主动设计和把握面向未来的变革之路Word格式.docx
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3、军民两套机制的“1+1”11
4、新老业务权责界面上的“1+1”。
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（三）打破固有传统观念，强化企业文化建设，减少运行阻力13
（四）华创架构有效运行，改革的关键就是靠”搅”14
（五）事业部分管领导的角色17
（六）事业部分权之后，如何管控？
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1、质询会体系的建立。
将质询会体系作为管控的一大抓手。
2、重要管控条线的管理闭环21
3、GE如何通过三条红线进行多元化管控的22
一、商业模式设计议题
（一）、利润是可以被设计的
近年来，商业模式的概念越来越流行。
其提出和兴起源于利润区寻找和利润实现方式的日趋复杂。
一个企业的商业模式，就是围绕一套核心价值主张，为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
一个企业要获取利润，首先要必须知道，利润区在哪，然后截留方案是什么。
客观上，任何一个企业的商业模式，只不过是对行业已形成利润的一个截留方案。
这个截留方案，就是我们所谓的盈利模式。
只不过有少数优秀的企业，他可以形成一个洼地，把周边散的利润吸过来。
也就是说，利润区和盈利模式都是可以被设计的。
通常可以从价值来源、价值挖掘、价值破坏、价值创新、价值集整五个方面来设计。
抓住价值的来源，就是在产生价值的方式和方法上进行整合。
价值挖掘就是在有了基础价值后，进一步挖掘，放大，如后续产品，客户价值，效率提升，上下游打通。
价值破坏是对既有产品，服务，运营的解构和颠覆，如免费模式，后续利润，性价比超越，便利性超越。
价值创新是创造一个新的需求，产品，交易模式和体验，如新服务方式，新的组织运营方式，比如阿里巴巴、苹果，电子游戏，虚拟体验，传销。
所谓价值集整就是将各种业已存在的价值用组织，联盟，交易，服务网络进行整合，如生态链构造、联盟构筑。
以现在智能手机行业为例，三星抽了苹果的油，华为、小米在抽三星的油。
小米他现在有几个特点。
首先，他不赚或少赚主机硬件的钱，多赚配件的钱。
其次，赚取资金利润，即通过收取消费者购机预付款，再进行生产发货，赚取资金的时间差，以少量的资金就撬动了大量了外部资金，快速生产快速销售，加快了周转率，同时通过较高价格的配件销售赚取二道利润。
（二）、互联网背景下的商业模式创新
1、互联网背景下，所有行业都有互联网化的趋势
我们当下面对的一个重大课题，就是互联网应用，或者说互联网对传统商业模式的改造，乃至于颠覆。
所有的行业都有互联网化的趋势。
从现实来看，互联网对传统行业的冲击很大，甚至先进的互联网企业也能颠覆之前1.0版本的互联网企。
途家网案例：
互联网企业切入传统酒店行业。
携程比之于传统的酒店和航空售票公司，它是一个互联网企业。
而最近，新型互联网公司途家网已经逐步对携程网带来了冲击。
他的核心概念是，中国有很多人，有很多闲置房，途家网把这样一些房子租下来，然后拿去开这个连锁的家庭旅馆。
这方面的需求是很大的，目前已经积攒了几万套的房源。
他用互联网这种新的形态，做最古老的生意，就是人民群众沉淀资产的激活。
现在携程都深深地感觉到受它的冲击，途家网成本很低，因为酒店化改造主要是业务投入，投完以后，就交给途家，每出租一次，我来分成，即使没有出租，那也没有成本。
但是我可能会承诺一个最起码，能够一年租到几次，让你投装修的时候投得值。
2、互联网的根本法则是自下而上，而不是自上而下，改变了传统企业的权力结构与智力结构倒挂的现状
