联想在印度市场研究报告Word格式.docx
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这些民族的信仰、语言也不尽相同。
在印度国有语言超过1000种，其中作为官方语言的就有14种。
方面，印度虽然主要是信奉印度教，但是国却有着超过一亿的穆斯林、锡克教徒和少数佛教徒以及基督教徒。
这些和语言的差异使得印度国民的凝聚力大大下降，国小规模的民族、冲突不断。
并有着爆发大动乱的可能性。
前段时间的印度东北部民族骚乱曾引起巨大的恐慌，波及孟买等大城市。
公司在进入印度时需要考虑印度复杂的民族、的因素，在产品和营销的方式上需要兼顾各民族、的感受。
在招聘本地员工时，需要注意员工的民族、情况，在安排宿舍和工种的时候主要禁忌和合理性。
印度国的冲突有时候会给公司造成损失。
公司需要制定合理的规避风险方案，在出现巨大的冲突的时候，采取一定的补救措施，比如停工、推迟订单等。
2.
经济情况
2011年国生产总值按国际汇率计算为18480亿元，排名世界第10；
而按照购买力平价计算的印度国生产总值则为44570亿元，排名世界第三，仅次于美国和中国。
从经济总量来看，印度是一个经济大国，意味着国巨大的市场潜力。
但是，印度的人均指标非常低，2011年印度人均国生产总值仅为1388美元，约为中国的30%，排名世界140位。
可见印度的收入和经济发展水平依然很低，这使得公司进入印度市场必须考虑印度消费者的购买能力，推出相应的产品和营销模式。
印度的产业结构比较类似于发达国家，服务业发达。
从GDP来看，农业占印度GDP18%，服务业占55%，工业占27%。
这一比例超过了大多数发展中国家，接近于发达国家。
印度的工业相比较于服务业来说较为落后，这对于公司进入印度市场是一把双刃剑。
首先是落后的工业和发达的服务业对于联想这样一家制造业企业来说意味着宽松的竞争环境和服务水平，联想能够在印度国找到足够的法律、信息服务合作伙伴，并且没有足够强大的同行业竞争对手。
但是落后的工业也意味着印度国落后的基础设施和上游材料生产和供给。
公司在进入印度之后面临着配套产业的滞后的考验，需要通过进口的方式来填补空缺，这无形中增加了企业的法律、关税成本。
印度国有着很大的贫富差距，体现在国各阶层、国各地区之间等。
首先是国各阶层的差距。
印度是个有着种姓制度的国家，虽然法律明确规定种姓制度是的，但是几千年的观念很难改变。
因此印度国的民众有着阶层的划分，最直接的表现就在于收入上，印度富人阶层收入惊人，最富裕的印度人进入福布斯富豪榜的前十位。
10%的印度人占有33%的收入。
而同时，印度却有着46%的儿童营养不良。
这些儿童主要出生在印度42%的赤贫人口家庭。
印度的富人阶层贡献了印度消费市场大多数。
联想公司在印度需要考虑到这两个差距巨大的阶层，在高端阶层需要针对这些用户打造有着高贵气质的产品，而面对中产阶级和低收入阶层，需要打造出实惠、价格低廉的产品，在两极分化严重的印度，价格永远是吸引低收入阶层的有力武器。
从印度国企业推出的TaTa汽车、平价电脑来看，联想公司需要针对这些客户开发出价格实惠、性能良好的产品。
印度的国地区间差距也很大。
在印度南部沿海的孟买、金奈、陆的班加罗尔、德里等大城市，收入高、消费档次也高，这些大城市居民的消费理念与国际大都市相比毫不逊色，因此公司在这些大城市的选址、店面装潢、主打产品都需要进行考究，打造出能体现印度富人、中产阶层使用的产品。
在印度北方陆地区、农村地区，比如北方邦、比哈尔邦以及农村，居民收入低、高端用户较少，因此在产品上需要考虑价格的重要性，同时在客户的选择上，应重视少数富人和企业、学校用户等大订单用户，在这些地区的大城市设立代表处，与客户进行直接沟通的方式来推销产品，待地区经济发展、居民购买力提高后，采取在发达地区的专卖店等方式进行产品的销售。
3.
