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在企业中，组织活动主要包括生产活动、经营活动、服务活动等，要素即人、财、物、信息等资源。
人和组织的目标都是通过一定的活动来实现的，而任何活动的进行实际上都是资源的消耗和利用的过程。
因此，要保证组织目标的有效实现，必须研究怎样充分合理利用各种资源，如何科学地安排和协调组织地各项活动。
（4）管理是五种职能综合运用的过程。
组织通过计划来明确目标和制定行动方案，而合理的组织结构和人员配备是实现目标的基础，同时，还必须运用领导职能对员工进行指挥、协调和激励。
通过控制工作来衡量绩效，纠正偏差或修订计划，这样才能确保组织目标的实现。
关于计划、组织、人事、领导和控制这五大基本职能我们将在下面的内容中详细论述。
二、企业管理的职能
最早进行管理职能划分的是亨利·
法约尔，后来经过哈罗德·
孔茨等人的发扬光大，成为现代企业管理理论分析管理工作的主导方法。
它将为实现组织预期目标而进行的整个管理过程分解为几个重要的相互关联的职能，然后分别加以研究。
从而概括出有关的.管理原理作为指导管理实践的准则。
但目前人们对管理职能的划分不大一致，有的分为三种职能计划、组织和控制;
有的分为四种职能：
计划、组织、领导和控制;
有的分为七种：
计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。
我们这里是按照上述管理的定义中提到的五种职能进行划分的。
1计划职能
计划是管理工作的首要职能，是管理者确定目标，预测未来、制定行动方案的过程，一个完整有效的计划必须能回答这样六个问题：
Why,为什么要做?
解决原因和目的的问题;
What,做什么?
解决工作的内容问题;
Who,谁来做?
即人员的安排问题;
When,何时做?
即工作的时间进度安排问题;
Where,在哪儿做?
解决空间的安排问题;
How,如何做?
解决开展工作的手段和方法问题。
因此，企业的计划工作主要包括这样一些内容：
（1）企业环境的分析与预测。
企业环境既包括企业的内部条件，如人、财、物、信息等资源的拥有情况和利用能力;
又包括企业所处的外部环境，如政策环境，行业整体水平、竞争对手的状况等。
通过对企业内外环境的分析与预测，可以明确自身的优势和劣势，发现所面临的机遇与威胁，总结环境当中的变化规律，从而为制定战略目标和经营决策提供依据。
（2）确定实现目标的行动方案。
在对企业的内外环境进行预测和分析的基础上，拟订实现目标的各种可行方案，对方案进行技术经济论证和综合评价，选择其中最优的或满意的方案组织实施。
同时，要围绕该方案运用先进的技术和方法进行人员、资金、物资、场地、进度等方面的协调和平衡工作。
使组织内有限的资源能够发挥最大的效率，经济有效地实现目标。
（3）编制行动计划。
编制计划也是将目标和方案进行细化的过程。
实际上是将所要进行的全部活动在时间上和空间上分解到企业的各个部门和各个环节，落实到每一个单位和个人，同时，要对每一个单位和个人的工作提出考核的标准，以此作为衡量工作绩效的依据。
2组织职能
任何企业的经营管理活动的有下运行都必须依托于一定的组织形式。
人们通过计划职能确定目标以后，为保证围绕目标的一切活动能圆满完成，必然要将各项活动进行合理的分配，交由合适的人来负责，同时还要明确人们在工作中相互协调的关系和信息传递的渠道，这些都是组织职能要讨论的问题，因此说组织是企业实现其预定目标的重要保证，也是企业管理的重要职能，组织一词作为名词来理解，指的是依据一定的关系而结合在一起的人的集合，在这个实体中体现了职务和职位的结构，作为动词来里理解，组织是指一个过程，是人们为实现目标而设计组织结构，为适应环境的变化而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过程。
组织结构的设计和运行需要遵循一些基本的原则：
（1）分工与协作原则。
分工就是将组织的任务和目标进行合理的分解，明确规定每个层次。
每个部门乃至每个人的工作内容、工作范围、工作的方式、方法及手段等，以提高管理的专业化程度和工作效率。
协作就是要从全局着眼，明确部门与部门之间、人与人之间的协调关系和配合方法，使企业的各项工作能处于和谐的运转状态。
分工与协作是社会化生产的客观要求，分工越细，协调越难，只有分工而没有协作，分工也就失去了意义，但分工太粗，会降低专业化程度和工作效率，也容易产生推诿责任的现象。
（2）命令统一原则。
这一原则对于保证组织目标的实现具有重要的作用，其实质就是在工作种实行统一领导，建立起严格的责任制，避免出现多头指挥、政出多门的想象，使全部工作能够正常有序的进行。
为保证命令统一原则的贯彻执行，在确定管理层次时，应形成清晰连续的管理链，明确个个层次、各个部门以及各级人员的全力、职责和联系方法，避免出现越级、越权的现象。
（3）管理跨度原则。
