第七章薪酬管理Word文件下载.docx
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在组织外部，薪酬水平主要取决于：
1.市场休息力的供求状况。
2.政府的政策与立法。
3.价钱水平。
在组织外部，薪酬水平那么主要取决于：
1.员工的休息和绩效差异。
2.组织的经济实力。
3.组织的分配方式与结构。
4.劳资双方的谈判。
5.消费要素的边沿消费率。
6.心思要素。
由于薪酬是与人的行为，人的活动严密联络在一同的，因此，心思要素在微观薪酬水平决议中也占有重要位置。
这些心思要素主要包括：
现有的薪酬水平；
人们对提高薪酬水平的心思希冀及其水平；
其他行业同类企业薪酬水平的示范效应和攀比效应；
消费方式的变化对薪酬结构与水平的影响等。
〔二〕薪酬水平的权衡
对薪酬水平停止权衡的最常用目的有两个，薪酬平均率和增薪幅度。
1.薪酬平均率。
薪酬平均率的计算公式为：
薪酬平均率＝
薪酬平均率的数值越接近于1，那么实践平均薪酬越接近于薪酬幅度的中间数，薪酬水平越理想；
当薪酬平均率等于1时，说明用人单位所支付的薪酬总额契合平均趋向；
假定薪酬平均率大于1时，表示用人单位支付的薪酬总额过高，由于实践的平均薪酬超越了薪酬幅度的中间数。
2.增薪幅度。
增薪幅度是指组织的全体员工的平均薪酬水平增长的数额。
计算公式为：
增薪幅度＝本年度的平均薪酬水平－上一年度的平均薪酬水平
增薪幅度越大，说明组织的总体人工本钱增长得越快，要留意控制其在组织所能承当的范围内。
〔三〕国度对最低工资水平的管理
最低工资是指国度和中央政府经过立法方式规则的用人单位在不破产和休息者依照合法休息合同从事了规则的休息时，休息者应得或用人单位应付的最低休息报酬。
二、薪酬结构管理
〔一〕薪酬结构管理的普通原理
一个组织的薪酬结构要完成外部公允目的，应该至少具有以下三个特征：
〔1〕完成任务所需知识和技艺越多的任务失掉的报酬越多；
〔2〕所处环境越恶劣的任务失掉的报酬越多；
〔3〕对完成组织全体目的贡献越大的任务失掉的报酬越多。
〔二〕任务评价方法在薪酬结构管理中的运用
任务评价方法主要包括任务排序法、任务分类法、要素比拟法、点数法等。
1.要素比拟法〔FactorComparison〕
要素比拟法是一种改良的任务排序法。
其运用的基本步骤是：
〔1〕确定任务要素。
〔2〕在每一类任务中选择规范任务作为比拟的基础。
〔3〕将规范任务分要素排序。
有两种方法，一是按等级顺序陈列规范任务，二是按规范任务陈列等级顺序。
〔4〕将规范任务的现行薪酬分要素配置。
各种规范任务在各种补偿要素上应得的报酬金额的总和就是这种规范性任务的现行薪酬，如表8-1所示。
〔5〕编制要素比拟尺度表。
将上述步骤综合起来，构成一张要素比拟尺度表，该表显示：
不同种类的任务因任务要素位置相反，会有相反的薪酬率。
如表8-2所示。
〔6〕评价其他任务，确定其相应的薪酬。
表8-1任务要素与小时薪酬率
任务称号
脑力
〔分〕
技能
体力
责任
任务条件
现行薪酬额元/小时
装配工
17
15
26
14
9
0.81
螺旋机工
34
40
28
25
1.53
制动机工
19
24
29
16
1.07
木工
32
36
21
1.32
监视工
39
8
1.18
捍卫
12
10
38
0.80
机工
35
41
22
13
1.40
资料搬运工
50
6
0.83
磨料工
18
47
1.25
油漆工
20
23
1.03
管子工
33
1.10
记时工
11
0.95
工具及制模工
37
45
31
1.66
卡车司机
0.98
车工
1.24
资料来源：
康士勇编«
工资实际与工资管理»
中国休息出版社1998年5月第1版第329页。
2.点数法〔PointSystem〕在薪酬管理中的运用
点数法是把任务的构成要素停止分解，然后依照事前设计出来的结构化量表对每种任务要素停止估值。
其运用的步骤普通是：
〔1〕停止任务分类。
表8-2要素比拟尺度表
价钱〔美元〕
智力要求
体力要求
技艺要求
0.20
－
起重工
0.30
冲床工
0.40
焊工
警卫
0.50
0.60
0.70
0.90
1.00
检验员
1.20
1.30
板钳工
1.50
1.60
1.70
扳钳工
1.80
1.90
2.00
2.20
2.40
2.60
2.80
3.00
3.50
4.00
4.80
资料来源：
GaryDessler：
HumanResourceManagement,PrenticeHallInternational,Inc.,1997,P462.
