自考质量管理学必备1Word格式.docx
《自考质量管理学必备1Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《自考质量管理学必备1Word格式.docx（28页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
第二章质量管理理念与框架
1、卓越绩效模式：
由国际上三大质量奖的评价标准所体现的一套综合的、系统化的管理模式。
2、ISO9000族标准：
是指由ISO/TC176（国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会）制定的所有国际标准。
戴明管理理念的14点：
1、树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的生存和发展并能够向人们提供工作机会
2、接受新理念
3、不要将质量依懒于检验
4、不要只是根据价格来做生意
5、通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低
6、做好培训
7、进行领导
8、驱除恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作
9、排除部门间的壁垒
10、取消面向一般员工的口号、标语和数字目标
11、取消定额或指标
12、消除影响工作完美的障碍
13、开展强有力的教育和自我提高活动
14、使组织中的每一个人都行动起来去实现转变
马尔科姆波多里奇国家质量奖评奖准则中体现的11种核心价值观：
1、具有远见的领导
2、顾客驱动的卓越
3、组织的和个人的学习
4、对雇员和合作伙伴的重视
5、敏捷性
6、注重未来
7、管理创新
8、基于事实的管理
9、公共责任与公民义务
10、注重结果和创造价值
11、系统的视野
欧洲质量奖的卓越绩效模型基于8个方面的基本价值观之上：
1、结果导向
2、以顾客为中心
3、领导与坚定不移的宗旨
4、基于过程和事实的管理
5、人员发展与参与
6、持续学习、创新和改进
7、伙伴关系的建立
8、公共责任
质量管理八项原则：
1、以顾客为关注中心
2、领导作用
3、全员参与
4、过程方法
5、管理的系统方法
6、持续改进
7、基于事实的决策
8、与供方互利的关系
朱兰在质量管理方面的贡献主要表现在哪些方面：
1、主编朱兰质量是手册
2、提出质量即适应性的概念
3、提出质量改进三部曲的概念
4、提出关键的少数原理
第三章以顾客为中心
1、顾客的需要：
是指顾客在生理和心理方面对于生存和福祉的基本要求和欲望
2、顾客满意度指数：
为了定量衡量顾客满意的水平，人们运用计量模型和抽样统计的方法，通过评价顾客对于一组项目因子或评价指标的感知和体验，得到一个总计性的或回归性的数量化指标来综合反映顾客对某个对象的满意水平。
3、顾客忠诚：
是指顾客对于某种品牌的产品或某个企业做出的长期购买的承诺。
4、顾客关系管理（CRM）,也称为客户关系管理，是企业为了获得顾客满意，留住顾客、挖掘潜在顾客、实现顾客忠诚并最终获得顾客长期价值而致力于与顾客建立长期良好关系的活动和管理举措。
5、顾客关系价值:
：
特定的组织或个人再从企业顾客、与企业建立关系、最后流失或消亡的整个生命周期过程中，在获得满足及实现顾客价值的同时，为企业带来各个方面的而收益和好处，即顾客关系价值
顾客满意指数的作用：
比较不同的产业，比较单个企业和行业平均水准，进行不同时期的比较，预测长期绩效，回答具体的问题。
顾客满意度测量的用途主要有：
了解顾客对于企业在满足顾客需要方面做得如何的感知；
比较公司相对于竞争者的绩效；
找出在产品和服务的设计和提供方面有待改进的领域；
跟踪趋势以确定变革是否确实导致改进。
有效的顾客关系管理的重要环节：
组织的可达性与承诺，选拔和培训与顾客直接接触的一线员工，明确顾客接触要求，有效的投诉管理，全面分析顾客关系价值，寻求战略伙伴与同盟。
