定制手表商业模式及盈利模式分析Word文档下载推荐.docx
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国际上主要的表芯生产厂商把表芯的序列号等详细标识在证书上以此证书为消费者辨别真假提供依据。
各品牌表芯有国际行情和报价，手表中表芯一旦确定下来，除去装饰用砖石等其他饰品，其价格自然就确定下来。
凡是了解手表的人，只要看到证书，就知道表芯的品质。
一旦有了这张证书，表芯就会在世界范围内流通，在任何国家都认可。
消费者只要在相关网站上输入序列号，就可以查询到表芯相关信息，得到品质保证。
（二）轻资产运营——节约成本，降低价格
一块中高档定制手表，在传统门店需要3000元左右，但通过网络直销的方式其价格仅在1000-2000左右。
网络定制手表销售为什么会有这么低的价格呢？
网络定制销售和传统定制手表零售相比有本质的区别。
传统模式的定制手表要投入大量的资金在货品的陈列上，其货品资金大量积压，可能要占到销售额的一半。
而且要布很多网点，每一家定制手表门店所处的地理位置都相当好，都是黄金地段，需要大量人力、物力的投入，运营成本和管理成本都非常高。
传统的定制手表销售有很多的中间环节瓜分了利润。
切割商、一级批发商、二级批发商、零售商等环节的利润达10%～20%。
等到做成成品在商场销售，商场又要盘剥掉高达30%的利润。
这样的销售特点，必然造成定制手表行业价格虚高。
传统手表销售主要依赖传统平面媒体和电视媒体进行品牌和市场推广，又因受限制于门店的布局设点以及营销模式，所以造成推广成本也很高。
而网络定制手表销售属于“轻资产”运营模式，没有传统零售商的囤货和存货周转压力以及高昂的营业费用。
通过互联网这种销售平台，把传统定制手表零售商高额的店面成本、运营成本和管理成本节约下来。
同时，网络定制手表销售商将手表部件的生产商与消费者直接联系起来，越过了各个中间渠道，从而将价格压缩到大约原来的一半。
2、可行性
国际上采用线上销售营销模式的定制手表商家主要有美国的BlueNile（蓝色尼罗河）公司。
蓝色尼罗河公司成立于1999年3月，是国际知名的珠宝销售商，同时其商品也包括耳环和各类手表。
BlueNile主要是通过网络销售而不设实体店铺，但国内的网络定制手表销售企业往往也建立实体店铺。
网络提供了丰富的信息，降低了成本，使更多的人能够更容易的了解定制、购买定制。
消费者在家中，只要拥有一台上网的电脑，就可以随时下单。
但很多人通过网络了解了定制手表之后，并不一定会马上下定决心买，更多是在观望，如果客户能够实地去看、去选、去触摸、去判断，就会对要买的定制手表更为放心。
除了证书的保证外，客户还需要去感受和体验。
以国内线上线下销售结合的最好的砖石小鸟为案例：
在2004年，钻石小鸟在上海城隍庙地区尝试性地开设了第一家落地的钻石工作室，当时面积只有20平米不到，客户闻讯而来，当月销售额翻了5翻。
2005年钻石小鸟在上海开设了第一家OFFICE体验店，在接下来的2年间又在北京、杭州、广州等地开设体验中心。
2007年6月，钻石小鸟成为国内首家获得风险投资的网络珠宝销售公司。
从此钻石小鸟就进入了高速发展期，一年之内月销售额成长了7倍。
OFFICE体验中心完善了整个钻石小鸟的电子商务模式，拉近了与消费者的距离，增强了网络钻石销售的真实感，提升了钻石小鸟的品牌形象及信誉度，是钻石小鸟整个销售链中的重要一环。
体验中心所承载的不仅仅是单纯的销售职能，还有服务中心、配售中心、体验式营销中心等职能。
钻石小鸟的体验中心都开设在最繁华的商业区，比如上海的南京路步行街，杭州的西湖区，北京的华茂CBD，广州的天河等等，都处于每个城市的商业和商务中心，离消费者非常近。
