什么原因会导致员工离职Word格式文档下载.docx

什么原因会导致员工离职Word格式文档下载.docx

《什么原因会导致员工离职Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《什么原因会导致员工离职Word格式文档下载.docx（5页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

其实无论是马云还是纪晓岚都只是说对了一部分，员工离职还有很多其他的原因，找到根本原因才能降低人员流失率，如果找不到原因正如你正在让员工离开。

一、员工志不在此

有很多员工进入沐足行业只是暂时过渡，没有想过在这里发展，可能呆两个月就出去创业了，从一开始就没打算长期做下去的，自然很快就离职了。

所以我们在招聘的时候，一定要深入与员工沟通，问问他准备在公司做多久，聊聊他选择公司的原因，聊聊他来到这里的目标，聊聊他以后的人生，为员工做职业生涯规划，让他看到希望，让他知道在这里可以实现他的人生目标；

二、公司言而无信

本来应聘的时候说有2100的工资，可是上班以后才发现只有2019，本来说每年有13薪，眼看就过年了，却突然说取消了；

本来承诺有“五险“，上班后才知道优秀员工才给买。

员工应聘的时候感觉非常完美，上班以后才发现都是谎言，呆的时间越久被伤害越深，自然就离职了。

所以东风老师建议：

承诺就是泼出去的水，朝令夕改的公司是不能取信于员工的，是不会让员工忠诚的。

三、管理方式粗暴

前段时间网上流传一篇文章“员工因公司而留下，却因管理而离开”。

反观下自己的企业，你随处可以看见粗暴的管理方式，员工犯点小小的错误，领导就当众大骂，完全不给下属解释的机会，也不给他一点点仅有的面子，人活脸树活皮，可想而知，员工能不离开吗？

有的管理者员工提一点意见就接受不了，直接回绝“你懂什么，干好自己的事情就好了”，可想而知，员工下次还会有提意见的积极性吗？

还有的管理者完全感觉自己是在做官一样的，和员工谈话的时候，自己翘着二郎腿坐着，却要求员工站的笔直的，完全没有给员工一点平等的感觉；

更有的管理者公报私仇，亲疏有别，对员工没有体现公平公正。

四、团队氛围很差

言教不如身教，身教不如境教。

意思是说环境的威力是不可小觑的，团队的氛围非常重要。

为什么空降到阿里巴巴的很多高管生存不下去而选择离开，因为他之前在世界500强公司的时候氛围和阿里巴巴不一样，阿里巴巴有“倒立文化”，即要求所有人午休的时候都要倒立，他之前一个世界五百强的总裁怎么会接受倒立这种无聊的事情呢，于是选择离开了。

有的团队氛围是很差的，新员工进去以后老员工经常传播公司的负面信息，说公司这里不好那里不好的，新员工一听就吓跑了；

有的团队成员很喜欢欺生，来一个新员工什么脏活累活全是他干，结果新员工受不了就跑了。

五、公司平台有限

有的员工志存高远，目标远大，原本就有鸿鹄之志，刚入公司时感觉能学到不少知识，也能有点发展，随着能力的不断提升，随之而来的就是庙小容不了大佛，公司的平台已经不足以其施展才华，公司已经不能给他提供更好的学习机会或成长机会，于是毅然选择离开，良禽择木，贤臣择主。

欢迎您投稿，您的稿件一经审核通过，即可在此平台发布，并署上您的大名。

继续关注，必有收获。

万事俱备，只欠东风，我是东风，一名沐足行业的讲师，感谢您的阅读，如果觉得此文有用，请将其分享给更多同行朋友吧。

篇二：

公司员工选择离职的三大原因

公司员工选择离职的三大原因

（2019-03-2814:

29:

09）

众所周知，造成公司员工离职的原因林林总总，除去退休的情况以外，总结起来，从主导性方面来分类，主要分为公司主导和员工主导两大类。

当然，我们普遍上认为离职大多数是一种对抗或冲撞的结果，容易给组织带来伤害。

不过，也有事例证明，也有比较善意的案例，即当事双方可能在某一个认识上有分歧，而不能继续合作，因而采取了一种和谐的方式，这在中高层管理者的环境中时有出现。

但是更多的情况是离职常常伴随失望和不满，不管是哪一方对另一方。

今天，主要想探讨的问题是：

针对作为对组织产生不满情绪的极端对抗行为，离职决策形成的三大原因。

第一：

职场的无力感。

我做人事工作的数年以来，组织过很多离职访谈，总的来看，认为因在职场上没有奋斗的动力，无从下手，无可奈何的感觉而造成的离职行为最为普遍。

职场的无力感是一种非常常见而严重的负面现象，在《组织社会心理学》的著作中，曾对此有过精辟的论述。

职场无力感常常表现为，在工作中没有方向，分不清楚业务的轻重，也不知道目标和具体的要求，没有评价或者评价不清楚，个人在组织内不受重视，或者说，看到事情向不好的方向发展而无能为力。

