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通过上述某个领域或者是多个领域相互作用形成优于对手的核心竞争力。
优势资源包括：
社会资源、人力资源、自然资源、财力资源等。
运作模式包括：
管理、商业模式、创新力等。
产品和服务包括：
高价值、优势价格、独特性等
“竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心。
然而经过几千年蓬勃的扩张和繁荣，很多企业在追求疯狂的增长和多角化经营的过程中，将竞争优势抛于脑后。
今天，竞争优势的重要性前所未有。
全世界的企业都面临增长的减缓和来自国内和全球的竞争。
而竞争者们已不能在似乎不断增大的馅饼足够分享的前提下经营本书研究的是一个企业如何才能创造和保持竞争优势。
这些成果源于我在过去十年中在竞争战略方面的研究和实践。
本书反映了我日益深化的信念，即许多公司战略的失败是由于不能将广泛的竞争战略转化成为获取竞争优势的具体实施步骤。
本书的这种思想旨在将战略的制定和实施沟通起来，而不是像该领域中许多著作那样将二者割裂开来。
”这是中国华夏出版社出版的《竞争优势》的前言。
简明扼要地阐述了竞争优势的地位、作用、以及近年来的反战状况等。
并讲述竞争者在市场的角逐中所扮演的角色定位和发展方向。
《竞争优势》是继《竞争战略》之后的延伸，早先出版的《竞争战略》一书确定了分析产业和对手的理论框架，并阐述了获取竞争优势的三个基本战略：
成本领先战略、标歧立异战略和目标集聚战略。
而《竞争优势》则是阐述企业在实践中将这些普遍理论付诸实施的问题。
如：
企业如何获取持久的成本优势？
如何使自己与对手相比标歧立异？
如何选择细分市场，以便通过企业的集聚战略创造竞争优势？
何时以及如何在相关产业中通过战略协调以获取竞争优势？
在追求竞争优势过程中的不确定性有何影响？
企业如何保护其竞争地位？
《竞争优势》主要是把《竞争战略》的拉出理论的框架，进一步根据市场上遇到的实际问题讲述在市场竞争中改何去何从。
感觉这本书确实是对竞争优势最系统最经典的阐述。
管理学作为一门科学，中国的管理研究还远未成熟，借鉴西方的某些经典性成果是很必要的。
《竞争优势》一共分为一二三四篇：
本书由四部分组成。
第一篇竞争战略：
核心概念
分别是：
第一章竞争战略：
第二章价值链与竞争优势
第三章成本优势
第四章标歧立异
第五章技术和竞争优势
第六章竞争对手选择
第二篇产业内的竞争
第七章产业细分和竞争优势
第八章替代
第三篇企业战略与竞争优势
分别是：
第九章业务单元之间的关联
第十章横向战略
第十一章获取关联
第十二章互补产品和竞争优势
第四篇进攻性和防御性竞争优势的含义
第十三章产业图景和不确定条件下的竞争战略
第十四章防御战略
第十五章进攻产业领导者
第一篇阐述了竟争优势的类型和企业如何能够获取它们。
第二篇讨论了产业内的竟争景框及其对竟争优势的影响。
第三篇论述了相关产业的竟争景框，或者说公司战略如何对业务单元的竞争优势做出贡献。
第四篇拓展了竟争战略全面的含义，包括处理不确定性和改善或保护竟争地位的方法。
第一章对竞争战略这一核心概念进行了详细的论述，对前一本名著进行总结，并引出《竞争优势》这篇主旨，起到了承上启下的作用。
第二章提出了价值链的概念，并旦表示出它如何被作为判定竞争优势的基本工具。
该章阐述了如何将企业分解为构成竟争优势的基础活动，并确定对竟争优势起核心作用的活动之间的联系它也表明竟争景框在影响价值链方面的作用，以及与其它企业的联合如何替代价值链内部的活动。
