采购与绩效管理考试重点复习资料Word文档下载推荐.docx
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二、降低管理费用
财务成本，这是指从营运资本中产生的持有库存的财务成本。
它与银行的利率相联系。
机会成本，这是指我们有机会将流动资金用于持有库存或投资到其他方面，看哪一方面能够有更好的机会使资金使用的效率最大化。
三、通过使用寄销库存来减少存货成本。
库存的货品作为寄存物被交付到使用地点。
当产生需求或销售库存物品在使用的时候才办理出库手续和支付。
2.5谈判的增值机会
1.TCA/TCO:
采购人员同供应商达成的协议的质量能够为增值作出贡献。
协议的条款和条件将对价格产生影响。
一、协议的质量能够为增值做出贡献。
总购置成本（TCA）或者总所有权成本（TCO）=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本。
2.改善合同条款
采购人员有机会根据各种环境和需要应用杠杆作用来进行提议或就交易进行谈判。
一些谈判结果是客观的和数量上的减少，比如价格、时间、贸易折扣的百分比和清算折扣。
另外一些是主观性的改善和价值，比如更好的质量、改善的服务或延长的质量保证时间。
其他的节约可以从减少采购的交易成本中得到，比如更少的订单；
框架协议；
采购卡的使用；
减少交易时间、采用流水线处理/系统降低管理成本。
总之，采购人员能够根据他们的技巧和能力，通过谈判获得降低成本或提高服务的采购合同的商业条款和条件，在货物和服务的TCA和TCO上增值。
2.6提高运作效率增值
在货物和服务的购置成本中的一个关键因素是采购活动自身产生的成本。
一、采购活动自身产生的成本
包括：
采购人员的工资；
办公室成本和支持成本；
信息系统成本，包括有纸化办公或信息技术和信息系统。
二、运作效率基于：
人力资源因素：
采购人员个人能力或专业能力；
系统和流程因素：
采购流程、战略、战术、交易、关系、商务信息技术系统和交流。
三、测量依据：
采购工作的数量：
一段时间下订单的数量；
承担物品/服务的数量；
处理询问的数量——采购流程工作进行得如何？
采购工作的价值：
订单的资金价值；
交易成本，包括询价、评估、会谈等；
与预算相比所带来的节约。
第3章：
测量绩效的类型
3.1制定KPI
1.选择绩效测量需考虑的问题：
如WHY（为何我们要测量这个绩效）
WHAT（我们想得到什么，核心的产品和服务是什么）
WHO（谁是关键客户/供应商）
HOW（如何得到KPI结果）
2.绩效测量的指标要求：
（与战略目标相关联）
可靠、有意义、有针对性（核心业务）、公平和平衡（各个方面）、能够变化和改进、目标管理（改善结果）
3.判断测量指标是否达到目标：
目标要量化（指标选择的原则）
SMART:
specific（具体的）,measurable（可测量的）,achievable（可达到的）,relevant（相关的）,timed（有时限的）
你应该站在企业战略层的高度，参考SMART原则，选择与言要业务计划相关的KPI，战略层次的KPI是组织长期规划的一部份，当决定一套绩效测量指标的时候，经理应保证在需要的时候能够获得相关的数据。
适合战略层的KPI应当包括
盈利率
投资回报率
现金流
客户服务水平
销售增长
产品/生产力水平
和预算对照的绩效
成本管理
人力资源目标
研究开发
这个KPI清单反映了在设定的时间周期内，公司和关键部门的目标
3.2制定KPI：
1.与组织战术与运营目标相关联
1.供应链经理关心点：
进货（inbound）、货物在仓库里管理（tran-site）、出货（outbound）；
2.采购经理：
收到需求指令，寻找供应源，下单；
3.采购作用：
下订单、现场采购、达成协议、拟定合同、管理长期协议。
4.采购KPI：
采购部门可能在战略层、战术层以及运作层执行采购工作（表3-2）
3.3改善服务与利润贡献
1.能反映对改善的服务与对利润的贡献
1.采购种类：
原材料、零件和配件、维修部件、设备等
2.销售成本影响营业帐户、底线（bottom-line）利润、损益表
过多的库存影响流动比率
采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员