表13-3知识分档表
说明
分级
知识
一
能停止整数的读、写、加减运算；
会运用固定的度量衡仪器仪表，能阅读说明书，但不需求解说才干
二
能停止整数、小数、分数的四那么运算，会运用复杂的公式，会运用可调的度量衡用具；
会写反省报告，停止记载，运用可比性颜料，需求解说才干
三
会停止数学运算，并运用复杂的图表说明，能运用各种类型的精细的度量衡用具，受过相当于1-3年的专业训练
四
能运用初等数学知识停止数量运算和剖析，能运用各类精细的测量仪表，受过某种行业或社会公认的技巧训练，或受过相当于四年制技术专迷信校专业教育
五
会运用初等数学，运用数学知识；
具无机械、电力、化工、土木工程等有关运用工程实际及实际的综合知识，受过相当于四年制技术专科或大学本科的专业训练
三、薪酬调整
〔一〕薪酬水平调整
在为不同任务或不同技艺水平的员工调整薪酬水平时，普通是任务为基础或以技艺为基础，结合薪酬市场调查的结果分两步来停止。
1.经过薪酬调查掌握与本组织相关的休息力市场的盛行薪酬率
2.确定各等级的薪酬水平
其方法是以市场调查失掉的薪酬水平为纵轴，以薪酬等级为横轴，树立各种任务的薪酬市场线，如图8-1所示。
〔二〕薪酬结构调整
1.薪酬结构调整的方法导向
〔1〕任务导向法和技艺导向法
薪酬结构调整最常用的方法导向是以任务评价为基础，以员工所承当的任务为导向来调整薪酬结构。
〔2〕市场导向法
即依据市场上本组织竞争对手的薪酬水平来调整本组织的外部薪酬结构。
表8－4是一个薪酬结构市场导向法的例如。
2.薪酬结构调整的顺序
薪酬结构的调整通常是与薪酬水平的调整结合在一同停止的，其步骤如下：
〔1〕调整薪酬等级数目。
〔2〕调整各任务〔职务、工种〕的薪酬等级。
〔3〕调整薪酬等级线。
表8－4薪酬结构调整的市场法
本公司
公司Ⅰ
公司Ⅱ
公司Ⅲ
公司Ⅳ
外部平均水平
A
薪
任务A
酬
B
任务B
水
任务C
C
平
任务D
D
资料来源：
GeorgeT.MilkovichandJerryM.Newman,Compensation,4thedition,
Homewood,IL.:
RichardD.Irwin.Inc.1993,p.145
〔4〕调整各等级的薪酬水平。
其方法已如前述。
〔5〕综合剖析调整薪酬关系。
，如图8-2所示。
〔6〕将调整过的薪酬制成薪酬表，树立正式的薪酬结构。
上述薪酬结构的调整进程可用图8-3表示如下：
3.薪酬级差参数设计。
薪酬差异主要指薪酬的差异所思索的要素，就是这里所说的级差参数。
4.薪酬的调整方式设计。
主要是决议薪酬调整的频率及幅度。
所谓薪酬调整频率，就是调整薪酬的时间距离，是每年调整一次还是二、三年或不活期调整。
薪酬调整幅度，就是每次调整的平均薪资额。
基本形式有二种，即快频小幅调整与慢频大幅调整。
四、薪酬方案设计的主要环节
〔一〕薪酬调查
薪酬调查的目的在于：
〔1〕了解外地其他组织中相反或相似任务的薪酬水平,为本组织一切职位订立起薪点提供依据；
〔2〕比拟组织现行薪酬结构与市场结构的差异,以便调整薪酬结构，坚持本组织的竞争位置，防止人才的流失；
〔3〕显示出不同职级之间的薪酬差异,为本组织制定薪酬政策提供必要的依据；
〔4〕为组织确定合理的人工费用提供必要的参考资料。
薪酬调查首先要选择调查范围,调查范围应依调查目的而定。