管理跨度指一个管理者能够直接而有效地管理下属的人数或部门数、统一组织种的管理跨度与管理层次成反比，管理跨度大，管理层次越少，组织结构越扁平，反之亦然。
管理跨度受到组织环境、工作内容、管理者及其下属的学识、能力、经验、精力等多种因素的影响，管理跨度超过一定的限度，就难以实现有效的控制和领导。
（4）集权与分权相结合的原则。
所谓集权就是决策权大部分集中在最高层，所谓分权即决策权根据决策者职务和工作的内容的需要分至各阶层。
集权和分权的程度要受到工作的性质、管理者的数量和控制能力、组织外部环境的变化情况等影响。
但总的来说，集权应以不妨碍基层人员的积极性发挥为限，分权应以不失去对下属的有效控制为限。
（5）责权利对等原则。
在合理分工的基础上，要对每个职位的管理者明确职责，这样才能体现组织的约束力。
任何一项任务的完成，都离不开人、财、物等资源的运用，所以还必须授予管理者相应的获得或利用组织内各项资源的权力，管理者在接受了任务和职责的同时，其实也承担了一定的风险，只有在能够获得一定权益回报的前提下，管理者才会有承担风险、投身工作的意愿。
因此，对于每一项职务或岗位，管理者的职责、权力和利益都应当是对等的，这样才能保证组织的任务和目标顺利实现。
如何设置一个合适的组织结构，需要运用系统理论和权变理论的观点，综合考虑组织所处的环境、组织所采取的战略、组织规模的大小以及技术对组织结构的影响。
常见的组织结构的基本模式有直线一职能结构、事业部结构、模拟分权结构、矩阵结构等。
每一种模式都有不同的优缺点和各自的适用环境。
三、人事职责
人事职能是关于企业人力资源管理与开发的职能。
人力资源是组织的各项资源当中最具有能动性的一项，而其他资源是被动地参与企业活动，是通过人的使用发挥效用的。
人力资源的使用不仅会影响其本身的利用效果，还会影响其他资源的利用程度，因此人事职能在企业管理中越来越引起人们的重视。
人事职能是在企业明确了目标，制定了计划之后，在组织结构设计的基础上展开的，主要包括这样一些步骤和内容;
（1）工作分析。
首先要对每一个工作岗位进行具体的设计和描述。
然后对从事该工作的人的知识水平、技术能力、社会经历、个性、人品等提出明确而具体的要求。
工作分析既可以明确所需各种人才的数目，以便合理地选择和安排人才，同时，也是对从事该工作的人确定考核标准和报酬的依据。
（2）制定人力资源计划。
在工作分析的基础上，从企业的战略角度出发，预测和分析人力资源的需求和供给情况，尤其是对于专业人才和高级管理人才，更需制定相应的政策和措施，以保证在需要的时间和需要的岗位上能够获得所需要的人才。
（3）人员的选聘和安置。
企业需要的各类人员，可以通过外部招聘和内部选拔的方式获得，并根据各工作岗位的需要和员工的各自特点，合理地安置他们的工作，以便发挥他们的特长，努力做好工作。
（4）员工的绩效考核和薪酬管理。
对员工的工作绩效进行考评，可以为企业的奖酬制度提供基础，同时也是决定员工如何培养、能否提升的重要依据。
根据员工绩效考评的结果合理的确定其薪酬可以保持和激励他们对组织的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效。
（5）人力资源开发与培训。
企业的竞争归根结底还是人才的较量，这一点已经达成共识。
因此现代企业越来越重视对人力资源的开发与培训，通过培训和培养，开发员工的潜能，以支持企业目标的更好实现。
同时，培训也是对员工的一种激励，可以促进员工更忠于企业，更好地为企业服务。
现代的人事职能不仅仅是人事部门的职能，更是各级主管领导的一项重要的工作内容。
四、领导职能
领导是一种影响力，是指挥、带领、引导和鼓舞其追随者为实现既定目标而努力的过程。
管理者的管理艺术和才能在很大程度上要在领导职能当中体现。
领导者在带领下属实现组织目标的过程中要发挥如下作用：
（1）指挥作用。
在人们的集体活动种，需要有头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。
领导者要站在群众的面前，用自己的行动带领人们为实现企业的目标而努力。
（2）协调作用。
在许多人协同工作的活动中，即使有了明确的目标，但因为各人的才能、理解能力、工作态度、进取精神、性格、作风、地位等不同，以及外部各种因素的干扰，人们在思想上发生各种分歧，行动上偏离目标的情况是不可避免的。
因此，就需要领导者来协调人员之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。
（3）激励作用。
当人们在学习、工作和生活中遇到困难、挫折或不幸时，或某种物质的、精神的需要得不到满足时，就必然会影响工作热情，这就需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难，激发和鼓舞他们的斗志，发掘和增强他们积极进取的动力。
五、控制职能
