中共贵州省党校研究生招生考试管理学原理考试原题Word文档格式.docx
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决策、计划、控制；
（2）沟通：
交流例行信息和处理文书工作；
（3）人力资源管理：
激
励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训；
（4）网络联系：
社交活动、政治活动和与外界交
往。
研究发现，成功的管理者并不等同于有效的管理者，它们之间的显著不同之处在于，
维护网络关系对成功的管理者相对贡献最大，人力资源管理的相对贡献较小；
而在有效的
管理者中，沟通的相对贡献最大，维护网络关系的贡献最小。
这对晋升是基于绩效的传统
假设提出了挑战，它生动地说明，社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着
重要作用。
7、什么是管理学？
管理学是一门研究管理活动内在规律性的科学，它以组织中的管理活动作为自己
1．
的研究对象，通过对管理活动的研究，以探讨其内在的规律性，然后上升为理论，形成一
个理论体系。
8、论述马克思的管理二重性理论及重要意义。
马克思认为，对于资本主义生产过程来说，它一方面是劳动的过程，即社会产品
的生产和再生产过程，另一面是资本价值的增值过程，即资本主义生产关系的再生产过程。
因而与之对应的资本主义管理必然具有二重性。
因此，马克思指出：
“凡是直接生产过程
具有社会结合过程的形态，而不是表现为独立生产者的孤立劳动的地方，都必然会产生监
督劳动和指挥劳动。
不过它具有二重性。
”
就社会产品的生产与再生产过程来说，资本主义社会通过资本主义生产过程生产社会
所需的各种物质产品，因而它要求能以最少的投入获得最多的产出，使社会投入生产过程
的资源能得到最有效的利用。
这就产生了与生产力相联系的管理的自然属性。
这是社会化
大生产对管理产生的必然要求。
由管理的自然属性所决定，要求通过科学的管理提高生产
过程的生产效率，使社会生产的目的能得到有效的实现。
这就是马克思所讲的“这是一种
生产劳动，是每一种结合的生产方式中必须进行的劳动”。
就资本主义生产关系的再生产过程来说，资本主义社会通过资本主义的生产过程来榨
取工人创造的剩余价值，使资本的价值得到增值。
在这个过程中，由于直接生产者与生产
资料所有者之间的对立，因而生产资料所有者必然要通过管理来为自身获取尽可能多的剩
余价值。
这就产生了与生产关系和社会制度相联系的管理的社会属性。
由管理的社会属性
所决定，资本主义的管理必然要竭力地维护生产资料所有者的利益。
这就是马克思所说的
“监督劳动”。
可见，管理的自然属性是与生产力的发展相联系的，它反映了社会化大生产要求的生
产过程中的各个方面能协调配合，以提高生产的效率的客观要求；
管理的社会属性是与生
产关系相联系的，它要维护一定的阶级利益，反映一定社会制度中的一定阶级的利益要求。
因此，从管理的二重性来看，社会主义的管理与资本主义的管理是有联系和区别的。
正确认识和理解管理的二重性具有重要的现实意义。
一是为我们正确对待西方管理理
论提供了理论依据。
二是为我们的管理实践提供了基本的行为准则。
9、什么叫组织？
作为一个实体的组织，组织是“人们有意识地形成的各种职务或职位的系统”。
10、组织的类型和要素。
按照组织活动的受惠者不同，可以把组织分成以下四种类型：
（1）互利组织；
（2）经济组织；
（3）服务组织；
（4）公益组织。
不管什么样的组织，总是由以下几个基
本要素构成的：
（1）人；
（2）目标；
（3）组织规范。
11、管理的目标原则。
任何管理过程，都必须始于目标。
就是说，管理者从事任何管理活动，都必须从
明确和确定目标开始。
在管理过程中，之所以要坚持管理的目标原则，是因为：
（1）目标
指明了组织发展的方向；
（2）目标决定了管理活动的过程；
（3）目标能成为一种激励因
素。
12、组织目标的确定。