对薪酬停止调查后，还须对调查资料停止剖析、整理和统计。
〔二〕薪酬总额的测算
狭义的薪酬总额即人事费用总额，包括组织支付给所聘员工的工资、津贴、奖金、加班费、退休金、福利平安费用、职业教育训练费用等项目。
普通状况下，人事费用总额与规则时间内工资的比例约为1.7倍，不同规模的企业比例值可参考表8-5确定：
表8-5企业规模与人事费用
企业规模
人事费用总额/规则任务时间内工资
5000人以上
1.9倍
1000—4999人
1.8倍
300—999人
1.7倍
100—299人
1.6倍
30—99人
1.5倍
平均值
文跃然、刘昕著：
«
工资管理卷»
，中国人民大学出版社，1993年10月第1版。
薪酬总额的测算必需思索三个要素：
一是组织的支付才干，二是员工的基本生活费用，三是普通的休息力市场行情。
〔三〕薪酬制度类型的选择
薪酬制度归结起来有四种类型：
一是以员工的自身条件〔技术、业务水平及体质、智力等〕为主来划分薪酬的才干薪酬制；
二是以员工所从事的任务为主来划分薪酬的任务薪酬制；
三是以员工的任务年限为主来划分薪酬的年功序列薪酬制，四是将多个薪酬制度要素综合起来划分薪酬的组合薪酬制。
〔1〕才干薪酬制。
〔2〕任务薪酬制。
〔3〕年功序列薪酬制。
〔4〕组合薪酬制。
（四）薪酬水平与结构的布置
薪酬水平是指在一定时间内某一组织中按某种标志划分确定的员工平均薪酬的上下状况。
薪酬结构是指某一组织内受某一薪酬制度约束的不同员工之间的薪酬差异和散布。
在薪酬水平和结构的布置中，应特别留意以下方面：
（1）历史上的薪酬水平和薪酬结构存在哪些效果？
（2）工资曲线上能否有特别歪曲的年龄层？
（3）学校毕业后进入组织的初任职人员与中途进入组织的员工间薪酬差异能否必要？
（4）依据业绩考核确定薪酬时，其差异和散布的估量怎样？
（5）薪酬水平能否补偿物价下跌？
能否低于休息消费率的提高？
（6）薪酬水平与同类组织相比，有无竞争力？
〔7〕薪酬水平与结构的布置能否能充沛反映薪酬的基本功用。
五、薪酬方案设计的约束条件
一个组织在薪酬方案设计时必需充沛思索图8－4所示的制约：
图8-4薪酬方案设计的约束条件
第三节薪酬等级制度
一、薪酬等级制度的特点和作用
〔一〕薪酬等级制度的特点
薪酬等级制度是薪酬制度中的最中心的制度。
其特点如下：
第一，它主要从休息质量下去区分和反映各个等级之间〔而不是等级外部〕的休息差异；
第二、它是以休息者的潜在才干作为评定薪酬等级，确定薪酬规范的依据，反映了休息的潜在形状；
第三、薪酬等级制度中的薪酬规范在一定时期内具有相对动摇性；
第四、薪酬等级制度合理与否，主要表如今能否在薪酬规范上对复杂休息与复杂休息、熟练休息与非熟练休息、繁重休息与轻巧休息规则了清楚的差异、
〔二〕薪酬等级制度的作用
第一，有利于贯彻按劳分配原那么；
第二，改善不同任务和员工的薪酬关系；
第三，鼓舞员工提高业务才干；
第四，政府微观决策的重要依据；
第五，确定员工福利和退休费的重要依据。
二、薪酬等级制度的基本构成
薪酬等级制度主要由薪酬等级表、薪酬规范、技术〔业务〕等级规范以及职务〔工种〕一致称号表等外容所组成。
〔一〕薪酬等级表
薪酬等级表是反映各等级之间薪酬差异的一览表，经过薪酬等级表可以确定各职务〔工种〕的等级数目和各等级之间的薪酬差异，普通由一定数目的薪酬等级、职务〔工种〕等级线和薪酬级差组成。