在这种感觉中，但凡有志向和事业心的人，都是难以忍受继续在组织效力的。

造成这种问题的原因有多种多样，主要体现在几个方面：

1、组织内政治风气浓重，压制正常的文化；

2、组织沟通渠道不畅通，信息淤积现象严重；

3、出现职霸，一种霸占在关键岗位通过压制知识工作者而获得满足感的人员；

4、公司制度朝令夕改，变幻无常；

5、战略目标不清晰，组织的业务出现混乱；

等等。

职场无力感既然来自于职场机体的功能紊乱，也会造成传染，常常表现为不是一个人，而是一群人的整体性无力感状态，无力感常常伴随不安作为并发症而同时存在。

第二：

没有工作幸福度

工作幸福度是近几年来职场心理变化过程中出现的一个很重要的概念，随着信息社会和经济的高速发展，越来越多的人追求工作的幸福度超过工作成就感本身。

自由职业者和网络从业者的出现，在择业时，更多考虑居住环境超过职业本身的情况渐渐增多，国外汽车工会、航空工会的连续罢工，民众不满情绪的井喷，随着社会保险体系的进一步完善，将会有更多的人在择业的时候重点考虑工作愉快程度。

这种愉快包含很多方面：

决策参与程度，被信赖度，收入，公司人文氛围，工作环境，福利等。

麦克雷格曾经提出著名的X理论和Y理论，虽然过去了很多年，但是，这个理论对现实的情况仍有很大的指导意义；

X理论的应用结果是规章制度的强化，Y理论的应用结果是信任和支持。

虽然目前Y理论为大多数企业和学术界所接受，但是在实际应用和切实行动中，仍然迟缓。

很多人以为，建立工作幸福指数的工作只是大企业的事情，只是成熟企业的事情，作为小企业或者创业中的企业，这个并不重要；

其实，实际上反而对于小企业和成熟企业，这项工作显得更为重要。

原因是，人们在大企业中获得的平台满足感是在小企业中无法得到的，因此，建立一种工作幸福指数，可以对这种不足形成一种补充。

人们只有获得心理平衡，才能消除不满或者敌对的动机，只有动机消除，现实行动问题才能被解决得彻底。

这是一个逻辑必然。

对于参与创业的人也需要工作幸福度，工作幸福度失衡的人，在管理上普遍也存在极端主义倾向，常常喜怒无常，这对建立一种高绩效、稳固的团队也是有风险的。

总结来说，没有工作幸福度主要表现在几个方面：

1、漠视员工个人的“工作与生活平衡”；

2、强烈的不安全感；

3、与同类企业相比，在人文

关怀上缺乏；

4、没有享受到一定的福利措施；

5、工作上经常被怀疑；

6、对公司或者部门的业务评价没有任何影响力；

第三：

恶劣的人际关系

虽然排在第三，但是在部分地区和公司内，恶劣的人际关系常常是表现出来的最直接的离职理由，因为，一旦前两者理由发生后，常常会伴随着人际关系的恶化。

企业中人际关系从维度上看，主要分为向上关系，平行关系，超平行关系和向下关系，其中尤以向上关系和平行关系为容易出问题的地方。

向下关系恶劣导致离职的，归根结底还是向上关系，理由是无法在解决向下关系中取得上级的支持。

现在在招聘市场上流行一句话，“选择公司就是选择上级（更直接一些是总经理）”，这句话不无道理。

再好的工作能力和激情都需要在一种良好、健康的人际关系中得以实现结果。

如果说人的能力和事业心是种子的话，人际关系就好比是土壤。

人际关系恶化的影响力是巨大的，首先，它将改变沟通的效率和结果，使得事实容易被歪曲；

其次，人际关系恶劣容易滋生不正之风，使得一些有害于公司健康的政治团体得以萌芽和发展；

再次，人际关系本身也是一种资源和结果，好的人际关系，也是人们在职场上追求的一种所得。

人际关系恶劣主要表现在：

1、职场的孤独感，感到孤立，没有值得信赖的人；

2、经常受到权力的威胁；

3、周边流言蜚语很多，遍布小团体；

4、部门内工作基本上没有协作，各自为政，互相攻击；

5、到处充满小报告、举报信，人人自危，不敢表达个人看法；

现在，人力资源理论中与人际关系有关的学说和研究已经越来越多了，越来越多的企业已经采取和正在采取行动来对此进行管理和改善。

篇三：

员工离职的原因

员工离职的原因

1入职两周离职入职两周离职，说明新员工看到的实际状况（包括公司环境、入职培训、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受）与预期产生了较大差距。