该章也简要叙述了价值链在设汁组织结构中的作用。
第三章阐述了企业如何获得持久的成本优势。
它表明如何运用价值链来认识成本行为及其对战略的意义。
对成本行为的认识不仅对于改善企业的相对成本地位是必要的，而且对干揭示建立经营歧异性所付出的代价也是必要的。
第四章闸述了一个企业如何使它自己有别干竟争对手而标歧立异。
价值链提供了确认企业歧异性根源的一种方法以及推动它的决定因素。
客户的价值链是认识经营歧异性根本基础的关键——通过降低客户费用或改善客户效用来为客户创造价值。
经营歧异性来源于为客户创造价值的实际独特性和将这种价值传达给客户使之接受的能力。
第五章探讨了技术和竟争优势之间的关系。
技术遍布整个价值链，并对决定成本和歧异的竟争优势发挥有力的作用。
该章展示了技术变革如何影响竟争优势以及产业结构。
阐述了形成产业内技术变革途径的各种变量。
然后，该章阐述了企业如何选取一种枝术战略以增强其竟争优势，包含是否应成为技术领先音和技术许可证的战略用途。
该章发展了率先行动的优势与劣势的思想，以突出在企业竟争方式方面首先进行变革的潜在风险和报酬。
第六章讨论了竟争对手的选择，竟争者在增强竟争优势、改善产业结构方面发挥的作用。
该章表明为什么适当的竟争对手存在有益于企业的竟争地位。
闹述了如何确认－好的’竞争对羊，如问影响从竞争战略开始入手，讲到竞争优势原则、产业内竞争、企业战略与竞争优势，最后讲述进攻性和防御性竞争优势，实际上是结构-行为-绩效为主要内容的企业战略管理理论，遵循产业结构—产业对比—进入/推出壁垒—壁垒后的行为这样的结构来阐述整个理论。
波特始终认为产业结构和产业定位是一个企业最重要的两个方面，整本书也围绕着这两个重点来进行展开叙述的。
所面临的竞争对手阵容。
阐述了企业如何决定它应该持有多大的市场份额，这是一个很重要的间题，因为一个非常大的市场份额很少是最优的。
第七章是本书第二篇的开始，考察了产业如何细分。
它吸取了第三章和第四章的内容，因为市场细分以客户需要和成本行为的产业内差异为基础。
市场细分对于目标集聚战略的选择起到了明显的中枢作用，也对评价多日标企业带来的风险有重要的作用。
该章叙述了如何识别既能盈利又容易防御的集聚战略。
第八章讨论了替代的决定因素以及企业如何用自已的产品替代代其它产品或者抵御替代的危险。
替代，作为五种竞争作用力之一，是由替代品相对其成本、转换成本的相对价值和单个客户对替代品经济效用评价的方式之间的相互作用决定的。
替代的分析对于寻求方式来拓展产业界限至关重要，它揭示出具有比其它市场替代风险更低的产业市场，发展促进替代或防御替代威胁的战略，因此时替代的认识对于扩展和缩小竟争景框都非常重要。
对替代的分析在第三章到第七章都有所涉及。
第九章是本书第三篇的开始，是关于论述多角化经营企业公司战略的四章中的第一章。
公司战略关注的核心问题是用业务单元间的何种关联来创造一种竟争优势。
第九章解释了关联的战略逻辑．它阐述了产业问关联的三种类型以及为什么随着时间的推移它们日趋重要。
然后本章表明相互关系对竟争优势的重要性如何评价。
第十章论述了关联对横向战略的含义，包含多种界限分明的业务单元的战略一家拥有多业务单元的企业在相关产业中必须在班组、部门和整个公司水平方面形成战略关联以使这些战略在个体单元之间协调配合。
该章闸述了这佯做的原则．以及关联对干向新的产业拓展的意义。
第十一章论述了如何获取业务单元之间的关联。
这方面荐在组织上的障碍，包括从保护势力范围到锗误的激励惜施。
该章详细地明确了这些障膊，并且表示出它们如何通过我所谓的横向组织来克服。