传统企业是60年代的人管70年代的，70年代的管80年代的，80年代的手下是90年代的，这从权力结构上是这样的。
而从智力结构上，他们对互联网的拥抱上来看的话，恐怕是越往上的领导，离互联网越远，不是说你的使用习惯，就是你本身从一开始使用电脑的时候，你不是按照互联网的这个阅读方式和互联网的知识集成方式来生活的，到90年代这帮人，他是互联网的原住民，我们充其量是移民，但是再往上一老同志，他等于是美国的唐人街，去美国了，但是一直还是跟华人住在一起，基本上比没出国还更可怕，是一个镇。
就这种权力结构和智力结构的倒挂，使得我们看得见，但是没法拥抱。
互联网企业自身发生革命的根本，是该互联网企业本身的数据沉淀，数据特点，用户特点。
不是通过权威去，或者发明一个已经成型产品和解决方案，去应用，而是从底层发现微观革命，发现微观应用，或者微观漏洞，在不断地堵漏洞，不断地肯定微观应用的过程当中，由上而下生长出一个东西。
易富网案例：
易富网就是把握了互联网金融下，客户对金融方案选择的需求。
他同时可以给你提供全国3000家机构给你的贷款，你要贷任何一笔款，这3000家企业可以给米垫资，你只要填一个公共的贷款申请，他可以给你出具方案，但是问题是3000家方案的方案，你作为一个个人消费者怎么比，只能是最后贷款利率等等，你根本没法比，因为你作为普通消费者是盲目的，会出现一个非常庞大的数据管理，数据安全，数据分析，数据挖掘，这个也有。
所以为什么很多地方，甚至设立所谓的云计算中心，搞一个云计算经济。
3、互联网有情绪性，如何做好情绪管理。
雷军这次小米的创业，就是充满这么一种反讽精神，所以青年人使用小米手机的时候，也获得了一种情绪。
就过去我们所有的产品是无情绪产品，所以乔布斯第一次使得他的粉丝使用产品的时候带有情绪，但是雷军不敢说是第二次，至少在中国是少数几次，是一个带有情绪的产品。
使用小米的时候，碰到苹果的时候，不仅不丢份，甚至还感觉到我比你更潮，这种感觉太可怕了。
就三星其实在一定程度上，已经把苹果的这个潮给分化了，使得苹果没那么新锐了，尤其碰上库克，把苹果搞成一个利润中心型企业，而不是创新中心型企业，但是这时候，小米的到来就很重要很重要。
下一个超越小米的就是更能够利用互联网情绪的。
目前，我们对互联网的情绪管理比较欠缺，不仅茉莉花革命没意识到，阿拉伯之春没意识到，就连棱镜门之后，美国都没有非常好地管理好互联网情绪。
包括我们最近为什么把大V们抓起来，实在是发现这个互联网情绪这个问题太严重了，必须加以管理，但是小米是少数把互联网情绪加以正面应用的企业，既然青年人，对大家都使用苹果，不一定是他买不起，但是大家都使用苹果，一模一样的拿出来，甚至还觉得自己很潮，这种显得很老土的行为，内心很反讽，但是他找不着一个意见领袖，这时候“反政府武装”就来了，告诉你，我们使用小米的人之间，我们还可以有一套语言和程序，我们还可以互相之间推一些他人没有的。
互联网金融应该是一次思维上不得了的机遇。
互联网金融的特点是什么呢，就是所有，比如说在我淘宝或腾讯上的用户，都有可能转为我的客户，这是很可怕的。
所有他们手上的支付宝，手上的财富通，就是这种支付平台，都有可能沉淀为我的存款，他们所有的电子商务行为，都有可能成为我信贷业务的一个窗口，只要他们买一支牙膏，理论上我都可以分期付款，但是你必须考虑到他的工资在涨，他的工作稳定，根据他的历史大数据，发现他其实财务情况还挺好，那么你就可以给他进行消费信贷。
以后就是这种超小微，现在我们说小微最起码是企业，他们之间构成一个供应链关系，我们可以给他供应链，整个链给他一个授权，或者叫他们联保，20个用户，20个客户，你们互相担保，最后我给你们一个5亿或1亿的一个贷款，你们这20个企业之间连坐，互相担保，最后你们自己，因为你们之间熟，你们之间任何一个企业要贷款，另外19个要签字，因为你们之间互相知道彼此的信用状况，都在一个村子里，或者都是干这个行业的，那么银行现在是采用这种，用群众斗群众的方式。