顾客满意度数据分析的方法：
基本数据分析，开放性问题的语义分析，高级数据分析和图形化分析。
顾客满意度测量中出现的问题：
满意度测量设计不当；
未能识别适宜的质量维度；
对于质量维度的加权不当；
缺乏与竞争对手的比较；
未能测量潜在的和曾经的顾客；
混淆了顾客满意与顾客忠诚这两个有着明显差别的概念
第四章领导与战略计划
1、核心价值观：
也称为“关键信念”，是以组织所拥护的和信任的东西，是一个组织的最重要的和永恒的信条，是一小部分不随时间而改变的原则。
2、愿景：
是组织未来期望达到的一种状态
3、社会责任：
指的是企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。
4、战略计划活动是一个系统化的过程，组织借助于这一过程来确立质量方面的长期目标，并将这些目标与财务、人力资源、市场营销以及研发方面的目标一道在平等的基础上整合到一个综合的经营计划当中。
5、标高分析：
对照公认的领先组织或最强的竞争对手持续的对本组织的产品、服务、过程等关键的成功因素进行衡量的结构化的过程。
确保和促进组织的行为恪守道德规范的途径：
在录用人员时注重候选者的道德水准
建立组织的道德准则和决策准则，
高层管理者在道德方面的以身垂范，
认识目标和绩效评价的作用
提供道德规范方面的培训，
独立的社会审计，
正式的保护机制，
实施战略计划的作用：
将组织资源集中在能够真正提高顾客满意、降低成本以及增加股东价值的活动上；
建立起一个高效灵活的计划和实施系统；
使改进成为长期实施的常规性活动，促进跨部门的合作；
通过赋予实施所计划活动的职权，激发管理人员和普通员工的首创精神；
消除不在计划内的不必要的和浪费性的活动；
消除各种计划中的可能冲突；
集中资源确保财务计划的实现。
战略计划活动的过程：
确立和沟通组织的愿景、使命、价值观和质量方针；
将愿景分解为少数关键的战略；
制定战略目标；
目标的展开；
用关键绩效指标来测量进展状况；
评审进展状况；
经营审核
标高分析的作用：
标高分析是战略计划活动的重要组成，是组织绩效改进的强大武器，开展标高分析的过程也是促进组织的文化、结构、行事方式等进行变革的过程。
标高分析的基本步骤：
确定实施标高分析活动的领域与对象；
明确自身的现状，
确定谁是最佳者，也就是选择标高分析的标杆
明确标杆组织是怎样做的；
确定并实施改进方案。
第五章基于TQM的人力资源管理
1、人力资源管理：
就是指组织通过预测规划、招聘、教育培训、考核评价、配置使用，激励等一系列环节，系统的开发人的能力，从而有效的实现组织和个人发展目标的过程
2、培训需求分析：
是指在规划与设计某项活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。
3、绩效考核：
就是依据职位标准对员工的工作状况和工作结果进行考察、测定和评价的过程，绩效考核也称绩效考评
4、激励：
就是通过对人的需要给予适当的满足或限制的方法，来改变某些行为的动机，从而影响其行为的过程
5、团队：
是指组织内的一群人，其成员相互依存，在心理上彼此意识到对方，在行为上相互作用，为达到某种目标而结合起来。
人力资源管理的主要内容
组织设计和职位分析。
人力资源规划。
员工的招聘与配置。
员工的教育与培训。
绩效考核与激励。
薪酬与福利管理。
职业管理。
劳动关系管理。
职位分析的程序主要包括三个阶段：
一准备阶段，应准备的内容包括：
应根据职位分析的总目标、总任务，对企业内应进行的职位现状进行初步了解，掌握各种基础数据和资料；
制定职位分析和计划；
选择职位分析人员；
组织有关人员学习并掌握职位分析的内容，熟悉具体的实施步骤与方法。
二调查阶段，也是信息的收集阶段，收集信息的方法主要有：
职位实践法，观察法，访谈法，问卷法，关键事件法，工作日志法。