1.薪酬等级。
2.职务〔工种〕等级线。
3.薪酬级差。
〔二〕薪酬规范
薪酬规范是指单位时间〔时、日、周、月〕的薪酬金额，它是计算和支付休息者规范薪酬的基础。
薪酬规范可分为固定薪酬规范和浮动薪酬规范两种。
前者一经规则便具有相对动摇性，后者随一定的休息效果和支付才干上下浮动。
薪酬规范的结构有三种：
一是单一型的薪酬规范。
二是可变型的薪酬规范，即在每个职务〔岗位〕等级内设假定干档的薪酬规范，允许同一职务〔岗位〕的员工有不同的薪酬规范。
三是涵盖型薪酬规范。
〔三〕技术〔业务〕等级规范
它是对员工担任某项任务〔职务、岗位〕所应具有的休息才干的技术〔业务〕规范文件，是划分任务等级和评定员工任职才干及薪酬等级的重要依据。
它普通包括〝应知〞、〝应会〞、〝职责〞、〝任职资历〞、〝任务实例〞等外容。
〔四〕职务〔工种〕一致称号表
职务〔工种〕一致称号表是指在职能分工基础上，由有关部门经过对各任务的内容停止横向和纵向比拟剖析、定位归类后所确定的职务〔工种〕序列和一致规范的职务〔工种〕称号系列表。
三、薪酬等级制度的操作进程
薪酬等级制度的操作必需树立一整套完整而规范的顺序来保证其质量。
必需经过的几个环节和步骤是：
1.确定组织的付酬原那么与战略。
2.停止职务设计与剖析。
这是薪酬等级制度操作中的基础性任务，这一活动将发生一幅组织任务结构图，发生组织系统内一切职务〔工种〕的说明与规格等文件。
3.展开职务评价。
4.实施外界薪酬状况调查剖析。
5.确定薪酬等级与薪酬规范。
6.树立薪酬结构。
7.薪酬等级制度的运转、反应与调整。
【本章重要概念】
薪酬、薪酬管理、基本薪酬、薪酬水平、薪酬结构、薪酬调查、薪酬级差、最低工资、薪酬幅度、薪酬体系、薪酬等级制度
【本章小结】
1.薪酬主要由基本薪酬、奖励薪酬、成就薪酬和辅佐薪酬等局部构成，每局部具有不同的功用。
薪酬管理的目的为坚持薪酬的公允性和微观经济动摇，完成薪酬的鼓舞性和分配效益。
薪酬管理应坚持七项原那么。
2.薪酬管理主要是对薪酬水平和结构停止管理，做好这一管理必需深化剖析影响薪酬水平和结构的要素，掌握薪酬水平与结构管理的普通原理与方法，并适时对薪酬水平和结构进举静态调整。
3.薪酬方案的设计是薪酬管理中的一项重要任务，掌握薪酬方案设计的主要内容、基本环节和约束条件是薪酬方案设计的主要任务。
4.薪酬等级制度是薪酬制度的中心，也是薪酬方案设计的基础，因此，掌握薪酬等级制度的特点与功用、熟习薪酬等级制度的基本构成，熟练地操作薪酬等级制度是做好薪酬管理任务的重要一环。
【本章思索题】
1.什么是薪酬？
薪酬管理的目的是什么？
它包括哪些范围？
2.何谓薪酬水平？
决议薪酬水平的要素有哪些？
3.薪酬结构调整的方法有哪些？
4.薪酬方案的设计主要包括哪些步骤？
5.薪酬等级制度的方式有哪些类型？
怎样停止有效的操作？
【本章讨论题】
1.薪酬管理有何重要意义？
为什么薪酬管理被以为是最不讨好的任务？
2.怎样树立一个既保证公允分配，又能同时促进组织开展和员工提高的薪酬制度？
3.某公司的员工薪酬如下：
会计经理〔5年阅历〕，月薪2000元；
消费经理〔5年阅历〕，月薪1400元；
会计员甲〔3年阅历〕，月薪1000元；
会计员乙〔3年阅历〕，月薪700元。