互联网金融趋势下，大数据处理、数据安全等问题带来了很大市场。
这里面最可怕的，就是这些企业本身，虽然他们是一个互联网企业，他们自己的数据安全，数据管理，数据挖掘，已经成一个很大的问题。
说穿了，他们不能因为他带有互联网基因，就一定认为，他对大数据管理，数据安全管理，真正是有价值的。
所以现在出现很多数据服务公司，就是据说现在每天网上的东西要看完的话，要花10400多年，每天出现在网上的东西要看完的话，一个人要花1万多年，就简单来说，现在信息大量注水以后，谷歌，或者是这一类，包括facebook上呈现的这个数据注水越来越多，消费者找不着，当只有一款感冒药的时候，我们要通过走后门买感冒药，当有500种感冒药的时候，我们要通过走后门，让医生告诉我们，哪一种更合适，人人都说合适，现在互联网上有5000万种感冒药。
【王总】：
1、互联网消费现在在这块，在金融整个监管体系，或者包括我们说这种税收体系，我总觉得这里面有些失控。
这是政府故意放这块，因为你的主要渠道都没建完，他监管也难。
到目前为止，我们作为传统企业，我们不能理解一个最基本的，叫巨客户，我们有一百个、二百个客户，我们就觉得已经很恐怖了。
当你拥有几十万，甚至更多客户的时候，这个你怎么服务于他们，是个问题。
全世界拥有巨客户体验的企业，应该不会太多，问题就在于，就是基于巨客户的商机的发现，和对巨客户的这种管理，是传统企业理解都理解不了的，我怎么管理，它到底有些什么。
尼采的创新案例：
尼采能成功，核心是对底层巨客户需求的关注。
尼彩就是在社区里，每一个社区里放一个尼彩软件应用商店，每一个社区。
然后很多人从互联网上下电影，下歌，他是什么呢，一块钱三部电影，一块钱15首歌，青年们就是晚上到尼彩商店里面下。
但是别忘了，他就是针对一些互联网应用得不熟的，还有因工作忙，不知道最近什么流行歌曲，但是怕落伍的，还有最近别人看某个电影，我没有的，1块钱3部电影，1块钱15首歌。
但是尼彩就这样一个商业模式，剩下没有什么优势，就是山寨机，再加上社区的网络应用，不到三年，发展到过百亿了。
【王总】
（1）斯诺登事件以后，网络帝国让人家很可怕，对后续发展带来什么影响，大家要做什么反应？
（2）将来互联网和国家之间的安全，包括我们说金融安全、财富安全，将来会发生一种什么新的格局？
（3）斯诺登其实颠覆了传统的军事观念，战争的根本目的，不就是利益争夺，或者是控制。
美国人可能F22出来只是恐吓你的，不一定用，但是用斯诺登这种一个人就能代替你一个军，有可能，你还无从下手。
我们可能需要调整一些发展理念。
【白总】
客观上来讲的，到目前为止，我们对棱镜门事件，不知道是因为政府的原因，还是我们企业本身这方面意识不足，网络安全，电子数据安全，这个概念，企业界这个棒没有接好。
第一，国家层面。
国家层面闭门会议有没有我不知道，但是公开论坛都没有，这是中国互联网行业最，或者电子信息行业最失职的地方。
国家层面要形成国家级的网络安全，就是网络安全体系，是由基础硬件到硬件，到软件，到互联网应用，乃至于一直延伸到每一个客户端的。
有军方的网络站，这是进攻性的，有商业的金融体系，政务体系里面的网络安全维护，就是整个国家的，甚至我们最起码现在物理上的中国，包括我们的空中数据，就是飞行，航天，我们的卫星，互联网，应该有一个电子数据长城，这个应该是国家组织的。
不应该靠堵，而是更智能的，要使它方便应用，还要使它正常运作，但是要对其中非法的数据采集，进攻，要进行管理。
第二，行业、机构、企业层面。
这次棱镜门事件，讲老实话，电子信息产业系统里面的企业，对这个防范认知推动不够。
