知名企业人力资源管理创新实践《中国企业人力资源管理最佳实践白皮书》同名26653Word文件下载.docx

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有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富，“六脉神剑”中每一条价值观都细分出了5个行为指南，30项指标对员工进行行为考核，同时抓住员工典型案例进行无数次反复的传播与讨论。

阿里的员工分为四大类，分别为明星、老黄牛、野狗和小白兔。

“明星”指有才又有德的员工，“老黄牛”指能力差一点但任劳任怨的员工，“野狗”指有才无德的员工，“小白兔”指有德无才的员工。

阿里人力资源总监王丽君说“我们内部的员工有70%都是老黄牛，还有15%的员工属于小白兔和野狗。

”她说，对于野狗，不论有多少才能，他们也是弃用的，而对于小白兔，他们会给他（她）时间进行成长，如果还不能自己成长起来，那也只能被淘汰。

2005年，为了进一步强化组织的价值观：

“政委体系”诞生，当时阿里是销售为主的体系制度，所以在各个地方只有带兵打仗的人，但是没有文化的这种东西带过去，所以选拔三到五年以上的老同学（指同事）以HR的身份去做一些文化的事。

俗话说一个萝卜一个坑，对一个高速成长的企业而言，有能力，业绩出色的人才在不断增加，但是“坑”就这么几个。

阿里重新梳理了员工的晋升通道，设置了M（管理）和P（专业，被称为政委）两个序列，这样就比其他企业多了一倍的“坑”。

政委有大政委、小政委，也就是P序列用来区别政治地位。

选择优秀的业务人员来做政委，会赋予他们相当大的权力，每一个业务经理身边一般都会配置一个政委，所有大的业务决策，业务经理都要与政委交流，征求政委的意见，政委并不受业务经理的领导，而是听命于司令。