砖石小鸟结合网络平台，使各个体验中心之间，以及体验中心与网络销售平台之间能够做到库存共享，提高了库存周转率和资金利用率。
也正因为此，钻石小鸟节省了很多传统钻石行业的中间环节和经营费用，使产品价格在市场上具有极强的竞争力，为消费者创造了可观的价值。
同时由于“互联网+体验中心”的模式，使得进入体验中心的客户几乎都是有效客户，有利于提供最优质的客户服务。
相比于一般纯粹的B2C钻石销售模式，钻石小鸟又为消费者提供了见证和个性化定制的体验场所，极大提高了消费者的信任度，通过优质的体验服务，消费者对于此后在钻石小鸟网络上的消费行为已经没有后顾之忧，消费者的再消费行为和推荐消费行为，很多就是通过网络平台来实现在和这些最具商业价值的消费群体建立这种高度信任关系后，钻石小鸟计划着力于产品创新、品牌提升和理念创新，导入非标准化产品，让这个消费群体源源不断地为钻石小鸟创造价值。
通过这种创新的商业模式加上钻石小鸟的创新品牌，经过短短的几年时间，在维持和传统珠宝零售商相当的毛利率水平的情况下，仅目前钻石小鸟网络加四个城市的体验中心的销售额，就已经达到了传统著名品牌珠宝零售商40家零售店的销售额。
所以，在网络如此发达的今天，线上加线下销售模式在如今社会中将成为一种主流的销售模式，定制手表厂商可以借鉴该模式进行市场销售。
三、盈利模式
经过对瑞士、日本、中国、中国香港、中国台湾定制手表产业发展情况研究发现：
瑞士定制手表产业是自然发展起来的，瑞士手表品牌在最开始并不是为了做成一个品牌而去做表的，只是当做一种传承去延续，有了时间和文化的沉淀后就自然做成了品牌。
日本定制手表产业最开始是将其定义为工业产品，后来定义为电子产品，缺少了文化与内涵。
中国定制手表行业还没有出现被国际认可的品牌。
中国香港和台湾没有定制手表工业，只有一些小作坊式的生产。
综合以上瑞士、日本、中国内地、中国香港、中国台湾定制手表产业进展情况，我们发现各国家及地域的盈利模式如下：
图表-20：
部分国家及地区定制手表行业盈利模式
瑞士
手表+文化
日本
工业化生产
中国内地
一步成为品牌
香港、台湾
质量保证
杭州先略整理
瑞士定制手表的盈利模式是将手表加进文化，做成艺术品，艺术品无价，所以瑞士人将定制手表做成了贵族。
日本的盈利模式是通过工业化生产，不断降低手表的生产成本，将手表的生产成本已经降到极限。
中国香港、台湾已小作坊形式进行生产，虽然产量不大，但是对于产品的质量有所保障。
而中国内地的定制手表企业基本都希望一口吃成胖子，一步成为品牌，但技术、制造、质量等都跟不上，而国内企业应该补上这一课，把基础表做好。
以swatch为例，试图寻求最适合定制手表行业的盈利模式。
在产品金字塔模型中，满足客户关于产品风格、颜色、价格等偏好因素是最重要的。
正是客户在收入和偏好上的差别，才形成了产品金字塔。
在塔的底部，是低价位、大批量的产品；
在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。
大多数利润集中在金字塔的顶部，但塔底部的产品也具有重要的战略作用。
因为，这里的产品可以起到“防火墙”的作用。
防火墙产品可以阻碍竞争者的进入，保护金字塔顶部产品的丰厚利润。
有时，一个公司的创新会导致整个行业的创新，这就是哈耶克——SMH公司的创始人和制造斯沃琪手表的企业家——为自己定下的目标。
在以前，多数人是买一块表用一辈子。
衣服穿坏了一件又一件，可手表总是那一块。
仿佛只有儿童才戴样式新颖的手表，最常见的是带有米老鼠形象的手表。
在哈耶克的领导下，斯沃琪改变了这一点。
哈耶克对消费者的了解比他们对自己的了解还要多。
他说服消费者应在不同的场合、为了不同的目的，而戴不同式样的手表。
就这样，他的消费者抛弃了一块表模式。