组织目标的确定要考虑到三个方面的利益要求，即所有者的利益、组织中成员个
人的目标和组织的社会责任。
13、外部环境的概念与分类。
对于一个社会组织来说，所谓外部环境是指组织界限以外的一切事物。
它是组织
赖以生存和发展的基础。
按外部环境的性质不同，可以把组织的外部环境分为自然环境和
社会环境。
14、外部环境对组织影响程度的衡量。
每个组织都要受一般环境和具体工作环境的各种因素的影响。
从外部环境的变化
2．
程度和外部环境的复杂程度这两个方面来衡量外部环境对组织的影响，从而形成了四种不
同性质的外部环境类型。
（1）相对稳定和复杂的环境。
处在这种环境中的组织，为了使组
织适应环境，一般采用分权的组织形式，同时也要加强组织内部各个方面的配合和协调。
（2）相对稳定而又简单的环境。
处在这种环境中的组织，可以通过集中的控制和严格的纪
律与规章制度及采用标准化和程序化的方式来使组织正常运转。
（3）动荡而又复杂的环境。
处在这种环境中的组织，一般采取分权的组织形式，充分发挥各个方面的积极性与主动性。
（4）动荡而又简单的环境。
处在这种环境中的组织，一方面要加强内部的规范化管理，另
一方面又要使组织在某一方面能有较强的适应能力。
15、组织应对外部环境的策略。
（1）组织必须适应环境。
组织存在于环境之中，毫无疑问，环境势必对组织产生
重大的影响。
对于已经形成的外部环境，组织必须适应它。
必须根据外部环境能向组织提
供什么要素以及外部环境需要组织提供些什么来决定自己能为社会做些什么。
（2）组织要
为自身创造和选择一个良好的外部环境。
环境对组织有制约作用，组织要生存和发展，就
必须要适应和服从外部环境。
但组织对于环境的适应并不是被动的、消极的，而是能动的、
积极的，组织可以通过自身的努力为自己创造和选择一个良好的外部环境。
组织与外部环
境之间的关系说明了管理的任务所在，即组织要通过有效的管理，使组织能适应外部环境；
同时，要通过组织的有效管理，为组织改善、创造和选择一个良好的外部环境。
如果说，
使组织适应外部环境是一种被动式的管理的话，那么，为组织创造和选择一个良好的外部
环境，则是一种主动式的管理。
16、组织界限及作用。
所谓组织界限，是指把组织系统与外部环境分隔开来的东西。
组织界限对组织的
生存和发展所起的作用是：
（1）过滤作用；
（2）保护作用。
17、组织界限的确定：
组织界限的确定要考虑以下几个因素：
（1）组织的类型；
（2）组织所追求的目
标；
（3）组织系统有效运转的要求；
（4）组织适应外部环境的要求。
18、利益相关者的提出对管理理论与实践的影响。
利益相关者理论的提出，对企业的管理理论与实践产生了巨大的影响作用：
（1）
管理的目标导向正在转变。
（2）管理范畴得以扩展。
（3）管理重心发生转移。
（4）管理理
念不断更新。
（5）管理内容不断丰富。
利益相关者概念的提出，在很大程度上改变了关于
企业性质和使命的传统观念，使企业必须正视有关个人、社会团体对企业决策和行动的影
响，充分考虑到制约企业的多重复杂因素，自觉地实现从传统的生产管理、经营管理向利
益相关者管理转变，承担起超越经济目标的更广泛的社会义务和责任。
19、企业对社会负责的四种态度。
按照企业对社会负责程度的高低，可以把企业对社会负责的方法分为四种：
妨碍法；
（2）防御法；
（3）调和法；
（4）积极法。
20、管理道德的内涵与层次。
管理道德是关于管理决策或管理行为的准确或错误的价值体系或信仰体系，是判
断管理行为是非的一种价值标准。
管理道德所关注的是两个层次：
一是管理者个人的职业道德，所关注的是管理者个人
利益及其与企业利益之间的关系。
二是管理者的组织身份所要求的管理道德，所关注的是
企业利益及其与利益相关者乃至整个社会的关系。
21、论述如何提高管理者的管理道德。
不同的道德观常使管理者面临两难的境地，承受了巨大
的道德压力。
但组织还是可以通过多种方式来提高管理者的管理道德：
（1）加强组织文化建设，尤其是道德规范建设。
组织文化是组织在长期管理活动中形
3．
成的共同的管理理念、思维方式和行为规范的总和。