社会和文化情况
印度是文明古国，印度的文化深深地影响了世界，由于大海和北方山脉的阻挡，印度文化自成一体，成为独立的印度文化圈，因此在进入印度的同时，需要对印度的文化进行了解，尤其是印度各种各样的禁忌，同时了解印度文化以方便和印度的客户、官员、员工进行沟通。
首先需要说的是印度种姓制度。
印度的种姓制度不仅反映在经济上，更重要的是它对于印度国民文化的影响。
种姓制度在印度已经存在了几千年，尽管法律申明了种姓制度的性，但是多年的观念难以改变，进入印度的公司也需要面对这一棘手的问题。
种姓制度最突出的影响是公司凝聚力的问题，由于印度的种姓制度严格到不同种姓之间的人甚至不能一起工作，因此当公司在当地进行招聘时可能会遇到公司员工无法齐心协力为工作的尴尬情形。
因此公司在面对这一问题时必须采取加强公司文化教育和尽量避免冲突产生的方式来尽量将种姓制度带来的影响降到最低。
近年来随着印度经济的发展和收入的提高，个别种姓间的差距有缩小的趋势，但歧视和隔阂依然存在，公司为了自身的发展，需要认识到种姓制度的严重性，并且通过教育和收入的方式来降低员工的种姓意识而加强其公司意识。
印度的语言问题也是公司需要面对的。
印度语言多种多样，但是没有任何一种民族语言占有绝对优势，即使是最大的印地语，使用者也只占印度人口的30%-40%，非印度斯坦族，尤其是南部达罗毗图人坚持拒绝说印地语。
所幸的是，印度前宗主国英国将英语留给印度，并且直到今天依然是印度的官方语言。
英语是凝聚印度社会的三大工具之一，印度南北文化差异巨大，各民族之间最好的交流方式就是英语。
因此公司在印度使用的语言一定是英语，只有英语才能将管理的成本降到最低，沟通公司部各个文化背景下的员工。
但是印度的英语毕竟不是母语，依然存在着许多的民众不会说英语，公司需要根据工厂、办事处所在地区的差异来安排相应的人来领导工作。
印度的色彩强烈，生活是大多数印度人生活的一部分，也意味着有许多的禁忌存在。
因此公司在进入印度后，在公司部管理和公司产品开发和营销上都需要考虑的因素。
首先是公司部员工管理的问题上，需要尊重员工的信仰，体现在公司节假日休假、管理者和被管理者的冲突、激励措施等方面。
其次是公司产品的开发和营销，联想是生产PC的龙头企业，在针对不同人群上，可以根据的喜欢开发不同款式、颜色的机型，并且通过参加仪式、文化展览等方式来推介产品。
印度的消费观念也是重要的因素。
印度人生活节俭，传统的印度强调修行的重要性，因此大多数印度人对于及时行乐的思想不置可否。
所以在印度，价格越低的产品销量越大，无论其质量与否。
联想公司的产品开发就需要考虑成本的问题，必须将成本降到最低，和印度本土企业进行价格战是必须要经历的。
印度近年的民族主义情绪随着其经济的发展有加强的趋势，所以联想在产品设计上应突出印度色彩，针对印度市场推出符合印度消费者审美情趣和民族特色的产品。
印度是英联邦国家，自独立以后，一直保持着英国殖民时代的法律体系。
印度社会法治化程度很高，律师的地位和作用很大，和英美等西方发达国家类似。
此外，受过教育的印度人的法律意识较强，但是国家腐败问题严重加上国传统的民俗文化，法治化的成果会受到影响。
公司在进入印度时需要考虑三点：
印度的法律体系发达，律师的作用很大，公司需要充分利用印度的法律体系来保护自己；
其次印度人法律意识较强，公司在处理公司员工的问题时需要顾及印度国法律对于本国公民的保护；
最后印度的法治化执法过程中会受到其他因素影响，使得法律效用降低，公司需要采取有足够的应对措施。
4.
