销售计划书文档格式.docx

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2.1定位

专门针对建材市场。

需要具备初步的建材市场的技术服务的能力，例如：

∙以客户的建材配方，加入自身颜料，做样品。

样品的说服力比色卡/销售谈判大的多。

∙在客户发生质量问题时，可以鉴别是颜料质量问题还是其它问题，例如客户生产流程，其它原材料等等。

∙如果是颜料质量问题，可以有效发现问题并解决。

2.2产品系列

做内销和做外销有很大不同。

外销每个订单量大，有提前期，可以按客户要求定制。

内销每个客户量少，要货急，如果按照客户要求的产品做，就会被客户牵着鼻子走。

只能按照市场需要，制定自己的产品系列，做一定库存。

当客户有特殊产品需求时，除非订单量很大，否则应介绍自己产品系列中最接近的产品。

一般红三种：

110，130，140或190

黄两种：

313，318

黑两种：

棕相723或330，蓝相9330或799

棕一种或两种，610和660

橙一种，960

铁绿一种

按照颜色不同，制定标准包装。

例如，铁黄20kg一个纸袋，每托盘600kg。

铁红25kg一个纸袋，每托盘1000kg。

2.3价格定位

根据产品性能和市场上产品的比较，定一个比较合理的公开价位。

例如，出厂牌价6000元每吨。

价格确定后需要一定时间内稳定，例如，至少半年。

对于大客户和经销商，可以有5%到10%的折扣或年终返利。

出厂时一般要按照牌价销售，以便增加现金进账。

一般来说，年终返利以货物形式结算。

内部对销售人员的目标价格有几个：

∙激励起始点：

可以是出厂牌价的95%

∙最低价格：

牌价的90%

∙最高价格：

牌价的110～120%。

价格卖的太高，有时也会损害信誉，造成一锤子买卖。

∙对每次购买一个品种不到一板货物的顾客，一般价格应高于牌价2～5%

2.4品牌

需要以经销商品牌或无品牌包装销售的，按照牌价。

以新申美品牌纸袋销售的，可以减价50～100每吨。

2～3年后，如产品质量稳定，服务到位，会形成一定品牌效应。

需要确定，第一年，第二年，第三年的市场目标。

但是，对销售员沟通时，对当年目标做明确沟通。

后面的目标只做大致沟通。

例如，以新申美规模，如果需要年销售5000吨左右才能有比较好的效益；

销售3000吨左右，可以维持开销。

第一年目标可以定为1500吨到2000吨。

第三年目标5000吨。

然后，对区域市场状况做大致的调查，例如市场容量，知名经销商，产品价位，客户偏好等等。

然后进行区域划分。

一般来说，长三角一块（浙江，江苏，安徽，江西，湖北，湖南），珠三角一块（福建，两广，海南），中原东北渤海湾一块（河南河北，山东，东北，京津）。

上海可以由销售经理负责，或由长三角销售负责。

如果划四块，则浙沪，江苏安徽两湖江西，河南河北山东京津东北，福建两广。

一般来说，销售较大的省份按市场份额排名大致为：

湖北

河南

河北

湖南

安徽

辽宁

北京

江西

山东

福建

上海

广东

江苏

浙江

2%

3%

4%

5%

6%

8%

16%

其它西部省份的市场容量有限，销售的开发成本较大。

以新申美的规模，不建议西部省份设专门销售。

可以作为对销售员的激励区域：

谁先做成功了，就是谁的地盘。

（关于跨区销售限制条件，参见第5条：

“跨区销售”部分）

设定好销售区域划分后，按照市场目标和销售区域的市场容量和其他情况，分区域设定好销售量目标。

4.价格控制，信用控制，订单控制

4.1价格控制（扣除年终返利和折扣后的净价）

牌价上下5%（或3%，可以按照公司成本情况核算），销售员可以自行报价。

牌价上下10%，需要销售经理审批。

牌价上下超过10%，总经理审批。

4.2信用控制

对一般的客户，开始必须实行款到发货。

对于超过一定年限，信誉良好，按时付款的客户，由销售员申请，财务（或总经理）审批，可以设一定的信用额度。

信用额度和帐期一定是一起定的。

一般信用额度的原则：

帐期（按月计算）×

月销量×

系数

例如，客户已有一年的采购期，平均月采购额5万，付款情况良准时好。

销售预计年增长量10%。

这种情况下销售可以申请给这个客户帐期1个月，信用额度为：

1×

5×

（1+10%）=5.5万。

但系数一般不应该超过1.5。

经销商一般会要求有一定的帐期和信用额度。

一般好的经销商，熟悉某区域客户，有一定的技术服务能力，能够提供给客户更灵活便捷的送货方式，承担部分的销售回款风险。

在开发市场的初期阶段，好的经销商的作用是非常大的，能给市场开拓带来很大的好处。

对经销商的评估一般需要销售部经理，总经理，财务部共同评估。

除了行业内的口碑，客户走访外，也可以借助一些第三方公司，对经销商的信用进行调查，提供信用报告，以便做出决定。

一般对经销商的帐期比直接客户稍长，信用额度稍大，但系数较低。

除非经销商有非常确实的证据证明会有很大的增长率。

正常经销商的帐期应该是2个月。

信用额度为2个月计划销量。

财务部在接到信用额度申请后，提供相关历史交易情况给审批人，审批人批准后，由财务执行监督，并抄送销售部和后勤部。

帐期和信用额度可以设定不同的批准级别。

例如，帐期1个月，信用额度2万，且系数在1.2以内，销售部经理可以批准。