组织文化的内容和力量对道德行为有
很强的导向和约束作用，健康活跃的组织文化有助于管理者在道德困境中做出灵活合理的
抉择；
道德规范是组织文化的重要组成部分，组织应当有一套表明其基本价值观的道德规
范。
（2）选拔合适的管理者。
组织可以从道德规范出发，对被选拔对象个人道德水平、个
人价值准则等进行考察，严格把关，减少选拔到具有不良道德行为的管理者的可能性。
（3）加强道德示范。
首先，高层管理者就是道德行为的表率，这为组织良好的道德风
气的形成奠定了基调；
管理者还可以通过奖赏合乎公司道德规范的行为和惩罚背离公司道
德规范的行为来强化组织的道德风气。
（4）进行道德培训。
组织可以运用多种形式来帮助员工加强道德意识，灌输组织的基
本价值观和道德规范。
（5）制定合理的工作目标。
组织为组织成员制定明确现实的目标，有利于使组员成员
树立正确的工作态度，激发组织成员工作的积极性。
（6）建立综合绩效评价。
22、尼古拉·
马基雅维利的管理四原则：
（1）群众认可。
（2）凝聚力。
（3）讲究领导
方法。
（4）生存意志。
23、亨利·
普尔对科学管理理论的贡献。
（1）提出了职业经理阶层观念的雏形。
（2）追求系统化的管理。
他提出建立健全
的管理体系的三条基本原则：
①组织原则；
②沟通交往原则；
③信息原则。
（3）关注企业
中人的因素，提出了通过有效的领导来消除正式组织的刻板性。
24、古典管理理论产生的时代背景。
管理理论的产生，总是受当时的社会、政治、文化和经济等因素的影响。
一方面，
管理理论要反映社会经济的发展对管理的要求，因而管理理论深刻地反映了不同时代的历
史特点；
另一方面，管理理论的形成和发展又推动了社会的发展和进步。
影响古典管理理
论产生和形成的社会经济因素有以下几个方面：
（1）经济的迅速发展对管理提出了提高劳
动生产率的要求。
（2）当时社会上流行的唯理主义哲学、实利主义经济学和新教伦理给古
典管理理论打上了深深的时代烙印。
（3）传统的管理不利于资本家对剩余价值的榨取，这
从主观上促进了古典管理理论的产生和发展。
25、科学管理理论的主要内容。
美国的弗雷德里克·
泰罗，人们称他为“科学管理之父”。
他的科学管理理论的主
要内容是：
（1）工时研究——制定科学的工作标准。
泰罗对科学管理的研究是从工时研究
开始的。
（2）把工人的操作方法，使用的工具、机器、材料及作业的环境标准化。
（3）实
行有差别的计件工资制。
（4）实行职能工长制。
（5）实行管理的例外原则。
（6）把计划职
能与执行职能分开。
26、对科学管理理论的认识和评价。
科学管理理论的提出，标志着管理作为一门科学已经形成。
人类的管理理论可以
说就是在科学管理理论的基础上形成和发展起来的，所以说科学管理理论对人类的发展和
进步作出了杰出的贡献。
但是，作为一个时代的管理理论，泰罗的科学管理理论也不可避
免地带有其时代的和历史的局限性。
（1）提高企业的生产效率是科学管理理论的核心。
（2）强调用“科学”的方法提高企业生产效率是科学管理理论的基本特征。
（3）“经济人”
的认识是科学管理理论对人的本性的基本认识。
（4）科学管理理论强调的是提高企业内部
的生产效率。
（5）科学管理理论系统内在的不一致性。
27、法国的亨利·
法约尔关于管理的五个基本职能。
法约尔指出：
“管理，是计划、组织、指挥、协调和控制。
计划，即预见未来和
拟定行动计划。
组织，即建立一个双重性机构，它既有物质性也有社会性。
指挥，即让人
们去执行。
协调，即沟通、联合，并使所有行为和力量达到和谐同一。
控制，也就是说遵
4．
照已有规则和既定程序，监督事物的运行。
28、官僚集权组织的主要要素。
德国的马克斯·
韦伯在管理学上的重大贡献就是提出官僚集权制。
韦伯认为，一
个理想的官僚集权组织包括以下几个要素：
（1）实现劳动分工。
（2）在组织中要建立一个
不中断的指挥链。
（3）广泛的档案系统。
（4）要根据通过正式考核或者经过正式教育而获
得的技术资格来挑选组织成员。