2005-2009年人才空降期，业务生态化，阿里当时组织文化很强，但是缺了组织能力和组织治理，新员工虽然招聘时跟阿里保持价值观一致，但进入后，落地更为重要：

“一群有情有义的人，在共同做一件有价值有意义的事”。

这个“情”字涵括“大情“、”小情“。

“大情“指因为阿里巴巴和电商生态圈里所有伙伴的努力“让天下没有难做的生意”。

不管是小企业主，还是刚刚毕业的大学生，乃至一字不识的农民，都能够因为这群人的努力，切身感受到”微小而美好的改变“。

“小情“指的是在实现这个”大情“的路上，这样一群人，应该有共同相信的东西，有同一个目标，这样，虽然会因为业务不同，但最后总会殊途同归，因为他们的信仰是一致的。

作为对理想组织状态的支撑，阿里提出了组织能量上的“三力、四度和五维”说。

三力是指的是心力、脑力、体力。

心力是一种感染力，它是一种相信的力量。

梦想、激情，可以影响感染周围很多人，也是一种感受力，将能量输送到团队当中的能力。

脑力是专业性，是逻辑，是分析能力，是架构能力，也是理性层面相关的所有能力。

体力就是执行力。

四度指的是，组织、人才、激励、沟通；

五维归纳了HR在推动文化落地时的五类工作：

懂业务，搭场子，身陪伴，心感知和水乳交融。

三、东软

一是始终围绕业务战略，站在未来看现在；

二是从顶层设计开始系统性地解决问题，而非单点的事件对应。

I-learning平台包含五个维度：

1.互动（interactive）；

2快速（immediate）；

3.有趣（interesting）；

4.亲密（intimate）；

5.个性（individual）。

兼顾到这五个维度，员工才能做到主动学习，实现有效率有质量的学习。

四、海尔

张瑞敏认为，互联网时代带来3大颠覆：

1、企业大规模制造变成大规模定制，生产线需要随之改变。

2、去中心化，互联网时代人人是中心，也就没了中心，没有了领导，层级制度要改变。

3、分布式管理，全球都是企业的人力资源部。

2005年，提出“人单合一”：

“单”指的是市场和用户需求：

比如某地区需要1000万台空调，或者某型号冰箱需要模块化技术——只要是市场和用户所需的价值，就是海尔的“单”。

“人”是指员工，包括海尔在线或在册的员工，在线员工指和海尔合作的非海尔员工；

在册员工则是海尔集团内部的雇员。

简单来说，“人单合一”要求海尔员工发现市场上用户需要的价值（“单”），并通过实现这种价值赢利，长期没有“单”的员工，将失去自己的岗位。

通过“人单合一”，企业所有资源都和市场需求直接对接，这对以前挡在资源和市场之间的中层管理者冲击巨大。

“人单合一”重塑了海尔的组织结构，打破了职能和层级，去掉了中层这道“隔热层”。

员工围绕“单”重新组合，形成自主经营的小团队。

2010年至今，海尔的组织结构改革历经了“自主经营体”、“利共体”和“小微”（即小型或者微小型企业）三个阶段，这三个阶段的一个重大变化就是从职能化到平台化的转变。

职能型HR聚焦于内部员工，所以相对比较封闭，是金字塔形的。

转成人力平台后，相对比较开放，选用预留的都是在册员工，按单聚散后，我们就不是那个流程了，而是按照单来聚，过去‘预’和‘留’的可能是一个人或是一个团队、一个组织，这样它就不光是在这个平台上，它们可以有在册的，也有在线的。

进入小微阶段之后只剩下三类人：

平台主、小微主及小微成员。

小微独立运营，只对用户负责，充分享有决策权、用人权和分配权。

“小微”和平台之间是“市场结算”关系，平台的报酬源自“小微”，通过“对赌机制”两者“事先协同”，决定最终的报酬分配。

所谓对赌，就是事前的价值承诺，比如事先一方承诺可实现的销量或者绩效，如能实现目标则得到多少薪酬，如不能实现则得到多少薪酬。

“小微”是配置资源的主体，不但不需要“倒逼”平台，平台反而要主动为小微提供支持，如果平台满足不了小微的需求，这个平台就相当于无“单”，也就无“酬”，会面临解聘危险。

这种情况一旦出现，小微可以在海尔外部寻求资源，这种“无疆界”的方式在某种程度上拓宽了企业的能力。

另一方面，优秀平台也可以“小微化”，比如海尔的日日顺物流平台，是一个目前拥有9万辆车的“车小微”。

这些车辆都不是海尔的车，但在海尔的物流平台上进行调配，并对其他厂商开放，日日顺物流平台已经成为一个效益很不错的小微。

海尔人力资源平台需要具备“按单聚散”和“按单预酬”两个职能。

“按单聚散”是指当某个“单”出现后，员工可以通过竞聘接下这个“单”，成为这个小微企业的一员，完成“单”之后可以“散”掉，再去寻找下一个“单”；

“按单预酬”是指在承接一个“单”的时候，根据员工对此“单”的价值贡献，进行预先定酬。

按照这两个职能，人力资源管理被拆分为为了两个部分：

一部分进入小微，参与小微的招聘等工作，与其进行利益共享，叫作“融入HR”；

另一部分则负责创建和维护资源共享平台，叫作“平台HR”。

融入HR在小微负责帮助小微进行人才选拔、培养等工作。

参与薪酬等内容的对赌、融入小微，成为其中一部分。

平台HR的主要任务是打造一个全流程信息化平台，为小微提供服务，这个平台是由按单聚散平台、按单预酬平台和员工创业孵化平台三大子平台交互形成。

人力资源部门负责打造并完善这三个平台，在平台上为小微提供运营所需的HR产品。

人力资源平台：

1.大数据库，‘人才雷达’的大数据工具，就是一个员工数据库：

通过搜集创客背景资料、项目完成情况、技能分析等大数据，结合行业情报，创客资源等信息，为组织锁定新型人才，为不同的单匹配合适的人才，并将信息实时反映在平台上，帮助各小微创造更大价值。