超过的需总经理批准。

除了销售员日常提出申请更改信用额度外，财务部每年需要会同销售部和总经理对信用客户进行一次综合评估。

4.3订单控制

发货由后勤部统一执行。

一般按照订单送达顺序先后发货。

如有特殊理由，例如价格较高，客户要货急，或客户比较重要，销售部经理可以酌情审批提前发货。

理由是否合理，由后勤部评估。

如有争议，提交总经理决定。

后勤部发货前，需要联系财务部，检查客户是否有钱到帐，或超过信用额度。

超过信用额度，必须客户部分付款后，欠款部分加上新发货部分低于信用额度，才能发货。

如有例外，需要设定不同的审批级别，例如，2万以内超额度，需要销售部经理批准。

超过2万，总经理批准。

5.1销售人员薪酬组成（全部为税前数字）

定额基本工资+基本补助+绩效工资+销售奖金。

销售奖金包括季度奖金和年终奖金。

∙月工资=基本工资1500+基本补助（饭补+通讯补贴+交通补贴）500+绩效工资1000×

（月度销售完成额/月度销售保底目标额）

绩效工资1000封顶。

超额业绩在季度奖金和年终奖金中体现。

月度销售保底目标额=年总目标/12×

75%

∙季度奖金

本季度每月按时完成月度销售保底销售任务（按照仓库出货完成计算），且季度完成额超过1/4年计划销售额。

客户没有过期账款，或过期账款日期低于10天，金额低于销售员季度总销售额的5%。

如平均销售价格超过牌价，则按照（平均价格-牌价）×

销售量×

20%进行奖励。

季度奖金封顶额每人每次10000。

∙年度奖金

年销售额达到目标额95%以上（或100%以上，按已发货量计算）。

按时回款率超过95%。

本年度已回款金额超过85%。

（第一年适用。

从第二年起，应该是超过90～95%。

基数为今年总的发货销售额，回款包括上年订单今年回款的部分。

）

客户没有过期账款，或过期账款日期低于10天，金额低于销售员季度总销售额的2%。

平均销售价格高于激励起始点（例如，可以是出厂牌价的95%）

按本年度已回款金额计算，年度目标内的销售额，给予1%的奖励。

销售目标100%～120%区间的金额，给予2%奖励。

销售目标120%以上区间的金额，给予3%奖励。

奖励不封顶。

一般年度奖金区间设在每年1月到12月。

每年1月结算上一年度奖金，春节前发放。

∙销售费用

一般市内交通费等费用由销售员自行承担

外地出差每天伙食和市内交通补助80元。

火车票等长途票据实报实销。

住宿费实报实销，低于200每天。

如销售员住在朋友或亲戚家，补助80元（以其它票据报销）。

如需要请客户吃饭或送礼，需要事先得到销售经理批准。

每次超过1000，或月度累积超过5000的需总经理批准。

年度招待费和差旅费用不得超过销售总额的1.5%。

超过部分从销售奖金和绩效工资中扣除。

∙跨区销售

对未划分区域，先有销售的销售员有此省份销售权。

对已划分为他人销售区域的客户不得做销售。

如有，业绩计算为对此省份有销售权的销售员。

但对于销售坏账，由实际销售者全部承担责任。

如确实对和他区域客户有特殊关系，经销售经理和总经理批准后方可对此客户进行销售。

业绩一半计入本人销售，另一半计入对此省份有销售权的销售员，且12个月后必须将客户转给对此省份有销售权的销售员。

如需要请客户吃饭或送礼，每次超过1000，或月度累积超过5000的需总经理批准。

除相关区域销售员的费用之外，年度招待费和差旅费用不得超过公司销售总额的0.5%。

∙坏账

超过付款期半年可以定义为坏账。

年度坏账额考核目标为2%。

超过2%部分，其50%从销售人员奖金，业绩工资中扣除。

当年扣除不足部分，下一年继续累积扣除。

5.2销售经理薪酬组成（全部为税前数字）

如销售经理有特点销售区域，除和销售员一起享受相同工资奖金待遇外：

∙岗位津贴：

每月3000元

∙额外季度奖金

按总体销售计算，本季度每月按时完成月度销售保底销售任务（按照仓库出货完成计算），且季度完成额超过1/4年计划销售额。

10%进行奖励。

季度奖金封顶额每次10000。

∙额外年度奖金

销售额超过年度指标（按发货量计算）。

从第二年起，应该是超过90～95%，包括上年订单今年回款的部分。

年销售额达到目标额95%以上（或100%以上）。

按本年度已回款金额计算，年度目标内的销售额，给予0.5%的奖励。

销售目标100%～120%区间的金额，给予1%奖励。

销售目标120%以上区间的金额，给予1.5%奖励。

（如销售员数目较少，例如3～5个，这个比例一般是销售员奖励的40～50%。

如销售员较多，例如8～10个，比例可以在销售员奖励的15%～30%范围）

∙额外坏账风险

超过2%部分，除其50%从销售人员奖金，业绩工资中扣除外，25%从销售经理奖金和业绩工资中扣除。

5.3支持部门绩效奖金

季度奖：

如本季度完成销售任务，（即销售经理能拿到额外季度奖金情况下），每人奖金500元～1000元。

或提取销售额总额不高于0.5%，分配。

如本年度完成销售任务，（即销售经理能拿到额外年度奖金情况下），每人奖金3000元～5000元。

按照和销售相关程度的多少，对于不同支持部门可以定不同的支持奖金。

例如，仓库/后勤等关系大的，奖金稍高。

财务/技术/生产等关系少的，奖金稍低。

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