在相关产业间竟争的企业必须有一个将业务单元联系起来的组织，它补充但并不能替代起管理和控制作用的等级性组织。
第十二章探讨了一个非常特殊但又很重要的关联的案例，即一个产业的产品与补充性的产品一起使用或购买的情形。
该章论述了企业必须控制补充性产品而不是让其它企业来提供这种产品的情况。
它也研究了组台战略或者将单个的产品作为一个整体出售以及这一战略适用的情况。
最后该章研究了交叉互补，反映了它们之间的关系的补充性产品的定价而不是单独定价。
第四篇吸取了本书和《竟争战略》的思想，发展了进攻型和防御型战咯的广义原则。
第十三章讨论了面临明确不确定性时制定竞争战略的问题。
它阐述了产业图景的思想，显示出这些图景如何用来勾勒出可能发生的未来产业结构的范围。
接着，该章列举了企业处理战略选择中的下确定性的备选方案。
如果明确考虑到一个可能发生的产业图景的范围．并且认识到处理不同图景的战略相互一致或相互抵触的程度，那么竟争战略将更加有效。
第十四章和第十五章将其它很多章的内容进行综述。
论述防御囚战略的第十四章论述了企业地位受到挑战以及防御型战略用来制止和妨碍竞争者的过程。
该章提出这些思想对防御型战略的意义。
第十五章指出如何对产业领先者发动攻击。
它列举了企业在向领先者进行挑战时必须具备的条件以及为取得成功而改变竟争规律的方法。
攻击领先者所用的原则同样也适用千对付任何竟争对乎的防御型战略。
《竞争优势》以论述防御型和进攻型战略为结尾。
论述防御囚战略的第十四章论述了企业地位受到挑战以及用来制止和防御性战略妨碍竞争者的过程。
它列举了企业在向领先者进行挑战时必须具备的条件以及为取得成功而改变竞争规律的方法。
攻击领先者所用的原则同样也适用千对付任何竞争对手的防御型战略。
在品读《竞争优势》这本书时，我始终觉得这本书最引人入胜的是对竞争对手的分析部分。
谈到竞争对手，往往就想着如何针对它，但是波特认为，竞争对手分为不同层次，要进行分层次对待，而对于这样不同层次的对手，我们本身也要分层次对待，最理想的就是田忌赛马一样，用最节省的资源博取最丰厚的利润。
好的竞争对手能够强有力地帮助我们实现许多的战略目标，增加你的持久竞争优势，并且改善你所处的产业结构。
就好比麦当劳和肯德基这样同类型的白炽化的角逐，最成就了两个世界数一数二的餐饮业巨头。
想努力使自己成为对手的好竞争对手也很重要，关键是大家要遵循游戏规则，要有可沟通性和目标温和性。
现在我很理解为什么一些发达的资本主义国家那么注重反垄断，那么推崇行业协会的作用，就在于他们希望每个行业都有好的结构和好的竞争对手。
让自己在市场的激流中既做伯乐又做对手。
有位名人说过：
看这个人的价值不是看他的成就，而是看他的对手。
看完这本《竞争优势》我个人对于这句话的理解进一步加深了。
我感兴趣的部分有：
成本的构成及成本驱动因素、差异化战略的实现和防御战略。
虽然这是本纯经济学的书，但是我在阅读之余还是忍不住与日常生活做个比较，从中还是感悟到了许多经济学之外的东西，好竞争对手的理论自然和实际生活有许多联系，防御战略对应对生活中遇到的挑战也不无助益，而从竞争优势这个大题目本身也可以联想到个人优势的产生与维持。
现代管理理论自诞生以来，似乎一直在追踪管理实践的热点。
从把人当成“经济人”的科学管理理论。
到把人当成“社会人”的行为理论，再到重视人的作用的“复杂人”的组织文化理论等，都在强调管理实践中凸显出来的某一所谓重要方面。
毫无疑问，管理理论的这些进展具有重要的理论和现实意义。
但是，如果真正回到管理的实践中去看，这些理论其实都是需要的，都在发挥着作用。