2.薪酬机制，小微通过数据库选定人才之后，要和海尔签订一系列对赌契约。

HR就要为不同类型的合作提供不同的契约类型，比如针对在册员工或在线员工，和个人的契约，和组织的契约等等。

3.考核工具，量化的考核工具叫做二维点阵，体现了海尔的激励机制。

二维点阵的关键原则是由人力资源制定的，分为横纵两轴。

横轴衡量的主要是行业竞争力，也就是传统的销售收入、利润和市场份额等。

“超过行业平均利润水平1.2倍的称为超值，超过行业平均水平的不同倍数分别可以看作不同拐点，每个拐点都可以获得不同的超值分享酬。

小微每个节点和成员的酬，都来源于小微的对赌价值和拐点价值。

”

纵轴代表网络价值，即产品或技术有没有迭代能力，有没有达到一定的用户交互量，即在市场的网络中，每个员工都是一个节点，每个节点都要接到市场上的用户，谁连的用户最多谁就可以获得更大的成就。

此外，用户交互量也是消费者洞察的主要来源，准确的消费者洞察有利于产品的升级迭代，所以海尔十分看重小微的用户交互量。

4.淘汰机制，末位淘汰制，从后10名开始转化，根据个人二维点阵，连续不达标的视为绩效不达标。

企业给每个人3个月的缓冲培训期，3个月后还不能达标就自动解约。

另外还有一些常态化的考核机制，比如违反了员工行为规范或者旷工时间累计达到某个点，都会解约。

而且这种解约是双向的，小微和成员之间可以互相选择。

HR能力新要求：

“人人是创客”，传统的人员福利、薪酬和劳工关系等除此之外还要具备：

1.数据处理能力，能够读懂数据，并知道如何翻译成业务语言，让大家能够理解应用，这是人力部门一个很重要的角色转变。

目前人力团队正在这些方面做整体提升和培训，包括招聘这方面的新型人才。

这部分人才应该具备拉姆·

查兰提出的分辨和培养人才的能力，可以评估企业内部工作，将社交网络和财务表现相结合。

2.平台服务能力，包括构架师、程序员和平台运营人员等。

人力团队曾到腾讯、小米、阿里巴巴和领英等企业，学习互联网企业的人力组织能力，并进行了一系列对标，寻找合适的组织能力和个人能力。

在拆解了这些企业的组织结构后，海尔发现它们从形态上都非常开放，搭建数据平台需要的一些具体能力也逐步明晰。

通过业务对标，能力对标，海尔再倒过来完成人力的对标，随后调整海尔大学的课程，帮助员工构建新型业务能力。

五、联想

一．“入模子”：

就是通过企业文化培训，促进公司员工的价值观以及行为方式的统一。

“入模子”呈现出三大特点，带有明显的强导入性。

1.采用小组制。

“入模子”项目为期4天3夜（中午开始，中午结束，实际时间只有3天），全程采用封闭式管理。

受训对象既包含总部的新员工，也包括控股旗下各个成员公司分管企业文化建设的负责人，以及人力资源部具体做文化建设的人员。

管理学院对参加人数严加控制，成员公司的参与者最多五六人，少则一两人，从而保证每期总人数在50-60人左右。

所有参与者会被分成5-6个小组，每组10人左右。

在3天的培训中，所有任务都以小组的形式进行，不计个人成绩。

这在无形之中增加了成员的团队协作的要求。

管理学院对培训时长和人数进行了严格把控，以便保证培训效果。

2.加大体验性教学的比重。

管理学院不采用填鸭式的灌输方式，只是让员工死记硬背一些理论知识；

而是将理论知识与实践相结合，令受训者不仅掌握价值观、方法论，还通过完成团队任务并全程进行竞赛的方式，让他们学以致用。

具体而言，管理学院老师讲授的三门核心课程——《联想的历史》、《联想的文化》和《联想的管理》的时间只约占“入模子”的1/3，余下时间用于让老员工和高管与受训人员进行面对面交流，及各种团队任务竞赛。