科技和教育情况
印度人口众多，巨大的人口基数意味着数量众多的人才，传统上印度人重视教育，而且印度人数学天赋很高。
在21世纪的今天，印度人的数学天赋在计算机科技上有了充分的体现。
印度是世界科技、尤其是计算机技术的大国。
此外，印度在制药、生物、航天领域也有着突出的贡献。
印度高等教育发达，印度科学学院、印度理工学院、印度管理学院等高等院校属于亚洲顶尖的同类学校。
印度的计算机技术发达，相关的教育也很发达，尤其是印度的班加罗尔，集中了印度30%的软件工程师，并且有Infosys这样世界顶尖的软件技术和服务公司。
联想公司作为一家计算机生产公司。
可以充分利用印度，尤其是班加罗尔的IT人才和相关的技术公司来为自身的发展提供人力资源支撑。
印度的高等教育发达，受过高等教育的印度人同时有着很高的英语水平。
这对进入印度的企业提供了非常优质的人才，此外印度低收入水平也降低了这些人才的使用成本。
印度有着世界高水平的外包服务产业，班加罗尔、金奈等城市有着世界顶尖的呼叫中心。
这些有利条件也为联想构建全球服务体系提供了机会。
文章在本部分最后一部分，联想公司在印度的策略和布局一章进行具体的阐述。
三、
联想（印度）的钻石模型分析
要素条件
波特将要素分为初级要素和高级要素。
初级要素包括天然资源、气候、非技术工人和半技术工人等；
高级要素包括现代化通讯设施、高等教育人力、知识体系、专有技术、以及大学研究所等。
他认为在大多数产业竞争优势中，初级要素在没落，而创造出来的和专业化的高级要素要比天然的初级要素更显重要性。
企业若希望获得高层次的竞争优势，非得借助高级要素不可。
并且，由于高级要素需要在人力和资本上大量而持续地投资，一般只能在母国开发，想由国际市场或海外子公司获得则很困难。
联想有丰富的初级要素，首先是联想雄厚的制造能力，基于国低廉的劳动力价格，联想将以国为重心的生产线生产的产品向世界销售，依靠较低的成本在世界市场占有属于自己的一席之地，依靠国的基础，联想逐步开拓世界其他国家的市场。
联想的技术优势相比较于其竞争对手戴尔、惠普并无太大优势，但是依靠国的成本优势和这两家PC巨头进行竞争。
但是从今后来看，这种依靠低廉劳动力的发展模式是不可持续的。
由于联想的全球化目标，联想的高级要素必须重视，但是由于对于高级要素的培养需要巨大的投入，这些投入则必须依靠国的母公司进行提供。
联想在印度要想成为能够立足本地的大型企业需要有国的母公司进行扶持并培养起属于自己的高级要素。
首先是技术要素，作为更新速度极快的PC制造业，联想需要构建自己的技术培养、发展体系，来支撑其飞速发展过程中的技术需求。
印度本地有着丰富的计算机、IT技术人才，这对于联想吸收印度本国员工，立足本地有着很大的帮助，并且可以减少从国选派人员的成本。
其次是基础设施的问题，印度本国的基础设施十分糟糕，尽管印度政府投入巨资对港口、电力进行建设，但是在短期很难得到有效的改善，这对于联想立足印度本土进行生产有着一定的阻碍。
最后是国际化水准的法律、管理、服务人才，这些人才不仅需要足够的学历，同时需要丰富的实践经验，因此联想在印度公司的人才需要依赖国所培养的优秀人才的扶持，同时加强对印度本国员工的培训，以培养精通本国文化和行事准则，同时能够沟通母公司的国际化人才。
需求条件
作为本世纪经济发展最快的国家之一，印度的收入和对于PC等计算机产品的需求也日益增加，根据《印度时报》的报道，2012年第二季度，印度计算机的销售量比去年同期增长15.7%，总量达到286万台。
印度将IT产业作为国家的支柱产业，并大力扶持，自然增加了对于计算机产品的需求。
因此对于联想来说，印度市场是一块巨大的蛋糕，同时是增长最快的。
2012年第二季度，联想占据了印度市场17.1%的份额，占据了龙头老大的位置，从销售情况来看，主要是当地政府、大专院校的采购的中标帮助了联想（印度）有了出色的表现。
除此之外，家庭用户依然保持稳定的增长。
印度的人口结构相对年轻，老年人只占人口的5.3%，儿童的比例也很高，因此印度消费增长潜力很大，也意味着未来联想（印度）的销售额有着巨大的增长空间
印度人口年龄结构
0-14岁
31.1%（男190,075,426/女172,799,553）
15-64岁
63.6%（男381,446,079/女359,802,209）
65以上
5.3%（男29,364,920/女32,591,030）
从印度当今电脑普及率和印度未来经济的发展空间来看，联想的销售增长依然存在巨大的空间。
相关支持企业
企业的发展需要有强大的供应链、服务商和上下游渠道，目前联想的供应商主要集中在中国国。
在进入印度这个新市场的初期，依然得依靠国的支持，同时，可以结合印度发达的金融服务业、法律服务、IT教育、计算机服务、呼叫中心等来为企业的发展提供支持。
这些属于印度的优势产业，是联想立足印度的重要资源。
印度的金融业十分发达，各种金融产品种类齐全，企业在发展过程中的投融资活动可以得到相对便捷的服务，但是需要注意到印度国情和中国的差异，要建立符合印度本国国情的服务体系。
联想是中国公司，在印度的发展离不开中国国母公司的扶持，联想（印度）应充分利用中国、印度乃至联想在其他国家的资源来发展。
企业战略、结构和竞争
联想是中国全球化程度较高的公司，有着完善的国际战略，而且联想也有着合理的公司管理结构。
因此联想更应该重视的是其在印度国的战略，更加符合印度国情，做到因地制宜。
目前，联想是印度最大的计算机销售商，联想在印度的主要竞争对手有戴尔、惠普、和本国的HCLInfosystems等，这些产品的销售额之间差距不大，竞争强度很高。
戴尔的优势是其快速的出货能力，建厂速度快，出货速度也比其他公司快，而且戴尔在印度设立类似于苹果的专卖店，更近距离的贴近消费者；
惠普的优势在于其分销能力的强大，惠普的销售渠道是按地区划分而不是其他公司那样按全国为一个整体的单位进行层层分销，惠普通过将印度全国划分不同的地区，而直接把销售任务分配到各个地区，加快了销售的进程。
HCLInfosystems是本国企业，有着熟悉国情的优势。
联想的优势在于其有完善的生产、销售体系，但是随着其他公司的工厂、销售渠道的完善，联想需要在细节上改善，比如销售的渠道和方式进行改善。
同时对于采购用户、个人高端用户等方面进行拓展，开拓新客户，积极了解竞争对手的态势。
5.