在实践中，并不因为提出了行为科学理论而不承认科学管理理论的作用，也不因为提出了组织文化理论而忽视行为科学理论的作用，只是在不同阶段有不同的侧重和组合而已。
因此，有必要提出一种框架，将这些理论统一在这样的框架中。
这里所提出的“企业竞争管理模型”就是这样的一种尝试。
在这一框架中，我们把企业管理问题视为一个系统来看待。
这就意味着，我们不仅要面对现代管理理论所关注的战略、文化等问题，也要面对传统管理理论所论及的人、财、物运用效率等问题。
后者不会因为前者的出现而消失，只是退为相对次要的地位。
需要指出的是，这种“退位”并不是绝对和永久性的，对于一个特定企业而言，在一定的条件下，次要矛盾完全有可能转化为主要矛盾。
因此，只有把它们纳入到一个同样的框架之下来管理，才能更好地把握问题的动态和统领问题的全局。
这一尝试对于管理实践具有重要的指导意义。
利用上述模型，我们可以很清楚地认识一个企业中的基本问题及其联系，为我们研究和解决企业发展过程中的问题提供了有益的理论体系。
模型告诉我们，一个企业不管存在什么问题和存在多少问题，首先都可以归结为战略、文化和结构三个方面，这三个方面既相互区别又相互联系。
在把问题分别归为这三个方面之后，在把握三个方面的联系的基础上，再分别去寻求各个方面问题之间的联系，最终求得问题的根本解。
在企业环境日益复杂多变的今天，如何从战略上管理企业已经成为一个迫切而重要的问题。
本文首先指出战略管理时代的来临，并认为企业竞争管理实质上是指对企业的战略性管理。
在此基础上，对战略与文化的关系以及战略与组织结构的关系进行了分析，然后从总体上把握三者之间的关系，提出了一个以战略、文化、结构为顶点的战略管理三角形模型，并且阐述了该模型的理论和实践意义。
进入二十一世纪，以美国为首的发达国家和以中国为首的发展中国家的经济转入了高速发展的时代。
在同一卖场上销售不同品牌的同类产品，售前、售中、售后服务都像是如出一辙。
消费者难分优劣，市场竞争日趋激烈。
良好的竞争优势成为企业战胜对手，立足市场的有效保障。
在这一残酷形势下，全球营销战略相应发展出了许多新气象，首先引人注意的是整合竞争优势，有人称之为现代企业新战略，21世纪的营销革命。
而CSR（CorporateSocialResponsibility），即公司社会责任，是近年来西方国家企业界日益受到重视的一项营销功能。
根据埃文斯和伯格曼的观点，市场营销的最后一项功能是决定如何才能最好地承担公司的社会责任。
现在，这一观点在发达国家企业里得到了充分的运用。
而且研究人员开始将整合竞争优势与公司社会责任联系在一起。
本文即是着重研究这两个最新最前沿的话题，从而为新世纪企业营销提出一些新的建议。
经过这本《竞争优势》的阅读，我对企业的竞争有了新的认识，《竞争优势》阐述了企业可以选择和椎行一种基本战略以创造和保持竟争优势的方法。
它论述了竟争优势的不同类型——成本和歧异——与企业活动空间之间的相互作用。
用于判定竞争优势和寻找方法以增强竟争优势的基本工具是价值链．它将企业划分为产品的设计、生产、营销和分销等互相分离的活动。
竟争优势的同时，也增强了企业家分析市场和选择竞争对手的观察力和敏锐度。
对于《竞争战略》、《竞争优势》等这样的名学著作读一遍两遍只能记得住书中几个重要的名词，读三四遍也只能理解几个定义，所以我决定这样的名著要轮流品读，多次品读，一遍一遍的把书里的精华在我脑海里渗透，慢慢学习，相信这样几轮之后我对市场的认识会比现在深刻得多，为自己几个月后的踏足社会做好最有力的一块垫脚。
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