三分析总结阶段，这一阶段的主要任务是信息分析和编制职位说明书。
职位分析的作用：
职位分析是人力资源管理的最基本的环节，是整个人力资源管理的基础，职位分析在整个人力资源管理中的主要作用表现在：
有利于制定科学的人力资源规划，
有利于员工的选聘与录用，
有利于员工的培训与发展，
有利于科学评价员工的工作绩效，
有利于设计出科学合理的薪酬和福利制度。
员工招聘的原则：
符合国家的有关法律法规和政策，坚持公平公开竞争的原则，遵循经济高效的原则，体现内部优先的原则。
招聘的程序：
制定员工招聘计划和录用政策，落实招聘组织，确定招聘人员的方法和渠道，挑选和录用员工，签订劳动合同，检查评估及反馈。
员工培训的目的：
适应科学技术发展的变化，保持企业的竞争力。
形成共同的价值理念，促进个人的发展。
职业管理的内容：
员工自我分析，组织对员工的能力和潜力的评估，提供公平竞争的机会，提供培训。
绩效考核的主要功能：
控制功能，激励功能，标准功能，发展功能，沟通功能。
激励的基本理论：
美国心理学家马斯洛的需要层次理论：
生理需要，这是最基本的需要，安全需要，即平安生存需要，也包括员工对于职业安全感的需要。
爱的需要，即友谊、爱情和归宿感的需要，尊重需要，即自我尊重和受人尊重的需要，自我实现需要，即自己的潜能得以最大程度的发挥的需要。
美国心理学家赫兹伯格的双因素理论：
保健因素：
公司的政策与管理制度，技术监督，与上级的人际关系，与同级的人际关系，与下级的人际关系，工资，职业保险，个人生活，劳动条件，职位。
激励因素：
成就，赏识，晋升，工作本身，发展前途，责任。
美国心理学家弗鲁姆的期望理论：
M（激发力量，动机强度）=V（效价）*E（期望值）
美国亚当斯的公平理论：
又称社会比较理论，主要解决分配过程中的公平程度对员工积极性的影响。
有纵向比和横向比两种方法。
波特和劳勒的激励模式：
激励目标---努力---绩效----奖励----满意
激励的精神方法：
目标激励，榜样激励，感情激励，任务激励，参与激励，培训激励。
团队的特征：
成员们有着共同的目标，为完成共同目标，成员之间彼此合作，这是构成和维持团队的基本条件。
各成员之间的相互依懒、相互作用、彼此影响，同一团队成员在行为上具有互补性。
各成员具有群体意识，具有归属感，意识到我们是这团队中的一员。
高效团队的特征：
清晰的目标，相关的技能，相互的信任，一致的承诺，良好的沟通，谈判的技能，恰当的领导，内部支持和外部支持。
第六章过程管理与系统管理
1、管理：
就是通过对组织关键业务的设计、控制和改进，识别改进质量和绩效运营的机会，达到高水平的过程绩效，最终达到顾客满意。
2、系统：
所谓系统是指由相互作用相互依懒的若干组成部分结合而成、与有特定功能的有机整体，系统本身又属于一个更大系统的组成部分
3、系统管理：
就是运用系统的观点和方法，把组组织各部门和各项工作作为一个整体作为管理，确保组织各项活动协调一致，通过共同努力实现组织目标，并不断实现组织的绩效改进
4、设计评审：
是指未来评价设计满足质量要求的能力，识别问题，从而对设计所作的综合的、系统的并形成文件的检查。
5、质量机能展开（QFD）又称质量职能展开，是用一系列矩阵把顾客需要转换成产品技术需要、过程控制计划和操作规范的过程方法。
组织的业务过程的分类：
设计过程，生产提供过程，支持过程，供应和合作过程。
过程管理的要求：
过程管理需要组织全员包括管理者和工人的共同参与和努力。
在进行过程管理时应遵循以下的要求和做法：
1、在设计过程早期把顾客需要转换成产品和服务设计需要，把产品设计需要和生产过程需要、供应商能力、法律和环境因素等结合起来考虑
2、确保质量融入到产品和服务中，在开发过程中使用适当的工具和方法
3、产品开发过程要确保跨职能沟通，减少产品开发时间，避免产品和服务存在缺陷
4、确定重要的生产提供过程并使之文件化，把它们作为重要业务过程加以管理
5、与主要供应商和合作伙伴建立合作关系