包括你说我们的路由器，我们的这么多大的服务器，骨干网络，还采用的是对方的装备。
但是理论上，这正好是大张旗鼓地培育我们自己的电子信息产业的一次千载难逢的良机，我们现在还在培育这种做液晶的，中兴这种做半导体的，做芯片的，但是我们的确到了培育我们自己的八大金刚的时候，其实像你们完全可以做一个软硬兼备的，就是整个集团做一个软硬兼备的。
美国企业在信息安全上的意识就很强，首先是进行网络安全，电子数据安全的，但我们的CTO，是有关于如何进行买更多的软件，使企业跑得更快的，这个事实上我们的管理层次还是很低很低，还是处在蛮干阶段，还没到管理阶段。
最后，个人层面。
个人的行为会产生很多数据痕迹。
我们个人的客户端的持有器，他会不会透过云计算，大数据，移动互联网给我们提供这个防范应用？
关键不是技术上怎么实现，而在于这个需求有没有。
电子信息产业系统里面的企业，对提高个人信息安全防范意识，挖掘需求做的不够。
（1）现在我们在战略发展方向上，也在扩这方面，我们不是做网络安全，我们扩展到电磁空间。
（2）现在处于试运行状态，先看看这个水到底有多深，或者看大家的观念跟上没有，完了以后，把专业每个方向做一个铺垫，就是原来熟的，或者原来比较稳定的，让他自己玩去。
（3）在这种架构下，怎么把这块能做起来？
因为大家传统的认为，习惯于传统的利润来源方式，或者我做得没风险，只要国家在，军队在，我就有饭吃，很多人认为搞其他的，可能必要性，紧迫性，都好像没有说这块，这就是实际上问题的本身。
（4）我们传统的，本质上是事业单位，连个企业谈不上。
在转型过程中，很多时候大家对于商业的本质，经济的规律，以及金融的这种多面性，大家很多时候还是很害怕的。
（5）最核心的问题是，从他们出来，最关键要迈出来一步，觉得这个迈步很难。
虽然正面教育，但是很多人无心，宁愿不犯错，也不干事，给很多人找了借口，虽然他反官僚主义，形式主义，不作为，实际上更多的是找问题。
（6）华为不是过去管理就是以技术为中心，技术为中心就是某种程度上一些骨干，但是他最后进入转制，就是体现客户，以市场为中心的模式。
我们集团也是这么导的，但是做起来还是很难，包括一系列的组织架构，激励机制，包括人员的培育，和市场有很大距离。
【白总】：
（1）首先，这种以权利，以事件，以职能为导向的组织架构，逐步要让位于以业务，以市场为导向的架构。
所以分成五个板块也好，推进每一个板块的专业化、纵深化的建设，乃至于推进每一个板块的法人化也好，本质上都是让他们推到，把他们推到一个不要靠母体里面的业务，不要靠内部交易，不要靠吃大锅饭；
传统的都是知识分子，单纯的做课题，满足自身价值的实现，现在要他们专注技术的同时，要把技术转为可市场化的，可商业化的应用，要转型做技术商。
（2）其次，是战略来引路，用战略把路划清楚，这个是最基础的。
（3）再次，就是让大家要有信心，道路自信，理论自信，实践自信。
理论自信是通过我们做战略规划，做行业研究，你本身理论上应该自信的，这个对的。
然后道路要自信，你这个一个企业，信仰正义，为人民群众解决问题，然后抓住了人民群众日益增长的需求，他一定会获胜。
问题就是人民群众日益增长的需求是什么，这是关键。
电磁空间安全，最终必须回到具体落到各个行业，我们瞄准了十几个个行业，给这十几个行业提供四、五十种解决方案，理论上最后哪一种解决方案，哪一个行业能活下去，谁瞄准了人民群众日益增长的需求。
1）具体而言，一方面，通过静态的运营的职能、流程设计来解决。
另一方面，更为重要的是，从动态上来讲的话，还得解决机制问题。
如何更敏锐发现人民群众的需求，企业的需求，寻找创新源。
29所的这次的创新，本质上它不是一个内部资源的再调整，应该是本身有创新源，创新源在哪里？
2）创新源的寻找还不能太靠高级人才，全部赖在高级人才身上也不长久。