机遇
波特认为，机遇对于企业发展也有着巨大的意义，某些特殊的历史事件可以使企业突然得到很好的发展机会和发展通道。
比如某些大型活动的举办带动了大量的采购，帮助企业销售额大幅提高等。
6.
政府
政府的任务是创造一个适合于竞争的环境，其首要角色是市场的维护者，其次政府也有可能是大的客户，政府的采购也可以为企业带来巨大的订单。
印度是联邦制国家，地方政府有着巨大的权力，甚至在某些事物上，中央政府是无权干涉地方政府的，这和中国是不同的，因此在印度和政府打交道是两个层次的。
一个是中央政府，另一个是联邦主体的邦政府。
四、
联想在印度的经营：
基于区域和族群的角度
印度是一个大国，无论从人口还是面积的角度来说。
因此，印度国的有着巨大的区域、族群差异，任何一家公司在进入印度时都需要考虑印度国巨大的差异，根据差异制定出符合各自区域、族群的经营、管理战略。
印度国分为35个邦和中央直属区，这些地区之间在经济、文化、语言上有着很大的差异，比如印度经济第一大邦马哈拉施特拉邦，GDP超过2820亿美元，人口超过1亿，比一些中等国家的规模还要大；
而一些小的邦，比如锡金邦，人口仅60万，甚至不如马邦一个城市大，而且其位居北部喜马拉雅山地区，经济基础薄弱，人均收入很低。
因此类似于这样的差异，联想公司需要认真考虑，针对不同的邦制定出不同的营销策略，不建议采取统一的模式，对小规模的销售市场进行合并处理，以减小经营的成本。
根据印度计划委员会的数据显示，2011到2012年度，印度各邦中，马哈拉施特拉邦GDP高居榜首，比排名第二位的安得拉邦高出一倍还多。
在人均GDP上，各邦之间也有着很大的差距，最高的德里中央直辖区人均GDP高达3182美元，发达的马哈拉施特拉邦也达到了1818美元；
而一些北方陆的穷邦，比如比哈尔邦、中央邦等，只有400到500美元左右。
印度各邦GDP数据（2011年）
邦名
GDP（百万美元）
人均GDP（美元）
马哈拉施特拉邦
282,233
1,818
安得拉邦
122,600
1,316
北方邦
122,570
532
西孟加拉邦
115,926
1,273
泰米尔纳德邦
115,130
1,321
古吉拉特邦
104,130
1,416
卡纳塔克邦
84,400
1,258
喀拉拉邦
59,230
1,315
拉贾斯坦邦
58,680
768
德里
56,910
3,182
哈里亚纳邦
56,080
1,877
比哈尔邦
47,540
447
中央邦
47,120
583
旁遮普邦
47,030
奥里萨邦
41,010
835
恰蒂斯加尔邦
24,570
843
恰尔肯德邦
21,640
579
阿萨姆邦
20,920
609
北阿肯德邦
15,840
1,368
喜马偕尔邦
11,440
1,332
果阿邦
8,060
3,487
特里普尔邦
3,580
919
梅加拉亚邦
3,170
1,025
本地治理
2,490
1,733
那加兰邦
2,190
1,015
曼尼普尔邦
1,850
584
藏南地区
1,700
1,126
米佐拉姆邦
1,100
879
锡金邦
1,020
1,469
安达曼和尼科巴
770
1,489
从这表上，我们可以看出，印度经济发达的邦主要有马哈拉施特拉邦、安得拉邦、西孟加拉邦、泰米尔纳德邦、古吉拉特邦、卡纳塔克邦、哈里亚纳邦、喀拉拉邦以及德里，这些邦经济总量巨大，人均GDP高，收入也高，是印度市场的重点，也是经营的重中之重。
对于北方陆和印度东北地区来说，比如北方邦、中央邦、比哈尔邦等，经济基础薄弱，但是人口总量却很大，虽然目前来看由于收入的限制，这些地区的销售数据可能不会成为市场份额的重心，但今后的经济发展会释放出这些地区的人口红利也大大增强了市场潜力。