市场普通薪酬为：
经理—月薪1800元；
会计员—月薪850元。
试就该公司的薪酬结构作一评价，并剖析其犯了什么错误，怎样处置。
【案例】白秦铭的跳槽
白秦铭在大学时代所学专业是日语，不知何故，毕业后被一家中日合资公司招为销售员了。
他对这个岗位挺满意，不只工资高，而且尤其令他喜欢的是这个公司给销售业务员发的是固定工资，而不采用佣金制。
这样他不用担忧自己没受过这方面的专业训练，假定拿佣金，比不过他人，比人少了丢脸。
刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售效果只属普通。
可是随着他对业务的逐渐熟练，又跟那些批发商客户们搞熟了，他的销售额渐渐上升。
到第三年年底，他觉得自己已可算是全公司几十名销售员中头20名之列了。
不过公司的政策是不发布每人的销售额的，也不鼓舞相互比拟，所以他还不能很有掌握地说自己一定是坐上了第一把交椅。
去年，小白干得特别出色。
虽然定额比前年提高了25％，可到了9月初他就完成了全年销售定额。
10月中旬时，日方销售经理召他去汇报任务。
听完他用日语做的汇报后，那经理对他说：
〝咱公司要有几个像你一样棒的推销明星就好了。
〞小白只悄然一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着供认他在销售员队伍中鹤立鸡群、独占鳌头么？
往年，公司又把他的定额提高了25％。
虽然一末尾不如去年随手，但他仍是身先士卒，比估量干得要好。
他依据阅历估量，10月中旬前准能完本钱人的定额。
不过他觉得自己心境不酣畅。
最令他烦恼的事，也许莫过于公司不通知大家干得好坏，没个反响。
他听说本市另两家中美合资的化装品制造企业都搞销售竞赛和奖励活动，其中一家是总经理亲身请最正确销售员到大酒店吃一顿饭，而且人家还有外部发行的公司通讯之类的小报，让人人都知道每人的销售状况，还表扬每季和年度的最正确销售员。
想到自己公司这套做法，他就特别恼火。
其实，在扫尾他干得不怎样样时，他并不太关心排名第几的效果，如今可觉得这对他越发越重要了。
不只如此，他末尾觉得公司对销售员实行固定工资制是不公允的，一家合资企业怎样也搞〝大锅饭〞？
应该按劳付酬嘛。
上星期，他自动找了那位日本经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少实行按效果给予奖励的制度。
不料那位日本下属说这是既定政策，母公司一向就是如此，这正是本公司的文明特征，从而拒绝了他的建议。
昨天，令公司指导吃惊的是，小白辞职而去，听说他被挖到另一家竞争对手那儿去了。
【案例评析】
员工任务作为一种职业活动，既是有偿休息进程，也是员工自我价值的完成进程。
而薪酬既是对其休息效果的报答，也是对其价值完成大小的一定方式。
因此，薪酬方案的设计是一项十分复杂而敏感的任务，必需仔细看待。
该公司由于薪酬方案的设计未能结合本单位员工任务的特点，未能充沛思索薪酬的外部公允性，结果，无法经过薪酬这一管理手腕调发开工的积极性，并动摇和坚持优秀的员工。
【案例思索题】
1．白秦铭为什么跳槽？
2．试评析该合资公司对销售员实行固定工资的利害？
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