控制职能是指为了确保组织的目标及计划能够实现，各级主管人员根据由计划确定的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时分析原因，进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生;
或者，根据企业内外环境的变化和发展的需要，在计划执行过程中，对原计划进行修订和调整。
也就是说，控制的结果可能有两种;
一种是纠正实际工作与原有计划和标准的偏差，另一种是纠正企业已经确定的目标及计划与变化了的内外部环境的偏差。
控制的过程可分为以下几个步骤：
（1）确定控制标准。
所谓标准，即衡量实际工作绩效的尺度，是从整个计划方案中选出的。
与标准进行比较可以给管理者一个信号，使其不必过问计划执行的每一个具体细节，就可以了解工作的进展情况。
当然，对于不同的工作内容、不同的控制对象，标准也应当是不同的。
（2）收集信息，衡量绩效。
衡量绩效其实也是控制当中信息反馈的过程。
管理者通过收集必要的信息，参照已确定的标准，就可以及时发现那些已经发生或将要发生的偏差。
（3）分析造成偏差的原因。
对于出现的偏差必须经过科学、客观的分析。
弄清造成偏差的原因，是执行中发生了问题，还是制定计划时出现了问题。
（4）采取措施。
根据分析出的原因，及时采取措施纠正偏差，或是解决执行中的问题，或是修订不合时宜的计划。
最早进行管理职能划分的是亨利法约尔，后来经过哈罗德孔茨等人的发扬光大，成为现代企业管理理论分析管理工作的主导方法。
从而概括出有关的管理原理作为指导管理实践的准则。
但目前人们对管理职能的划分不大一致，我们这里是按照上述管理的定义中提到的五种职能进行划分的。
一、计划职能
企业的计划工作主要包括这样一些内容：
（一）企业环境的分析与预测。
企业环境既包括企业的内部条件和外部环境。
（二）确定实现目标的行动方案。
（三）编制行动计划。
二、组织职能
人们通过计划职能确定目标以后，为保证围绕目标的一切活动能圆满完成，必然要将各项活动进行合理的分配，交由合适的人来负责，同时还要明确人们在工作中相互协调的关系和信息传递的渠道，这些都是组织职能要讨论的问题，因此说组织是企业实现其预定目标的重要保证，也是企业管理的重要职能，如何设置一个合适的组织结构，需要运用系统理论和权变理论的观点，综合考虑组织所处的环境、组织所采取的战略、组织规模的大小以及技术对组织结构的影响。
三、人事职能
（一）工作分析。
首先要对每一个工作岗位进行具体的设计和描述.然后对从事该工作的人的知识水平、技术能力、社会经历、个性、人品等提出明确而具体的'
要求。
（二）制定人力资源计划。
（三）人员的选聘和安置。
（四）员工的绩效考核和薪酬管理。
（五）人力资源开发与培训。
四、控制职能
管理学很是广泛，首先我来说说我对它的理解。
管理是人类社会协作劳动和共同生活的产物，是与人类社会的生产和公共生活相伴而生的。
管理定义：
管理就是管理者在一定的环境和条件下，为了有效动员和运用各种资源从而过成组织目标而进行的计划、组织、领导和控制等项活动的总和。
管理基本职能：
计划（首要，管理活动的逻辑起点）;
组织（管理的载体）;
领导（管理的核心）;
控制（监测性、修正性）。
管理学是研究管理现象及其发展规律的科学，是探索管理者在一定的环境和条件下，为了，为了有效动员和运用各种资源以实现组织目标而进行的计划、组织、领导和控制等活动及其规律的科学。
最早系统并明确分析管理职能的是法约尔，他提出“五职能说”（计划、组织、指挥、协调和控制）。
自从人们开始形成群体去实现个人无法达到的目标以来，管理工作就成为协调个人努力必不可少的因素了。
组成群体无非是为了集结个人的力量，以发挥集体的更大作用，这种群体实际上就是人类社会普遍存在的“组织”现象。
所谓组织，是由两个成两个以上的个人为实现共同的目标组合而成的有机整体。
组织是一群人的集合，组织的成员必须按照一定的方式互相合作，共同努力去实现即定的长一组织目标。
这样，组织才能形成整体力量，以完成单独个人力量的简单总和所不能案秤的各项活动，实现不同与个人目标的组织总体目标。
管理学离不开管理实践对它的发展与验证，同时也对未来的管理实践具有指导意义。
因此我们在日常工作中多少会接触到管理学的一些知识，也会对管理学感到非常亲切-尽管我们在现实中可能已把它解释得走了样。
所以，在管理学的学习过程中，结合实践在管理实践中的正确经验加强我们对一些管理学知识的客观把握。
对于管理学，我现在说一个实例，就是海底捞的管理学文化，这样更加能够看出管理学的知识。
海底捞火锅是一家逾万名员工的餐饮企业，2009年，海底捞在全国接待了2000万人次。
2010年海底捞的销售额将达到十几个亿，员工总数也突破万人。
海底捞火锅的董事长张勇说：
“经常有人问我，海底捞为什么能做到这么成功我说海底捞的业绩源于中国市场的高速发展。