3.材料成本的节约---采购KPI（测量意义：
我们能够在一些已经确认的成本的基础上节约多少？
在这个基础是上一次支付的价格、预算价格或者预估目标成本。
所有这些成本基础与价格波动有关。
）
1）我们能够在现有的成本基础上节约多少？
2）绩效测量：
建立基本价格、跟踪市场变化、购买物品、测量差异
3）见书中P49-P50
3.4采购流程与供应链成本
1.供应链业务过程：
采购、仓储和库存管理、与增值有关的制造（生产管理、MRP、JIT）、储存和交付产成品、客户关系管理
2.过程检查（processreview）
3.与采购流程相关的部分：
图3-2P51
4.测试流程图基本的最佳实践的测试包括：
①是否清楚地设定和理解了采购角色；
②是否具有告知采购员如何工作的采购手册或流程图；
③采购手册是否清晰地描述了应遵循的工作步骤；
④公司商业计划中是否制定了采购政策和道德标准；
⑤是否理解所有采购的基本要素；
（五个合适：
合适的时间，地点，数量，质量，价格）⑥采购人员是否知道并理解标书评估和授予合同的标准；
⑦我们是否“管理”内部和外部的客户；
⑧我们是否拥有完备的IT系统。
3.5与组织结构有关
KPI指标与组织情况相结合：
1）中央采购部门2）分散采购---授权给分部3）总部领导的行动网络4）分类采购5）社团采购6）合作采购。
采购结构的决定是一个战略决策，直接影响成本和运作的效力和效率，没有唯一最佳的解决方案
3.6与能力有关
对人员的测量
测量要素：
技巧,经验,知识,态度,它们将与资格结合产生最佳效果。
管理的关键：
看需要的能力，然后评估“差距”。
测量方法：
客观：
1.根据一套规定的能力水平,需要弥补多少差距；
2.对于个人,团体或部署来说,达到某种能力水平的时间是多少；
3.有可测量的进步吗?
主观：
1.这个人干得如何；
指导或培训后的进步如何；
团体合作或业务关系有所改进吗？
第5章：
库存管理测量
5.1库存：
在商业运营中的地位与价值
1.在什么类型的行业有什么样的库存
2.库存的作用
一、库存：
在商业运营中的地位和价值
1.库存是资产的一部分（在会计科目中库存是属于资产类）。
但是库存在被使用或卖出前，是半流动资产
2.库存分类：
1）MRO（Maintenance,Repair&
Operations）Maintenance维护、Repair维修、Operation运行（MRO）：
通常是指在实际的生产过程不直接构成产品，只用于维护、维修、运行设备的物料和服务。
MRO是指非生产原料性质的工业用品。
2）原材料和配件库存
3）半成品库存
4）商业库存（批发/零售业）
5）分销库存等
3.库存原因：
1）不良的和不稳定的市场
2）不良的需求和销售信息
5.2持有库存的成本
企业持有库存会产生一些成本中心，我们称之为总机会成本。
最重要的两个是：
资金的机会成本和实物的机会成本。
资金的机会成本包括购买材料所产生的成本或其他的需要支付的方面；
实物的机会成本包括仓库、建筑物、堆场的成本；
保持货品良好的相关费用，如照明、采暖和维修费；
运营仓库所需要的人力资源费用等。
5.3持有成本与绩效管理的关系
1.库存流程：
收货、存放与存储、包装与拣选、发货
5.4库存管理的关键指标
1.经济性、效力、效率
我们可以在成本和客户服务的基础上来设计一系列运作指标。
这些关键指标应该能够反映仓储、持有库存和服务提供等方面的运作问题。
主要包括经济性、效率和效力三个衡量标准。
一、财务的关键绩效指标（和经济性相关的）
1、采购成本；
2、计算并跟踪库存持有成本所占总成本的比率；
3、更详细的仓储成本分析、分解成运营成本和人力成本；
4、库存的周转率；
5、平均的库存价值；
6、库存的损失：
贬值、淘汰等。
二、运作的关键绩效指标（和效率相关的）
1、要保存多少库存；
2、库存的方式和管理的方法；
3、帕累托的80/20法则或者ABC分析法。
三、库存交付服务（和效力相关的）
1、标杆：
高低中；
2、库存货品的损坏或淘汰的比率；
3、员工分捡率或处理率；
4、维修的比率；
5、在改进服务水平方面的成本--收益分析。
这里的基本原则是要识别哪些测量指标是有用的，然后跟踪他们随着时间的变化而变化的情况，这样就能持续改进供应链在这方面的问题。