6、控制主要过程的质量和运营绩效，使用系统方法识别运营绩效和质量的重大偏差，确定根本原因、采取纠正措施，并且验证结果
7、不断对过程进行改进，使得质量更好、周期更短以及运营效果更好
8、通过标高分析和业务流程再造（BPR）等创新方法实现突破性绩效
系统的特征：
整体性；
目的性；
开放性；
交换性；
相互依存性；
控制性
ISO9000中的系统管理模式：
一般的系统思路和方法应遵循的步骤：
1、确定顾客的需要和期望
2、建立组织的质量方针和目标
3、确定过程和职责
4、确定过程有效性的测量方法并用来测定现行过程的有效性
5、寻找改进机会、确定改进方向
6、实施改进
7、监控改进效果，评价结果
8、评审改进措施和确定后续措施
产品设计过程的步骤：
1、产品构思阶段
2、总体方案设计阶段
3、初步设计阶段
4、详细设计与试制
5、小批试生产阶段
6、小批生产阶段
设计评审的过程：
1、初期评审
2、中期评审
3、终期评审
4、销售准备状态评审
5、设计再鉴定也称事后评审
6、设计更改控制
服务过程与生产过程的不同：
1、与顾客的接触程度
2、劳动密度
3、个性化程度
质量机能展开的过程：
1、识别顾客需要
2、识别技术要求
3、把顾客需要和技术要求结合起来
4、评价产品和服务
5、评价技术要求并提出目标
6、确定在生产提供过程中要展开的技术要求
过程改进涉及的三项活动：
选择关键过程；
确定过程主管和团队；
提供过程使命陈述和目标
过程改进活动分为三个阶段：
1、计划阶段
包括六个步骤：
（1）定义当前过程
（2）确定顾客需要并绘制出过程流程图
（3）建立过程测量指标
（4）对过程进行分析
（5）设计过程
（6）创建新过程方案
2、转移阶段
包括三个步骤：
（1）计划实施中所涉及的问题
（2）计划实施行动
（3）部署新的过程方案
3、运作管理阶段
主要包括三个方面：
（1）过程质量控制
（2）过程质量改进
（3）定期的过程评审和评价
第七章质量改进
1、质量改进：
质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力
2、单位缺陷数：
是指所衡量的每个单位对象出现的缺陷数
质量改进的特点：
1、质量改进不同于质量控制
2、质量改进是以项目的方式实施的
3、质量改进是普遍适用的
4、质量改进是无止境的
5、质量改进是有成本的
6、质量改进的成果主要来自于关键的少数项目
质量改进的意义：
1、质量改进是企业在激烈竞争中生存和发展的保证
2、质量改进是企业不断满足顾客要求的需要
3、质量改进是消除慢性浪费、提高企业竞争力的重要手段
克服质量改进的阻力：
1、克服来自错误认识的阻力
2、克服来自既得利益的阻力
3、克服来自于习惯和惰性的阻力
高层管理者在质量改进中承担的责任：
1、参加质量委员会
2、批准质量愿景和质量方针
3、批准主要的质量目标
4、建立质量改进的基本框架
5、提供资源
6、评审进展情况
7、表彰认可
8、修改薪酬制度
最高质量委员会的职责：
1、确立质量方针
2、确立质量改进的目标
3、对主要情况的估计
4、制定选择项目的程序
5、制定实施项目的程序
6、为项目团队提供支持
7、建立衡量进展情况的方法
8、进行评审
9、对团队进行褒奖
10、修改薪酬制度以反映出持续的改进所必须的变化
质量改进的项目流程：
1、项目的提案与选择
2、建立项目团队
3、诊断过程
具体包括：
分析症状；
推测原因；
验证推测并确定原因
主要的验证方法：
（1）事实验证
（2）流程图
（3）过程能力分析
（4）过程分解
（5）关联研究
（6）实验设计
4、治疗过程
包括：
备选方案的选择；
在实际条件下的测试和验证；
克服阻抗实施变革
为了克服阻力，需要采取适用的方法：
（1）提供参与的机会
（2）从小规模开始
（3）促进文化的变革
（4）获得高层管理者的支持
5、建立控制，巩固成果
六西格玛（DPMO/MAIC）实施的六步骤：