也就说，组织成员的选择要根据各个职位对专业知识的要
求来确定，他们必须是掌握了本职位专业知识的称职人员。
（5）所有担任公职的人都是被
任命的，而不是被选举出来的。
（6）行政管理人员是领取固定薪金的专职人员，而不是他
们所管理的单位的所有者。
（7）行政管理人员要遵守有关他的官方职责的纪律、规则和制
度。
这些纪律、规则和制度将制约行政管理人员的行为，使他们的行为能保持理性、客观
和公正，不受个人情感影响。
29、人际关系学说产生的时代背景。
人际关系学说的产生并不是偶然的，而是有其深刻的时代历史背景。
（1）经济危
机的发生使人们的伦理观念发生了变化。
（2）新的政治环境——工人阶级斗争的结果提高
了工人在整个社会等级结构中的地位。
（3）科学管理理论所强调的经济刺激并不能充分地
调动工人的生产积极性。
30、人际关系学说的要点。
在霍桑试验的基础上，梅奥等人对霍桑试验的结果进行了研究和分析，提出了人
际关系学说。
人际关系学说有三个要点：
（1）职工是“社会人”。
“社会人”是人际关系学
说对人的本性的基本假设。
（2）在正式组织中存在着“非正式组织”。
人际关系学说认为，
在正式组织中，存在着各种“非正式组织”。
这些非正式组织是以感情的逻辑为行为准则的。
（3）以社会和人群技能为基础的新的领导方式。
31、人际关系学说的特点。
相对于管理发展史上其他管理理论，人际关系学说有如下几个特点：
（1）对人的
“社会人”性质的认识。
与泰罗的科学管理理论不同，人际关系学说认为人追求社会方面
和心理方面的需要。
因此，要调动人的积极性，就要使人在社会方面和心理的需要得到满
足。
（2）人际关系学说强调人的“团体”属性。
人际关系学说认为，要调动人的积极性，
就要使组织中的成员团结、和睦相处。
（3）用“非理性”模式取代了“理性”模式。
（4）
侧重于从“个人”行为规律的角度来研究人在社会和心理方面需要的满足。
32、现代管理理论产生的时代背景。
现代管理理论同样是历史发展的产物。
第二次世界大战以后，世界经济、科技的
发展及人们道德伦理观念的变化是现代管理理论产生的根本原因。
（1）战后资源积累的重
新完成又提出了提高效率的要求。
（2）科学技术的发展对管理提出了新的问题，同时也为
管理理论的发展提供了新的思想、方法和手段。
（3）人们对“人”的本性认识的不断深化
促进了管理理论的发展。
33、巴纳德权威接受理论。
巴纳德认为，权威要能够存在，必须满足四个条件：
个人能够并且确实明了所传
达的命令；
他们认为这个命令同他们作决定时的组织目标是一致的；
他们认为，整个来说，
这个命令同他们的个人利益是一致的；
以及他们在精神上和体力上能遵守这个命令。
34、霍伯特·
西蒙的管理思想。
（1）管理就是决策。
西蒙认为，“管理过程就是决策的过程”。
决策贯穿于管理整
个进程。
（2）用“管理人”的模式代替传统的“经济人”模式。
传统的管理理论认为人是
“经济人”，即人是追求经济利益和物质利益的。
西蒙认为，人是具有有限理性的“管理人”
。
（3）决策的满意原则。
西蒙提出，要用“满意的原则”来代替“最优的原则”。
（4）决策
是一个过程。
西蒙认为，决策是一个包括有四个阶段的完整的过程。
这四个阶段是：
“情
报活动”阶段；
“设计活动”阶段；
“抉择活动”阶段；
“审查活动”阶段。
（5）程序化
5．
决策与非程序化决策。
（6）决策中的价值要素和事实要素。
35、亨利·
明茨伯格的经理角色理论。
通过对经理人员从事的各种活动进行研究，明茨伯格发现经理人员在他的工作过
程中实际上充当着各种角色。
他把这些角色分成三类共十种角色，即人际关系方面的角色
三种，信息方面的角色三种，决策方面的角色四种。
经理人员的三类共十种不同的角色是：
（1）人际关系方面的角色。
作为挂名首脑的角色、作为领导者的角色和作为联络者的角色。
（2）信息方面的各种角色。
作为监听者的经理、作为传播者的经理、作为发言人的经理。
（3）决策方面的各种角色。
企业家的角色、故障排除者的角色、资源分配者的角色和谈判
者的角色。
36、现代管理理论的特点。