5.5在更宽泛的供应链中管理库存的关键绩效指标有哪些？
答：
这部分的内容从成本和服务指标的角度，通过管理企业的产出效果将理论转变成持续改进的实践，所以关键的问题是如何应用KPI来管理成本、仓储服务和库存指标。
一、仔细选择测量形式指标和目标绩效。
首先要识别出最优的关键指标来控制成本和服务。
管理的目标是为库存使用者提供服务。
然后要把关键绩效指标通过清晰和易用的形式提供给所有的相关人员。
请起草一份报告来反映企业的库存管理绩效？
你的管理报告可以依据经济性、效率和效力三个要素来展开。
内容主要包括：
1、现在的结果
2、对结果的长时间跟踪
3、未来趋势的分析
4、对变化采取的行动
5、改进的机会所在
6、关于流程的评论
7、应该采取的措施
第7章：
为什么要评估供应商绩效
7.1供应商绩效与商业绩效
1、如何如何获得最好的供应商？
采购的挑战就是如何获得最好的供应商，为组织供应商品和服务。
供应商的评估就是评价供应商在控制质量、数量和价格上的能力。
要选择最好的供应商，只能当这些过程进行后才能实现。
供应商的能力和绩效需要被测量；
要使用明智的合适的工具；
通过长时间的测量来展示发展趋势；
测量的结果与过去的绩效，以及其他的标杆比较。
2、如何利用五个合适来评价供应商绩效的影响？
一个好的供应商能够让组织有效率和有效力地运行，同时能够关注于企业的核心活动。
对组织的商业业绩的影响应该考虑传统的采购的“五个合适”。
合适的价格：
采购价格的减少直接影响组织的财务底线。
典型的采购节省的费用就等于增加销售额。
合适的质量：
质量的提高有助于品牌建立和提高客户对可靠性和服务的满意度。
一开始就设计得好，减少商品缺陷有助于提高质量保证的可信度和客户的感受。
合适的数量：
它是很多组织减少库存的关键目标，这直接提高效率和降低成本。
合适的地点：
能够将货物运送到正确的地点，对降低库存是很重要的。
合适的时间：
能够将货物在合适的时间运到，对于降低库存和准时制系统的引入是很重要的。
7.2采购职能
供应商绩效的测量指标可以分为：
基本测量指标和高级测量指标。
一、采购是否对组织重要：
1、订单的重要性；
2、订单的价值；
3、继续检查和更新测量方法可用的时间和资源；
4、采购时一次性的还是长期的需求；
5、供应商控制能力之外的因素。
二、供应商绩效：
基本测量指标
1、交货质量：
规定条件规定时间接收到的货物的比例；
2、质量：
产品的质量缺陷或者是退货率；
测量服务失败的纪录；
3、服务：
可接受的领域来测量，如售后服务，事故的反应速度和紧急情况的处理等；
4、价格和成本：
产品如何定价的？
能够提供成本细目的信息吗？
三、供应商绩效：
高级测量指标
1、整体能力：
作为一个整体来看供应商的绩效，把其他供应商当作标杆；
2、财务的稳定：
在有问题的时候，供应商是否还能够稳定？
3、贡献的能力：
能否为公司的发展做出积极的贡献。
7.3质量管理
：
质量在供应商绩效考核中越来越具有重要性。
质量控制和管理能够给供应链中的供应商灌输自身的理念来提高产品的品质。
质量的变化观点：
靠检查保证质量——将质量建造进去——将质量设计进去；
装配之后检查产品和零件——在供应商工厂检查零件和流程——在供应链上有合作设计产品和流程。
质量测量的因素包括：
1、供应商的测试能力和设备；
2、供应商的生产人员培训和技能；
3、供应商的机械设备；
4、供应商的技术投资；
5、供应商的生产或流程的管理方法；
6、供应商的组织和管理质量系统；
7、供应商的质量认证；
8、供应商的一般管理结构和整体的质量感觉。
7.4建立关系
为了能够有效地测量，采购部门一定要成功管理与供应商和内部客户之间的复杂的三角关系。
这种关系需要建立得早一些，而且还要定期的检查和积极的管理。
我们可以采用传统的方法和伙伴的方法来发展这种关系。
伙伴关系的寻源：
是在采购方、客户和供应商之间，在约定的目标基础上建立长期关系的一种承诺。
1、通过伙伴关系的发展和共同解决问题来最小化总的价值成本链；
2、通过平等的共享技术和成本信息来保证持续的改进；
3、通过长期的承诺、组织间的交换和经常性的沟通，保证信息交换和效率
7.5供应商选择
供应商的测量发生在采购流程的两个地方：
市场知识和供应商寻源；
管理货物或者服务。
评估要求：
