市场
日本公司在制定目标成本的过程中，最为巧妙的是将其目标放在未来的市场，而非今天的市场。
ＮＥＣ的一位财务预算专家安雄其伊说：
“我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品”，因此ＮＥＣ制定目标成本不仅参考现行的零售价格水平和竞争对手同类产品的成本，而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在同类产品和成本上可能发生的变化。
三、由在公司享有盛名的成本管理人员负责计划和核算成本
日本公司负责计划和核算成本的专业人才大多不是刚出校门，对具体产品接触不多的财务人员，而是在公司享有盛名的成本管理人员。
这些专家在从事成本计划工作之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这样就拓宽了成本管理专家的视野，从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。
日本企业成本管理的成功之本
日本企业的成本管理体系之所以屡屡成功，其根本之处就在于：
一、企业之间长期稳固的协作关系
在日本，像丰田这样的大公司都与其下属承包企业建立了一种独特的长期合作关系，并同某些大公司组成了自己的企业集团。
设在东京的库帕斯·
里布兰德咨询公司的总裁熊耳道奇认为，这种以交叉持股或下承包为纽带的长期稳固联系，使得日本公司的成本计划专家们坚信他们制定的目标成本一定能够实现。
通过这种长期稳固的协作关系，大公司能采取某种强制手段迫使其下属承包企业达到难度极大的降低成本的目标。
曾在一家钢铁公司工作２０年的熊耳道奇记得，当时丰田汽车公司经常召集其下属承包企业开会，要求这些承包企业每日提出２－３项降低原材料或零部件成本的建议，这已成为丰田公司制定目标成本的一个重要组成部分。
二、以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的决策基础
对于像索尼这样的日本公司来说，至关重要的不是某一项产品是否盈利，而是公司所经营的全部产品的最终结果如何。
索尼及其它日本公司的作法是，根据各种产品在产品生命周期中所处的不同阶段，或某种产品在一类产品中所处的不同地位，公司要求有些产品必须获得高额利润，而另一些产品则可以只获得微薄利润，甚至可以暂时亏本经营。
以东京为基地的麦金西咨询公司的凯文·
琼斯说，“日本公司只要认为生产某种产品具有竞争意义，它们就会毫不犹豫地生产这种产品，并会尽一切努力去使该种产品有利可图。
因为它们十分清楚，整个公司的经营好坏并不取决于某一特定产品的盈亏状况”。
三、鼓励经理人员把主要精力用在市场占有率上，而不是用在成本问题上
为了在２１世纪求生存图发展，作为一个公司应采取什么战略日本公司的经营目标就是鼓励经理人员少为成本问题操心，多在市场占有率上下功夫。
这正是日本公司频繁研制出美国公司因成本较高而放弃努力的新产品的重要原因。
日本独特的成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。
刘尔琦：
推进成本工程建设构筑成本管理体系
发布时间：
2010年07月14日
文章来源：
中国航天科工集团公司
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成本管理是企业管理的核心和生存的关键，任何企业都应把成本管理放在重要的位置。
在衡量经济发展质量时，成本因素占有相当的权重。
在知识时代、信息时代，经济全球一体化的发展速度很快，市场化对航天企事业单位产生巨大的冲击，军工行业壁垒正在被打破。
从长远需求看，核心能力的形成靠的是基础，而成本工程也是企业建立百年基业的基础性工程。
推进成本工程是改革大势所趋
2008年以来的金融危机对世界上的实体经济影响很大，世界经济普遍衰退，我国经济也受到较大冲击。
为此，国资委提出企业要做好“过紧日子”的准备和安排，中国航天科工集团公司也提出要开展“改善管理增效、开拓市场增收”的活动，此时强化成本管理显得尤为重要。
为提高科学发展的能力，在日趋激烈的市场竞争中保持竞争优势，推动三院实现跨越式发展，亟须推进成本工程建设。
实施成本工程是实现可持续发展的内在要求。
成本工程是从系统工程的角度来审视成本管理，通过对产品方案论证、设计、研制、生产、试验、售后服务等各环节、全过程的各种投入和耗费，进行全面、科学的管理与控制，以达到提高经济运行质量和实现单位整体价值最大化的目的。
实施成本工程是提高经济运行质量的重要举措。