从1983年到1992年，斯沃琪卖掉了1亿块手表。
但是到1996年，也就是仅仅4年后，他卖掉了2亿只手表！
他以全新的目光看待制表业作为一名工程和工业咨询专家，哈耶克研究了很多公司和每个行业的企业设计。
80年代初，他被瑞士制表业所吸引。
哈耶克的优势在于，他不是制表业的一份子。
瑞士制表业几十年的经验并没有对他形成束缚，他的想象力也没有因为该行业几十年的成功而改变，他以全新的目光看待问题。
按照瑞士的观点，工艺就是一切，工艺就是目的。
哈耶克却认为，在现代竞争社会里，这种观点的局限性很大。
哈耶克的出发点始于消费者需求，他给手表注入情感，使它不仅成为一种高质量的产品，而且是一种招人喜欢的装饰品，像耳环或领带一样。
80年代初,瑞士制表业已经成为一个无利润区，瑞士的制表业在世界市场独领风骚几十年，但在半个世纪里，它们的企业设计没什么变化，它的目标仍然是那些保守的、富裕的消费者。
20世纪70年代，一场暴风雨席卷了瑞士制表业。
在1970年，该行业代表着100亿美元的价值；
而到了80年代初，大量价值被以西铁城、精工和卡西欧为代表的新企业获取了。
从70年代中期到80年代初，瑞士制表业的工人数量从90万下降到30万。
看来价值已经永远离开这个行业了，这里已经成为一个无利润区。
通常的解释是，这场灾难的原因在于技术进步，尤其是数字手表的发展。
然而，没有比这更错误的诊断了。
其实原因不在技术，而在于瑞士管理者的头脑。
瑞士传统的行业领导人没能改革他们古老的企业设计。
在日本企业的重创下，两家瑞士钟表制造商——ASUAG（拥有雷达和浪琴品牌）和SSIH（核心产品是欧米茄牌手表），受到来自银行的压力。
银行要求他们出售或合并。
他们向哈耶克请教。
在这一过程中，哈耶克步入了钟表业领导者的行列，开始重建具有300年历史的瑞士钟表业。
他说：
“我们能够再次成为世界第一。
”银行家嘲笑他，他们说；
“如果你研究一下，就会发现，同低工资的日本人竞争是绝对不可能的。
”但哈耶克发现，工资不是主要原因。
要想在美国以107美元出售一块手表，在瑞士就必须用35美元的成本，而其中劳动力成本只占20％。
事实上，从瑞士到美国发生的运输成本，对日本企业也同样存在。
并且，由于运输距离更远，日本企业的运输成本比瑞士还高。
这不是一个工资的问题,而是一个管理、创新、营销和产品的问题。
为了检验他的理论，哈耶克设计了一个不同寻常的市场测试。
他把三种完全相同的手表，分别标上“瑞士制造”、“日本制造”、“香港制造”，然后定价为110美元、100美元、90美元（瑞士的最贵，香港的最便宜）。
把它们投放到欧洲、美国和日本的商店，并观察消费者的反应。
结果表明，在意大利，99％的消费者选择“瑞士制造”的手表；
在瑞士本国，这一比率为97％；
在美国东部，选择“瑞士制造”产品的人占65％；
而只有在日本，“日本制造”的占有率为51％，“瑞士制造”为42％。
市场测试显示，瑞士的手表企业甚至不需费力，就已经赢得了产品的差别优势。
1985年，哈耶克和一群投资者收购了ASUAG和SSIH全部资产的51％。
在哈耶克上任时，高档消费者市场正在萎缩，瑞士手表业占有这个市场的90％，但在增长的中档市场，瑞士手表业只占3％。
至于低档市场，根本买不到瑞士手表。
哈耶克意识到这是一个巨大的机会，他提出一个近乎荒唐的挑战：
“让我们以30美元的价格出售瑞士手表。
”
他的挑战激励了他的小组，从而导致了一系列的突破。
例如，手表的零部件从155个减少到51个。
减少了零部件，也就降低了手表损坏的机率，并且组装所需人手也少了，而这些瑞士工人的工资都很高。
哈耶克的整个SMH的企业设计模型，像“生日蛋糕”，即产品金字塔。
他的产品金字塔分为三层：
低档手表价格100瑞士法郎；