说实话我本人在读EMBA之前并没有学过系统的管理学理论，但我一直是在用心做事情，用心去感受，管理也需要服务思维，把对员工的服务做好了，员工就会透过他们的愉悦和服务把企业的价值理念传递给顾客。
”
张勇说他做火锅是偶然，但是他想到，因为火锅相对于其他餐饮，品质的差别不大，因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。
1994年3月，海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业，那时他连炒料都不会，只好买本书，左手拿书，右手炒料，就这样边炒边学，可想而知，这样做出来的火锅味道很一般，想要生存下去只能态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多陪笑脸。
因为他们服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃，做的不好客人会教他做。
发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，都二话不说，一一满足。
这样做了几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。
他们这套思维的价值体现在把企业文化融入了企业的方方面面，不管对文化怎样看，它确确实实存在着，而且影响着管理活动。
所以，研究管理，回避不了文化问题。
文化与管理的关系是复杂的，海底捞用他们企业的这种管理文化体系做到了行业的佼佼者。
1.服务好你的员工，强调服务的文化。
餐饮业属于劳动密集型行业，来就餐的顾客是人，管理的员工是人，所以一定要贯彻以人为本。
只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。
大家可以和亲戚朋友一起工作，自然就很开心，这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。
为了激励员工的工作积极性，海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室，且都会配备空调;
考虑到路程太远会影响员工休息，规定从小区步行到工作地点不能超过20分钟;
还有专人负责保洁、为员工拆洗床单;
公寓还配备了上网电脑;
如果员工是夫妻，则考虑给单独房间……光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。
海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上，但有很完善的晋升机制，层层提拔，这才是最吸引他们的。
绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的。
虽然员工中的大多数人来自农村、学历也不高，但他们一样渴望得到一份有前途的工作，也愿意为追逐梦想而努力，用双手改变命运。
他们相信：
通过海底捞这个平台，是能够帮助他们去实现这个梦想的。
公司对每个店长的考核，只有两项指标：
一是顾客的满意度，二是员工的工作积极性。
而对于服务员，不可能承诺让所有的顾客都满意，只要做到让大多数顾客满意，那就足够了。
公司会邀请一些神秘嘉宾去店里用餐，以此对服务员进行考核。
2.服务方式的多样化，强调开明的文化。
他们有开明的想法，没有“餐饮服务”的定见：
什么能做，什么不能做。
只要顾客有需求，他们就做。
被网友们热评的“火锅外卖”是海底捞的特色服务之一，起因是他在开会时提了一句：
现在网络营销很火，咱们也可以尝试一下嘛!
实际上这一形式自2003年就开始了：
受到“非典”的影响，餐饮行业陷入低谷，海底捞也未能幸免，营业额直线下降，往日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。
身为西安店的经理，杨小丽开始寻思对策：
客人不愿进店就餐，可以给客人送上门去，她马上就在报纸上发布了一条关于海底捞火锅外卖的消息。
送火锅上门，这很新鲜，海底捞的订餐电话立刻响个不停。
为了送货方便，将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉，前一天送餐，第二天再去取回电磁炉。
记得这事当时还被“焦点访谈”栏目作为餐饮业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。
3.管理的章法，强调纪律文化。
海底捞倡导亲情式的管理，但并非放松要求的管理。
从表面上看海底捞的管理不成章法，实际上很有章法。
海底捞章法基本点：
海底捞的战略目标很清晰--保障顾客满意度，以达到品牌建设的目的;
核心思想--用双手改变命运;
人员安排--轮岗，组织结构--尽可能地下倾
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