随着当前国资委越来越重视对军工企业经营业绩的考核评价，以及出于跨越式发展的需要，航天企业在秉承“国家利益高于一切”核心价值观的基础上，必须将一切以完成任务为中心的发展模式逐渐转移到实现企业价值最大化的发展模式上来。
实施成本工程是军品采购供应模式改革的客观要求。
长期以来，成本加利润的定价模式已使用户意识到如不改变产品的高价格，将有可能在不久的将来负担不起购买或使用足够数量产品的费用。
为此，用户已加快对产品采购供应管理模式的改革步伐。
此外，随着民用产业的发展，实施成本管理是促进民用产业健康发展的必要条件，是企业降低损耗、优化成本，转变经济增长方式，建设节约型企业的基本任务。
成本管理需系统思考整体推进
随着市场经济的发展，成本管理的目的从最初的单纯降低产品成本，发展到增强企业的核心竞争力、实现战略支持下的价值创造。
成本管理的重点从孤立的降低成本转向成本与效益的最优组合。
推进成本管理，具体到知识密集、高科技密集的航天企业来说，一定要从系统工程的角度去考虑成本管理体系，构筑整体式成本管理体系。
构筑整体式成本管理体系必须要讲可持续发展，要讲整体性，逐步实现按市场规律和经济法则进行科研生产经营管理。
整体式成本工程是指从企业整体效益出发，通过对型号或项目方案、设计、工艺、供应、生产、试验、服务和管理全过程、各环节的各种投入和耗费，进行全面、科学的管理与控制。
根据成本管理对象和内容，建立标准成本，规范成本核算，开展成本分析，下达成本指标，进行成本考核评价，完善约束和激励机制，达到提高单位经济运行质量和经济效益，从而实现单位价值最大化和增强核心竞争力。
在实施成本工程过程中，三院在学习借鉴基础上，注意“管和控、点和面、军和民、内和外、远和近、奖和惩”六个方面的结合，将总体目标概括为“一三一”，即建立一套体系、推进三方面工作、实现一个提升。
建立一套体系包括：
一个框架结构、一个组织管理体系、一个规章制度体系、一个责任分配体系和一个信息化平台。
推进三方面工作是指：
一是推进低成本战略的全面实施，增强市场竞争优势，二是推进全院由任务型向创新型、能力型转变，提升持续发展能力，三是推进军民融合产业快速健康发展，加快产业格局的实现。
实现一个提升，即实现经济运行质量大幅提升，与成本相关的主要经济指标达到国有大中型企业先进水平，为实现”六个一流“的飞航技术研究院奠定经济基础。
整体式成本管理体系需全员参与稳扎稳打
目前，航天企业正处于从“任务管理”向“任务+经营管理”的转型时期，成本认知与执行各行其道，长期以来形成的“分裂的成本意识”仍然存在。
为此，三院提出以试点型号为突破口，以成本工程四项原则为指导，以目标成本管理为理论依据，以型号研制流程控制为关键点，因此起点更高、周期更紧、要求更严、针对性更强，同时阻力也会更大。
在推行过程中，三院着力开展信息化平台的建设，特别是针对军品设计生产的特点，加强设计环节成本管理与控制，加大工艺环节降低成本的力度，加强生产过程成本控制和试验成本管理。
在营销、售后服务、物流等环节，全面加强费用控制，进行严格精准的成本核算、预算和分析，并逐步建立一套完备的成本预测与控制机制。
要在三院建成全员参与的成本工程管理体系，核心是提高企业整体效益。
首先是加强工艺、生产和售后环节成本管理。
在工艺设计环节，要优化设计流程，缩短研制周期、降低研制成本；
生产环节成本管理的重点是控制原材料、人工成本和各项费用的控制。
其次是加强试验成本管理。
重视开展试验方案的优化设计工作；
加强试验与设计研制工作的结合；
提高试验数据的综合利用率，建立共用试验数据库，加强试验各环节的控制，逐步减少抽检试验次数与消耗，降低试验成本。
对固定资产的购置要组织开展研究，提高固定资产的使用效率。
加强对项目实施的节点控制和实时管理，加强效能监察和评价。
另外，还要加强人工成本管理。
按照定岗、定员、定编的原则，实行以岗定责、以岗定员、以岗定酬，加强劳动定额管理，有效控制职工人数规模。
构筑整体式成本管理体系，最重要的是要引入创新机制，形成全员责任，改变过去纵向线状的垂直管理体制，建立起交互横向的矩阵式管理体制。
经营者与设计人员、生产人员、财会人员等相互协调，使得合理化决策的执行、控制能迅速贯彻。
在这种管理体制下，职工的主观能动性能够充分地发挥出来，从而极大地提高效率和效益。
科技的快速发展使企业经营管理层面引起深刻的变化，进而推动了成本管理实践和理论的发展，成本工程是一项涉及面广、基础要求高的系统工程，同时也是关系到每个单位生存发展的重要任务。
三院正以此为契机，大力推进成本工程建设，力求构筑整体式成本管理体系，培育出独具优势的企业成本文化，实现跨越式发展升级。
（文/刘尔琦航天科工三院院长）
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