所以这些地区当前不属于销售重点，但是需要提前在这里布局，比如建立相应的办事处和少量的销售点，控制成本的情况下保持市场占有，并针对这些低收入地区开发一些实惠、中低端的产品，根据其经济发展和收入的动态来调整产品和营销的策略。
印度各地的差异不仅体现在人口、经济等综合实力的差距上，也体现在文化、语言等方面的差异。
从大的情况来看，印度南北文化分别属于印欧语系和达罗毗荼语系，上则西部、北部穆斯林、印度教徒、锡克教徒杂居，南部是印度教徒、佛教徒、基督教徒杂居，东部是穆斯林、印度教徒杂居。
不过随着人口的迁移加快，这些情况正在发生改变，但是在可预见的未来不会有大的变动。
针对不同的语言、的人群来说，联想在产品、管理上需要进行理性的区分。
产品设计上，充分考虑各的信仰，避免触及各种禁忌，此外产品说明书等问题上可以考虑各语言的差异，在不同的语言区印制不同文字的说明书、包装盒以迎合一些维护加强区域文化的思潮。
此外在各地区设立的分公司、办事处的员工招聘上，应该加强通晓该地区文化的员工的数量，由于印度各地文化差异巨大且互相之间对立严重，不建议大规模的跨地区，尤其是跨语言的人员选派，由于在印度，印地语本身并没有成为国家的通用语言，这一作用被英语取代，高级管理人员需要有熟练的英语能力以适应印度国复杂的语言情况，并对全国的管理进行协调。
在印度，语言并不是引起社会冲突的最重要因素，语言的对立主要体现在文化的层面上，是印度社会冲突最主要的导火索之一，在为基础上产生的族群认同在印度社会生活中显得很重要。
在公司的员工管理上，需要考虑，尤其是几个对立严重的，伊斯兰教、印度教、锡克教，在食堂安排、住宿安排上尽量避免冲突的产生，将风险降至最低。
此外加强员工的公司意识，淡化族群、的意识。
在一些特殊的邦，比如旁遮普邦，这个邦的民众主要信奉锡克教，和周围的邦截然不同，因此在制定营销和产品的策略时，不宜将其合并到周围的邦，应单独对待。
五、
联想在印度的布局：
基于区域的角度
印度国各地差异对于联想来说充满挑战，但同时地区的差异却给联想合理安排公司的部门提供的机会。
因为印度各地都有着各自的优势，对于联想这样一家在印度国拥有工厂、技术部门、售后服务部门来说，可以充分利用各地的优势产业来合理布局企业部门。
首先是设立公司总部的问题，总部一般设立在大城市，能够最大限度的覆盖足够的人口和经济总量。
根据2011年印度人口部门的统计，印度各大城市人口数据情况如下表：
印度城市人口
城市
所在邦
人口
孟买
马哈拉施特拉
12,478,447
11,007,835
班加罗尔
卡纳塔克
8,425,970
海德拉巴
安得拉
6,809,970
艾哈迈达巴德
古吉拉特
5,570,585
金奈
泰米尔纳德
4,681,087
加尔各答
西孟加拉
4,486,679
拉特
4,462,002
浦那
3,115,431
斋普尔
拉贾斯坦
3,073,350
孟买和德里是印度国绝对的核心门户城市，类似于、在中国的地位，这两个城市也是联想在印度布局的中心。
但是目前联想印度区的总部位于新加坡，和东南亚区合并为一个大区，但是随着印度市场的份额逐渐增大，联想需要在印度设立专门服务于印度市场的总部，孟买是印度的经济首都和金融中心，这里的优势在于强大的辐射能力，此外这里集中了印度500强中177家的公司总部，便于公司拓展客户、与合作伙伴联系。
德里的优势则在于她是印度首都，便于及时了解政策、法律的变化，此外德里也有大量的印度500强企业。
由于印度国巨大人口和广阔的地域，建议在印度设立孟买-德里双总部，在金融、营
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