（案例）台湾有一个非常优秀杀毒软件的企业叫趋势，他们准备做杀毒软件，他们就建立了病毒实验室，全世界所有的病毒，只要出现了，就收集，只要出现了就收集，所以他们只要各地出现病毒，打电话给他们，或者是发E-mail给他们，他们立即能够检测出来这是什么病毒，然后帮你做杀毒。
他的最大的一个创新亮点是病毒实验室，各种病毒，有一个样本采集，和实体是一个道理。
3）对与29所而言，搭建创新平台，就是电磁安全管理的实验室（创新中心），全世界，世界水准的电磁安全管理的解决方案的研究。
要不然他们说电磁安全，两眼一抹黑，开完会回到办公室，又不知道做什么。
他有创新思维，但容易陷入到老环境里去。
（案例）：
Google的内部寻找创新源的风投机制。
就是出了一个规定，普通员工，理论上每天有20%的时间自由的，可以随意干点自己愿意干的事，你可以有很多自己的兴趣点。
但是他后面有一套配套，如果你在这个时间内发现一些好的需求点，你可以写成一个内部商业计划书，报给公司的一个部门，这个部门的一些复核专家评审之后，觉得可以市场化，而且吻合公司战略，我可以让你牵头做。
因为很多知识分子说白了，你说给他多少钱不得了，他觉得自己个人成就，然后同时许给他一个期权，或者以后这个公司如果做大了，上市了，你在里面会有多少的股份，他这种动力就特别大。
比如我们搞一个实验室，底层又有这么多具体需求点的搜集，其实对接起来，某种意义上比机制好一点。
其实我们有很多需求就是一闪而过，但是因为没有一个好的渠道把我们这种想法最终提炼起来，如果有这么一个，变成全民参与的一个，不仅是动态的组织层面怎么设计，然后具体的管控权责怎么划分，如果有一种好的机制，这种触发机制，可能也会激发一些大家的需求点的探讨。
4）锁定行业、锁定应用领域。
锁定若干个行业，锁定若干个典型应用场所，典型应用空间，或情景，然后你来应用。
明确对电磁安全，电磁空间安全，最敏感，最依赖的前十大行业是什么，前十大事件是什么，这个我们所有瞄准的前十大行业前十个，不容许出现，出现就有可能导致该公司垮台或死亡的事是什么，这个我没有的话，我的电磁空间安全的概念的构建，商业应用无从谈起。
我要讲的就是，你们要发现的就是这种东西，就是一定是人民群众有巨大需求，但同时还要能够商业化。
同时，确定的方向的意义是：
从员工层面来看，29所是不是真正找到自己的方向，从集团层面来看的话，29所在中国，有没有形成独特的一个行业地位，从国家层面上来讲的话，你是不是从你的角度解决了我的一部分问题。
（1）基于这个架构，但是如何能把这件事，因为我现在只是想组织架构，战略只是大体上战略方向，战略业务，具体的一些核心流程，包括一些岗位责任这方面，这个匹配度怎么建，一定是总体的活力和一个单元活力的结合。
（2）我的基本架构有了，如何运转起来？
现在最主要的，我先把哪个样本先做起来。
现在基本上把29所老的底子都放给我的经营系统了，但是经营系统，我也进行五六年的改革，有一定的市场意识，创新意识，但是有哪些东西，特别是让他们单独经营这块，容易又走到老路上去。
（3）实际运行过程中，很多人的想法是矛盾的。
大家对发展，解决自身问题的渴望都有的，但是一代表国家做事，好像这件事我要替国家作主，这种双重人格，确实有点双重人格，因为机制造成的，他就双重人格。
论投资的时候，说我这边就是29所传统的，为什么要投给你，要说给他激励，你都拿国有资产，为什么你要先分，我为什么不能分股权，军最不想给别人投资，又想最先分好处，但是军又做不了，因为全国有资产，全是军费，我又不能给他搞期权什么之类的，这个就是这种矛盾，实际上内部还是很明显的。
（4）现在的架构下，把大家分开，类似有点赛马的机制。
第一可能要激发你们的活力，但是你们也要跑得快，要想跑得快，可能相应的制度，相应的激励，肯定要跟上。