我们要做的是，在入职面谈时把实际情况尽可能的讲清楚，不隐瞒也不渲染，让新员工能够客观的认识他的新东家，这样就不会有巨大的心理落差，不要担心即将到手的新人不来了，该走的总是留不住。

然后把入职的各个环节工作进行系统梳理，包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节，充分考虑到新人的感受和内心需求，进行系统规划和介绍，让新人感受到被尊重、被重视，让他了解他想了解的内容。

2入职三个月离职

入职3个月离职，主要与工作本身有关。

有被动离职，这里只讲主动离职，说明我们的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准方面存在某些问题，需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。

3入职六个月离职

入职6个月离职的，多半与直接上级的领导有关，即经理效应——他能不能取得卓越成绩最大影响因素来自于他的直接上司。

人力资源部门要想办法让公司的管理者们接受领导力培训，了解并掌握基本的领导力应具备的素质。

管理者要了解下级的

优势，并让他的优势与岗位职责匹配，为公司发挥最大效用，同时也让员工体现出了他的价值。

一个优秀的管理者就是一个教练，他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力。

同一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工的表现可能也截然相反，一个可能团队战斗力十足、激情四射，另一个可能会导致抱怨漫天、团队涣散、离职频发。

直接上级应该是最先了解下属的各种动向和倾向的，他的一句话可能解决问题也能造成矛盾，如果没有处理好，队伍士气下降、战斗力下滑，就会进入不良循环。

因此在1年期内离职的员工较多的团队，要注意他的直接上级可能出问题了。

4两年左右离职2年左右离职，与企业文化有关系。

一般对企业已经完全了解，各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面，甚至包括公司战略、老板的爱好。

企业文化好的公司，在招聘环节对应聘者的价值观方面会有全面考察，希望新员工能融入到公司文化中，为文化的持续优化添砖加瓦；

而企业文化不太好的公司，对应聘者的价值观要求不是太高，往往只是片面考察，希望他们进来能净化和改良文化氛围，但事与愿违：

第一，他们自身的价值观取向可能就有问题或有缺陷；

第二，即使他们价值观趋向都是正向的，但一个人的力量无法与长久形成的氛围相匹敌；

第三，新员工入职，都在努力融入到团队，尽量表现的不那么离群，因此更容易被同化。

当公司文化与新员工价值观冲突到一定程度，甚至达到临界或突破原则，就会导致关系破裂，离职就在所难免。

作为企业，要每日三省吾身，察觉到公司内的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛围让员工愉悦。

53-5年离职3-5年离职，与职业发展有关。

学习不到新知识和技能，薪酬提升空间不大，没有更多高级职位提供，此时员工最好的解决办法就是跳槽。

但对企业来讲，这个阶段的员工应该价值最大，离职损失较大。

因此要根据不同类型员工的需求结构不同，设计合理的职业发展通道；

了解员工的心理动态，倾听他们的心声；

调研职业市场供求关系，主动调整薪酬、职位设计，遇到问题搜公众号人力资源心理学，我们的目的是保留员工，其他的政策都可以根据情况灵活调整。

65年以上离职

5年以上的员工，忍耐力增强。

此时离职一方面是职业厌倦导致，我们需要给予他新的职责，多一些创新类工作，来激发他们的积极性。

另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致，谁发展的慢就成了被淘汰的对象，员工疏于学习、停滞不前，必然让企业逐渐疏远和冷落；

企业发展太慢，员工的上升空间打不开，对于事业心重的员工看不到新的希望，必然会另谋高就了。