管理学院将联想的价值观（企业利益第一、求实、进取和以人为本）、方法论（目的性极强、分阶段实施和复盘），以及管理三要素（建班子、定战略和带队伍）的学习与运用全部融入到每个任务中，让学员在完成任务的过程中用管理三要素自建团队、制定目标，通过复盘团队任务的执行结果，自已感悟核心价值观、方法论以及联想管理理念所起的作用。

3.用考核强化记忆。

在培训的3大类内容中，除新老员工进行交流之外，文化课和拓展训练项目都要进行考核打分。

文化课以知识竞赛的方式考核，题目均来自于3门文化课（联想的历史与现状、文化和管理）上传授的内容。

在培训行将结束时，各小组还要综合本小组的讨论和复盘会的情况，向全体人员做总结汇报，由评委打分，结果纳入团队竞赛总成绩。

高强度的竞赛非但没引起学员的反感，反而将他们的积极性充分调动了起来。

“很多人一开始并没把培训放在心上，当完全融入后，他们会为了团队的荣誉感而通宵达旦地熬夜商讨策略。

”高强这样描述。

二．定制化的“入模子”项目：

针对成员公司的“入模子”主要以贴近业务的文化传播为主。

对一个已经有一定文化基础的公司，强行灌输不但效果不好甚至可能适得其反。

因此，联想控股对成员公司开展的“入模子”，更多是以成员公司的需求为出发点，考虑到企业的行业特点、发展阶段、队伍结构以及CEO个性等因素来设计有针对性的方案。

具体来说，成员公司的“入模子”表现为以下3个特点。

1.量身定做。

由于成员公司入模子的学员规格较高，主要为中层以上领导者，为了抓住他们的需求，管理学院的人通常会提前一个月做深入调研，对所有中层以上管理者做全面访谈，了解他们及其员工当前的心态、该公司发展的特点，以及企业原本的文化情况。

最后，有关人员还会与CEO做深入的一对一访谈和沟通，了解公司目前关心的是什么，然后挑选一个现任CEO最关心的问题，组织员工一起讨论，让公司上下了解管理的瓶颈在哪，或者公司需要解决的重要困惑和挑战在哪，公司该如何行动。