现代管理理论有三个基本特点：
（1）对建立一门统一的管理理论的追求。
（2）对
个人目标与组织目标和谐的追求。
（3）对管理理论条理性的追求。
37、学习型组织建设。
当前，新的组织形态是以知识为基础的。
在以知识为基础的组织中，所有员工不
仅为了效率而奋斗，而且还必须进行持续不断的学习，以识别和解决面临的各种问题。
因
此，在这种新的经营环境下，学习型组织建设迫在眉睫。
学习型组织建设，可以从如下方
面进行修炼：
（1）系统思考。
系统思考是为了看见事物的整体。
进行系统思考一是要有系统的观点，
二是要有动态的观点。
系统思考不仅是要学习一种思考方法，更重要的是在实践中反复运
用，从而可以从任何局部的蛛丝马迹中看到整体的变动。
（2）超越自我。
超越自我既是指组织要超越自我，也是指组织中的个人要超越自我。
超越自我不是不要个人利益，而是要有更远大的目标，要从长期利益出发，从全局的整体
利益出发。
（3）改善心智模式。
人们在分析事物时，需要运用已有的心智模式作为基础。
但是，
如果已有的心智模式不能反映客观事物，就会作出错误的判断。
特别是企业的领导层出现
这种情况时，小则使企业经营出现困难，大则给企业带来灾难性影响。
改善心智模式的方
法，一是反思自己的心智模式，二是探询他人的心智模式，从自己与别人的心智模式的差
别中完善自己的心智模式。
（4）建立共同愿景。
愿景是指对未来的愿望、景象和意象。
如果组织建立了全体员工
共同认可的目标，就能发挥每个人的力量。
共同愿景的建立，不是组织领导单方面的设计，
而是每一个人的利益的融合。
改善愿景不仅不是要牺牲个人利益，而且要为个人留下选择
空间，这样员工才能为自己的选择而努力。
（5）团队学习。
团队学习是发展员工与团体的合作关系，使个人的力量能通过集体发
挥作用，避免无效的矛盾和冲突，让个人的智慧成为集体的智慧。
深度会谈是团队学习的
一种形式。
深度会谈是对企业的重大而又复杂的议题，进行开放性的交流，使每一个人不
仅表达自己的看法，也了解别人的观点，通过交流，减少差异，进而能够相互配合。
38、计划的重要性。
（1）使组织能对未来的变化做出积极的反映。
（2）使组织的各项活动都能围绕组
织的整体目标而展开。
（3）有利于提高组织各项活动的工作效率。
（4）有利于对组织各项
工作的控制。
39、计划工作的原则。
计划工作的原则是指编制计划所必须遵循的准则。
其有如下原则：
（1）综合平衡
的原则。
（2）承诺原则。
（3）灵活性原则。
（4）改变航道的原则。
（5）限定因素原则。
40、目标管理的过程。
目标管理作为编制计划的方法之一，其管理过程主要为三个环节：
目标的制定、
目标的实施和绩效的反馈控制（绩效的评价）。
6．
41、计划工作的步骤。
组织的计划过程是一个复杂的过程，从逻辑过程上看，计划工作的步骤有以下8
个各不相同但又相互关联的阶段：
（1）估量机会。
（2）确定目标。
（3）确定计划的前提条
件。
（4）拟定可供选择的各种计划方案。
（5）评价和比较备选方案。
（6）选择方案。
（7）
制定派生计划。
（8）用预算使计划数字化。
42、组织工作的逻辑过程。
各个组织开展组织工作有其不同的具体过程与步骤。
但从逻辑过程来看，组织工
作的开展有以下几个基本步骤：
（1）明确组织工作的目标。
（2）确定工作分工。
（3）部门
的划分。
（4）在划分部门的同时，还要考虑每个部门的人数规模，也就是确定每个上级管
理者能直接有效管辖的下级人员数，即确定管理幅度。
（5）确定组织中各个岗位的权力。
（6）确定上下左右的工作程序。
（7）组织工作的调整。
43、组织工作的影响因素。
影响组织工作的情景因素是多方面的，包括外部环境、目标与战略、组织规模、
组织技术和组织文化等。
44、管理幅度与管理层次。
管理幅度，是指上级管理者能直接有效地管辖的下级人员数。
管理层次，是指在
组织中所形成的不中断的等级系列的环节数。
在组织规模一定的条件下，管理幅度和管理
层次成反比例的关系。
管理幅度越大，则组织的管理
升级会员 