制定规格——市场知识和供应商寻源——招投标或谈判过程——下订单或签合同——管理货物或服务——关闭处置。
测量供应商的潜在能力、测量供应商的实际绩效。
供应商源搜寻阶段评估供应商，以便能发现哪一个能够完成标准要求，并且我们也希望根据这种测量结果对供应商鉴定或分类。
供应商等级评定，需要与供应商以及内部的客户进行合作。
7.6共同的竞争优势
供应商怎么看待这三角关系是不是互利取决于供应商如何看待采购方。
我们可以根据业务的吸引力和业务的相对价值两个指标把供应商的态度分为核心的关系（关键客户）、开发的关系（有价值的客户）、盘剥的关系（由利润驱动的）、躁扰的关系（不重要的客户）四种类型。
采购方主要从这些方面来考虑三者的关系：
业务的规模；
采购方占供应商业务量的比例；
供应商当时的商业环境，如订单已满、能力问题；
公司历史；
供应商对于采购方的看法；
供应商的长期战略和战术。
有几个因素使得供应商把绩效测量作为一种保持双方优势的过程：
1、在一个开放的环境中证明他们绩效的机会；
2、是一个和采购人讨论他们在生产中遇到问题的机会；
3、是一个提出设计、成本削减、库存控制、新技术和其他互利问题的想法的机会；
4、建立一种环境，在此可以讨论供应商业务的盈利性。
第8章：
供应商测量流程的步骤
8.1采购流程的关键阶段
8.2授予前评估的步骤
1.供应商评估
步骤一、计划和准备
1、评审规则和政策；
2、评审从现有的供应商等级评定方案中得到的反馈；
3、选择一种现场或者案头评估的方法；
4、经审核的或者非正式的要求；
5、评估的程度和内容；
7、简报和管理。
步骤二、活动和个体的评估
测评应有效力和有效率地进行。
步骤三、评估和报告结果
如果需要，安排评估会议；
详细记录；
将评估的数据和其它数据对照；
准备报告和推荐目录。
步骤四、推荐和反馈
对不被接受的供应商而言：
是一个好的经验；
供应商按要求响应；
也许能够改正不足，以便日后再次评估。
8.3授予后评估的步骤
1.供应商等级评定
供应商等级评定系统：
根据双方在合同中认可的标准来评估；
通过报告或IT系统收集绩效信息；
用这些信息与供应商讨论，以帮助他们改进；
允许采购人员决定是发展这种关系还是结束。
供应商等级评定后具有一些特征：
定量的数据和定型的数据混合使用；
需要良好的数据收集系统；
需要良好的内外部关系；
需要理解统计工具；
可能发生在采购组织所在地之外。
步骤一、计划：
1、尽早参与；
2、何种类型？
何种工具？
3、谁将参加，角色定位？
步骤二、介绍：
1、正式仪式；
2、介绍背景；
3、执行整个系统。
步骤三、行动、监控和反馈：
1、管理信息；
2、反馈情况；
3、改进和提高信息反馈；
4、识别问题。
步骤四、重组：
对步骤三的内容进行重大改进
步骤五、行动、监控和反馈：
重复步骤三的内容
步骤六、关闭系统
8.4内外部供应商的反馈和纠正行动
1、反馈是什么？
反馈的基本原则是什么？
反馈是指当信息被收集进了某个过程，然后经过专门管理人员的分析后，返回到最初产生数据的人员手中。
反馈的基本原则是：
过程中产生的数据都要收集到绩效测量管理者手中；
在采购部门及其内部客户中间处理数据，得出结论和撰写推荐意见；
数据、推荐意见和建议书反馈给供应商以便改进。
2、管理上的反馈是渴望得到的，为什么？
供应商如果要修正问题，需要知道问题在哪里；
绩效测量的目的是共同改进而不是惩罚和抱怨；
反馈的流程还能帮助建立团队和个人之间的关系。
第10章：
绩效测量
10.1授予后绩效测量的一般方法
测量将指出供应商部分的薄弱环节。
它将给供应商提高绩效的机会，给采购组织寻求对方让步或就对方不良绩效要求补偿的机会。
在绩效测量中，获得的反馈也可能被用来提高员工和组织的测量技巧，帮助确保供应商整体绩效的持续改进。
成本率评定：
将成本应用于绩效失误的计算；
分类评定：
指出一系列的测量类型，然后使用主观的标准对供应商进行评估。
测量供应商绩效的一般方法：
类型
描述
变化
以统计为基础
1非常依靠统计数字可用性，因此导向是可测量的会可处理的活动
2内容和统计分析有的复杂程度不同
简单评定：
选定很少的范围进行测量
复杂评定：
一个很广泛的范围进行评定
加权平评定：
对以选择的范围应用加权方法进行评估；
试图把绩效失误转化成组织实际的现金成本
以感知为基础