比如，在对正奇金融进行“入模子”培训前，管理学院联合联想控股战略投资部、正奇本部及3家成员公司的中高层管理人员及员工进行了41人次访谈调研。

其后，他们又经数次讨论分析，并与管理层协商，确定了“入模子”的基调，将公司目前几块业务的“统合增效”作为需要重点关注的问题。

2.文化+战略。

成员企业的“入模子”一半内容沿袭了控股公司“入模子”的内容和形式，保留了三门关于文化的理论课，压缩了拓展训练项目；

另一半内容则是结合企业的新战略，让成员企业的CEO或董事长与员工进行战略沟通，以便让公司上下明晰未来发展方向。

以酒业公司丰联集团的“入模子”为例，学员要上3门理论课，参加拓展训练并随时复盘。

除此之外，“入模子”还囊括了该公司学员更为关注的业务相关内容，比如白酒发展趋势、丰联业务规划等，通过对业务内容的讲解，让学员了解集团的战略布局。

3.注意尺度和时机。

为了防止“入模子”在文化导入上过于强势而起到反效果，管理学院非常注意把控尺度。

高强表示：

“文化是不是让人信任和接受，有用是前提。

所以，我们并不过份强调宣贯，而是证明文化确实对战略业务发展有切实的帮助。

”此外，管理学院对成员公司进行“入模子”的时机也极为重视。

为了取得更好的效果，他们不会选在成员公司被并购后就立刻展开，而是等到双方有一定了解后，再让企业“入模子”。

六、壳牌

侧重于“发现未来的领导者”，通过潜力评估三个维度（CAR）：

分析力（Capacity）、成就力（Achievement）和关系力（Relation）发现领导潜力。

七、上海通用（SMG）

领导力发展体系：

通过推进领导力发展体系，HR完全可以成为企业真正意义上的战略伙伴。

SGM对领导力体系建设的关键不在于体系本身，而是通过一步一步地推进，把它打造成了一个对公司高层具有影响力的平台。

这个金字塔领导力发展体系，通过组织跨部门领导力提升项目，培养管理者发现组织中关键问题的能力，进而推动跨部门创新。

SGM不设培训部，负责领导力培训的部门被称作学习发展部门，培训是被动的，学习是主动的，领导力发展应该是基于清晰的自我认知和主动意愿，通过学习总结、积极实践、获得辅导支持来提升领导力的过程。