但是在这种变化过程中，难点在一个平稳的问题。
这种差异化的制度，和平稳之间的一个结合关系，怎么把它显性化，或者推进的步骤中怎么来推，包括说激励机制，有可能不可能在所有的事业部马上推，有可能试点，但是谁下，这些平稳又怎么操作，我觉得都是比较难的一些东西，这些问题。
【白总】：
最终可能这个架构，五大板块分出来以后，的确要解决几个问题。
即解决已确定的传统的、形成一定规模的业务和创新业务之间的关系。
（1）对于创新业务，要动用底层革命。
否则，因为这个以思维的历史和传统，这样的一个干部年龄结构、智力结构、知识结构，恐怕尤其是非军的另外四大板块业务的开展，最后就很有可能是回到老路子上来。
如何进行底层革命？
比如，是把电磁空间安全的这样的竞赛放到我们这里来，或者我们把全中国这么几年以来各种大奖赛入围的这样一些团队拿过来，给他们设立一个小的空间，让他们先做前期计划，好了以后我们经过论证给他们投，或者我们鼓励员工内部产生好的，就是在你这个业务方向上，你们去找好的商业模式去，找出来以后，我们投。
理论上现在很多企业里提出了80后必须进班子，这个80后进班子，80后进班子，他不要干别的，不要在那里一个嫩脸和老同志们一起开会，至少把他可能，之所以进来，不是因为你是80后，可能你的商业计划书胜出了，所以你就来了。
要把这个1+1这次考虑进去。
（2）对于创新业务，要内部和外部的一种结合的一种方式，企业本身不能再是一个内部公司。
电磁安全不是你们内部安全，电磁安全不在于技术，而在于应用，他一定是通过安全的把触角伸到各个行业去。
如果你们是个普通的市场型公司的话，全国的电磁空间安全大奖赛，应该历史性地就放在你们这里，每年都办，办到四届、五届，同时还有一个电磁空间展览，就放在成都展览中心，各种设施，仪器、技术、软件，还有一个大展会。
（3）通过实现人员结构上的“1+1”，来促进我们的创新业务真的得以实现。
你们选定的方向，决定了你们必须是个外部型的公司。
引入外部人才，可能这个80后，这个人进了班子以后，他本身未必是爱迪生，未必是某一个牛人，但他最起码应该是一个小风投专家，或者他只是代表他作为联络官，整个可能评判是29所的一个班子来评判的。
（4）传统业务不能对创新业务给予过多保护。
你们这五个事业部一设，如果过去是军品养另外几个小兄弟，另外几个小兄弟是仰仗于军品的鼻息，做出来也是他，没做出来也是他，那还是29所，反正军品这块的这种遮蔽，这种老大，这种保护，给我们的各个板块给予的保护，也许保护得太好了。
（1）每一个企业对口的应该有几个标杆，而且这个标杆，这个要可对标性很强。
我们的物流，国际，民品，微电子，我觉得应该有一个精准标杆，别搞得一对就对准IBM，一对就对华为，一对就对中外运，对着我们自己都觉得没意思，够不着。
对一些够得着的，比我们往前一两步，甚至可能没前多少，让我们的同志们学习的时候有信心。
（2）建立一个动态对标体系，每过一两年这个标杆被废掉了，我们再换标杆。
我觉得这种看得见的，把爬坡变成爬楼梯式的对标是人人都够得着的。
现在客观上来讲的话，不管王总领导如何发动改革，其实最可怕的是我们下面几个事业板块的负责人们，产生不了道路自信，这个事能不能走通，理论自信有了，道路自信产生不了，那道路自信在哪里呢？
道路自信还得从他信上，从他信到自信。
（3）通过对照标杆发展来保底，通过创新是保证高线，是正确的方向，创新的方向。
3、军民两套机制的“1+1”
解决一个军民两套机制，新老两套机制问题。
管理者知道，就平衡二字，平衡各种力量，配置各种资源。
（1）对于老的军品部分，不能股权激励，但要把激励和民品的股权激励划上一定的等号，否则这帮
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