1、明确你所提供的产品和服务是什么
2、明确你的顾客是谁？
他们的需要是什么
3、为了向顾客提供满意的产品和服务，你需要上什么
4、明确你的过程
5、纠正过程中的错误、杜绝无用功
6、对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行
成功实施六西格玛需要遵循的几个关键的原则：
1、高层管理者的承诺
2、在公司当前的工作重点、战略以及绩效测评体系进行整合
3、过程思维
4、确保收益
5、多层次的深入现场的领导
6、培训
7、不断强化和奖励
实施六西格玛的工具：
1、基础统计工具
2、高级统计工具
3、产品设计和可靠性
4、测量
5、过程控制
6、过程改进
7、实施和团队
戴明环的四个阶段：
计划；
实施；
学习和行动
朱兰质量改进程序：
1、提出证据
2、项目认可
3、建立突破的组织
4、诊断过程
5、治疗过程
6、保持成果
菲利普克劳斯比质量改进的程序：
1、管理承诺
2、质量改进团队
3、质量测量
4、质量成本的评价
5、质量意识
6、纠正措施
7、建立零缺陷项目的委员会
8、管理者培训
9、零缺陷项目
10、设定目标
11、认可
12、质量委员会
13、重新开始
第八章绩效测试与信息管理
1、测量：
是对产品服务过程及其他业务活动等的特征与结果的量化，通常用测量指标表示测量活动所产生的数量信息
2、信息管理：
就是通过计划控制改进等活动，保证在正确的时间把正确的信息提供给正确的人，实现正确的决策的目的
数据和信息的特征：
1、可用性
2、完整性
3、及时性
4、可靠性
5、安全性
6、准确性
7、保密性
绩效测量指标的六个方面：
1、以顾客为中心方面
2、财务和市场方面
3、人力资源方面
4、供应商和合作伙伴方面
5、组织有效性方面
6、监管和社会责任方面
组织的关键绩效指标主要包括：
1、公司产品与服务特性
2、主要市场
3、主要的顾客以及主要的质量和特性需要
4、组织文化目的使命愿景
5、能力和核心能力
6、供应商和合作关系
7、法规环境
8、市场定位和竞争环境
9、决定竞争成功的主要因素
10、当前的业务方向
绩效测量的步骤：
1、明确前提条件
2、计划测量活动
3、收集数据
4、分析综合阐明结果并展示结果和建议
测量系统改进：
1、从现有的系统出发要比完全从头做起更好
2、对新的测量指标、分析方法以及展示方式进行试验
3、试点
4、主动取消哪些不再有用的测量指标
5、预见到冲突
6、就新的测量指标、其含义即用法等方面对人们进行积极地培训
第九章供应商关系管理
1、供应商关系的计划是指有关识别顾客需要、分析和制定满足这些需要的供应策略方面的活动
供应商管理时应遵循的原则：
1、认识道采购职能是组织的一项战略性是为、高增值的职能，必须配备以训练有素的专业人员
2、采购部门的领导要把权力委授给那些富于想象并注重成果的人员，他们应得到公司和高层的全力支持，同时也能够得到经营单位的信任
3、与经营单位的战略协调一致的采购战略
4、经营单位的管理层对于供应战略的成功实施负有责任
5、承担采购职能的管理层对供应过程的绩效和持续改进负责
6、组建跨职能的团队来管理货品和服务的采购
7、保持跨职能团队持续地关注整个供应链的绩效
8、通过尽可能的跨越战略经营单位的边界来合并和分配采购活动来实现采购站立的制定、实施和管理
9、与最终用户及在最终用户之间保持公开、诚实和经常地沟通
10、采购战略的制定和实施应建立在经营单位之间的合作与协作、以事实为依据的决策过程以及一个测量系统的基础之上
联合质量计划包括以下三个方面：
经济方面；
技术方面；
管理方面；
技术方面主要包括：
1、产品设计
2、工艺设计
3、生产
4、检验与测试
供应商关系的计划过程的步骤：
1、整理汇编有关组织过去的、当前的和未来的采购活动的各种文件资料
2、从采购活动中识别那些对于企业经营既具有很高的重要性又有很高费用的商品
3、针对该商品组建跨职能的团队，团
升级会员 