对业务有用的项目就做，对业务没用的花拳绣腿一概不做，着眼于做能够解决业务问题的项目。

第一步，更新领导者特质模型。

首先，明确公司未来需要什么样的领导者。

如何充分发挥领导力改善组织氛围，提升组织绩效,需要SGM将领导力具化为各层级领导者的行为能力和价值主张。

SGM的HR部门发现在规范未来领导者行为要求的同时，还需要进一步注重影响行为的价值观取向。

相对能力而言，价值主张藏在冰山之下，难以觉察，也很难改变。

所以，公司提出在招聘或晋升领导者时，需要寻找与公司的价值主张相吻合的领导者。

HR部门在公司上下做了一轮访谈，上至高管，下至基层管理者，了解公司领导者们对自身发展和对未来各级管理人员发展的期望和要求。

同时，他们放眼全球整个行业，借他山之石，与行业内全球最好企业进行对标，找出那些大家都关注的领导者特质。

最后，聚焦公司战略。

2013年，SGM正式推出2.0版本的领导者素质模型。

新的领导者素质模型是一个“6+4”模型，包括6个行为能力（战略思维、持续创新、聚焦客户、果断决策、全局协同和培养他人）和4个价值主张（诚信、激情、承诺和使命）。

因为市场变化太快，如果领导者，尤其是一线干部，没有果断决策的能力，凡事都要向上汇报，该决策的时候不能果断决策，业务机会就很容易流失。

所以，果断决策的能力对于未来SGM能否以第一速度去抓住市场机会非常重要。

第二步：

公司上下达成共识

构建2.0版本的领导者素质模型时，HR部门就不是闭门造车，而是把公司领导者们覆盖了进来。

落地中，“果断决策”实际上对授权要求很高。

在以前，SGM每个区域的销售、售后和市场分别有三个经理负责，没有足够的授权，果断决策很难真正实现。

从2010年开始，SGM建立了区域营销中心，每个区域由一名区域经理全权负责，统抓销售、售后和市场事务。

体系的更新有一个过程，很难一蹴而就。

所以，SGM每年都在不断地修正组织架构，以适应新的需求。

这对SGM来说也是个意想不到结果：

领导者特质模型推动了公司内部管理体系的持续更新。

第三步：

搭建领导力发展平台

制定领导力差异化发展目标，开设不同的领导力发展项目。

这就需要HR对不同层次领导者的需求和挑战做出精确解读。

SGM决定从最可能出成果的项目着手开始，做到首先取得开门红。

这样，通过初期的成果以赢得高层更多的关注以及争取更多的资源，从而推动下一个项目的开始，最终完成所有层级的领导者素质培训。

1.2006年，SGM首先启动了高层领导力发展项目（LDP），对应的是部门总监层。

这是金字塔培训体系的核心，因为每期该层次跨部门合作课题和成果最多，也是最引起高层关注的培训项目。

培训课题一般都是针对当前所面临的业务挑战设计的，比如跨基地运营模式、风险管控、团队管理、提升效率等。

而在每期培训项目结束时这些产出都会向最高管理层直接做出汇报，其中很多优秀项目的成果已经转化为公司现有的管理流程和制度。

所以高层领导力发展项目是公司目前历时最长、最为经典培的训项目。

2.2007年，SGM启动了位于金字塔第二级的“新任经理领导力发展项目”（NLDP）。

由于新任主管一般都是专业人员中提拔而来，没有实际团队管理经验以及缺乏与他人沟通以及合作的技能，该项目旨在培养他们领导团队并达成团队业绩的能力。

通过领导认知培训、跨部门项目合作、背对背打分评估等各种方法，促进新任经理熟悉他人以及了解自己，从而使得培训效果即刻展现出来。

3.2010年，公司开始启动资深经理领导力发展（ALDP）。

这是一个针对职能部门的培训项目。

职能部门虽然不是价值链主要活动部门，但是作为辅助价值链，职能部门与营运部门的有效匹配，能够起到对营运效能提升的放大作用。

因此对职能部门采取与高层管理者同等力度的培训项目，不仅有利于职能部门本身的创新和团队效率，而且促进职能部门对跨部门业务的理解，有利于公司高层管理团队系统能力。

4.两年后，他们才启动了金字塔培训体系的最高一级“高管领导力发展之旅”（ELJ）。

该项目旨在发展公司战略领导力，统一高层团队愿景以及提升领导者的战略思考能力，从而有效地参与决策。

它面向公司最高层领导者，目前共36人。

项目第一年的任务是提高自我认知，第二年的任务是让管理者们思考整个公司领导层未来的要求是什么。

5.最后，在上面几个项目成功的基础之上，SGM全面启动了领导力基础项目（GAP）。

该项目位于领导层级金字塔最底层，专门针对优秀的后备干部。

这些后备干部一般是才进入公司两三年的大学毕业生，该项目旨在帮助他们选择未来的方向，即协助他们确定自己是走专家路线还是管理路线。

为了争取领导者对项目的广泛支持和大力推广，HR部门别出心裁地在每一年的年度项目汇报时，把上几届的学友邀请回来，以便他们了解项目的进展情况和学员的状态。

所以，虽然项目没有在内部做品牌宣传，但是学友们的口碑是最好的宣传。

他们对项目本身非常认可，会鼓动下属参加项目。

无论业务多繁忙，人员多紧缺，领导都会支持下属参加领导力发展项目。

因此，项目每年顺利开展，受益人群也越来越多。

6.只有设计一个跨层级的人才培养通道，提前布局年轻领导者的全球领导力和创新能力，才能满足SGM未来业务的要求。

这条通道必须是一个快速通道，允许跨层级晋升，能够为公司选拔出组织内部的“黑马”。

于是在2013年，SGM创造性地开设了一个跨层级的领导力发展体系（GLDP）。

它独立于常规模型之外。

该平台上聚集了一批跨经理层面、高级经理层面和总监层面的优秀人才，他们成了公司人才梯队里的核心。

在学习过程中，GLDP的学员会走访公司所有的高管，了解公司目前遇到的挑战，然后拿来做课题研究。

他们自己调研，为公司把脉。

一个项目花半年左右的时间。

项目结束的时候，已经有人晋升，有人轮岗，速度非常快。

这是一个互相促进的过程。

这个项目为公司有潜力的人才提供了一个舞台，帮助他们跨越业务边界了解公司，同时，也是一个观察和考察人才的平台。

对于组织而言，也是一个统一思想、形成共识的平台。

但是项目的未来依然遭遇二个方面的严峻挑战：

第一是如何推动已培训管理者个人行为的持续改变；

第二是如何对培训中所提出的有价值的课题进行及时跟进并保证其切实落地和实施。

为了解决第一个挑战，目前公司在项目中加入了很多评估维度，既有自我评估，又走访客户，了解别人的反馈。

在推动有价值的成果落地实施上，目前还主要靠HR部门嫁接内外部资源来推进，公司职能部门如何在业务部门推进业务项目落地，尤其是跨部门业务项目的实施，还是勉为其难。

八、渣打银行

挑选高潜质和意愿的人才进入项目培养。