1与感知和观点有关
2是一种进行供应商绩效回顾的简单方法
3当需要对供应商全面检查的时候，将以更为复杂的形式被使用
4由于定位目标的需要，观点经常被转换成数字
类别评定：
更大的范围类别，要使用更复杂的方法和功能
7Cs
以研究为基础
通过研究检验供应商的绩效
财务分析；
/参考量；
/历史绩效；
/声誉
标准和认证
使用供应商的认证作为绩效基础。
ISO标准被世界广泛认可，同时还有供使用的公司货国家标准
ISO9000；
/ISO14000；
/全面质量管理
可讨论的其他标准
自我评估
1使用供应商现有的或建议的绩效自我评估系统
2在购买方组织中避免引入新的绩效测量体系
使用供应商现有的绩效测量系统
一个新的自我评价体系应该与供应商一致
10.2简单的供应商等级评定
1.简单的指标
1.供应商等级评定（vendorrating）:
测量供应商绩效的过程
2.简化的方式对供应商绩效进行评估（书P187）
1）质量---可接受的数量；
2）交付---准时交货数量；
3）售后服务---解答问题的时间；
4）价格---比价；
5）举例说明（书P187图10-1）
10.3以感知为基础的等级评定
1.复杂的评定、7C
1.分类模型：
采购方能够更深入的评估供应商，详见P189表10-2
2.7CS：
资格（Competency）；
能力（Capacity）；
承诺（Commitment）；
控制（Control）；
现金（Cash）；
成本（Cost）；
一致性（Consistency）
2.授予前后的使用
10.4使用加权评估的好处
1.加权（weighting）：
给一个要素比其他要素更高的优先权。
2.使用加权时注意点：
1）数据不准确；
2）权重不准确；
3）可能有偏倚，不够准确；
4）经过时间发展，可能要调整。
10.5第三方参与和测试程序
1.是否需要第三方评估要考虑的因素：
如：
可获得资金、可获得的时间、员工水平和技能等，组织政策和程序，内部关系质量，项目或采购的规模和技术
2.第三方参与的范围：
提供技术工人或者项目经理，在一段时间内进行工作
提供专家咨询，在如何执行供应商策略的项目上提供建议和指导
提供相关的IT服务
提供市场和供应商研究
提供专家财务评估
外部测试机构，
建筑工程里绩效测量邮建筑师和监理师来完成
对于服务合同，可提供神秘顾客检查服务质量
3.第三方参与的缺点：
1）成本高；
使用时间越长，成本越高2）执行过程中人员变更导致的一致性不同；
3）需监控第三方人员的服务；
4）执行过程连续性：
一开始高水平顾问，后来会调整人员
10.6审计和审计追踪计划
1.测量过程中，要考虑审计和建立查帐索引（书P196）；
1）传统财务审计；
2）过程审计；
3）现金价值审计；
4）查账索引。
2.传统审计---“政策”职能，是否遵循了所有的组织政策和程序，是否所有的花费都与财务过程保持一致，是否有效地管理了供应商拜访，例如费用和花销，是否及时更新需要的文档
3.过程审计：
检查系统是否按原计划进行，注重“一致性”（书P197），如：
数据流是否按计划工作，是否系统都在按计划工作，是否按规定召开回顾会议，是否在执行一致通过的建议和行动，供应商是否遵守职责，购买方组织是否遵守职责
4.现金价值审计：
是否通地测量过程获得了价值（书P197），如1）是否可以证明现金节省与花费是否相关；
2）是否有现金节省，如果没有现金节省，那么我们是否获取其他领域的价值，比如产品或者更好的服务质量，我们是否能够得到无形价值，比如良好的关系
5.查账索引：
要有文档记录，并是透明和开放的（书P197-P198）
1）查帐索引始于一个好的文档“项目计划”陈述什么是预期目标，如何开展工作；
2）过程中产生的数据和摘录；
3）所有重要决定的记录如供应商升级，降级；
4）包括向高级经理提交的正规报告；
5）培训新的项目成员。
第11章：
沟通
11.1不同层次的沟通
一、在战略层、战术层和运营层的沟通和商业关系：
1.组织内外沟通的关系：
见P205图11-1
1）董事：
战略性—长期关系发展（未来的发展），在公司年报或时事通讯中有相应的报告，开会都很正式，很少开会，在这个层面上解决针端是通过
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