中档价格1000瑞士法郎；
高档和豪华型的可达到100万法郎，甚至更高，或者如哈耶克所说：
“可以像天空一样高。
”
哈耶克还进一步发展了产品金字塔的思想。
他认为，价位的覆盖必须全面。
一个公司要想保护位于产品金字塔顶端的利润区，任何产品空档都会成为“阿基利斯的后脚跟”。
为了避免这种危险，哈耶克把斯沃琪表定位为金字塔底端的防火墙产品，用它来保护低档产品市场并取得盈利。
在初期，斯沃琪没有很多的钱做广告。
因此需要用廉价的方式来争取最多的消费者。
他们作出了一个惊人的举动，设计了一个巨大的斯沃琪手表，500英尺长，显示如下扼要的信息：
“斯沃琪、瑞士、60德国马克”
条幅从德国商业银行总部大楼悬挂下来，这是法兰克福最高的一幢摩天大厦。
该举动即刻引起了轰动，接下来的广告就由德国新闻界为SMH免费做了。
“我们把这种低价表悬挂在这个国家最著名的银行外面，从而引起了社会的轰动。
”哈耶克非常高兴地回忆道，“在两个星期内，每个德国人都知道了斯沃琪。
”第二个巨型斯沃琪表被挂在东京的银座。
到这一年的年底，收益就到来了。
另外，奥运会也给了斯沃琪一个极大的推动。
尤其是在美国。
因为每个家庭都会看到斯沃琪的计时。
哈耶克说：
“我要让40亿观看奥运会电视的人看到我们的产品，这种产品是他们能够买得起的。
聪明的促销和限量生产，使斯沃琪获得了另一种特性：
去年的斯沃琪表不能替代今年的斯沃琪表。
公司建立了斯沃琪会员俱乐部，向会员消费者出售特制手表，邀请他们参加俱乐部的活动。
俱乐部会员还会收到漂亮的斯沃琪手表杂志，这是一份按季度出版的全彩色杂志，上面刊登关于斯沃琪手表的全部信息。
哈耶克确实对消费者非常了解，这已经远远超出了纯粹经济学范围之外。
1983年开始实施的企业设计使斯沃琪的价值有了巨大增长。
到1992年，SMH公司的销售额达到20亿美元，利润为2.8亿美元，公司的市场价值超过了38亿美元。
SMH成功的关键在于，他们坚持了以消费者和利润为中心的战略，这种战略给很多行业的公司带来了繁荣。
哈耶克遇到的问题也是其他许多行业的首席执行官面对的问题：
如何看待该行业的产品和消费者偏好？
是行业供应商对消费者需求做出反应，还是消费者简单地接受这一行业提供的产品？
怎样才能成为一个给消费者提供独特产品的公司？
从这一系列问题中，哈耶克认识到，为了使消费者的需求持续下去，斯沃琪必须像流行文化那样不断地发展。
斯沃琪可能会昙花一现，但是哈耶克通过新设计和有创意的广告来精心刺激消费者的兴趣。
斯沃琪的战略使年轻人蜂拥而至，来购买另一种时尚新表。
对于低档消费者，SMH的手表质量并没有下降。
等他们长大了，追求高雅、显耀的时候，这些忠实的消费者就会成为购买SMH昂贵产品的消费者。
哈耶克以利润为中心的第二个问题是:
“从我已有的资产，如何能获得更多的价值？
在寻找答案过程中，哈耶克超越了一个纯粹钟表制造商的范畴。
他利用斯沃琪这个名字与奔驰公司合作，开发出了斯沃琪汽车。
斯沃琪曾经打入制表业中的缺口，从而发了大财。
这种情况可能会再次发生在低于1万美元的斯沃琪汽车身上。
他利用他的品牌作为进入新行业的敲门砖在过去的14年中，哈耶克为SMH创造了惊人的资产。
除宝贵的管理经验外，SMH还拥有两个重要武器:
世界公认的品牌和一大批高精尖专利技术。
哈耶克开始利用他的强大品牌、享誉国际的质量和制造技术，把SMH的品牌力量拓展到通信和运输方面。
他还努力寻找新的方式，以对新选定的消费者的需求做出反应，无论这些需要在哪里。
他要利用他的品牌作为进入新行业的敲门砖。
综上所述，对定制手表行业的盈利模式总结如下：
1、了解消费者需求
对每一位前来消费的消费者，通过观察和了解记录其喜好，为客户建立档案库，对市场流行趋势及时把握，揣摩客户的喜好。
2、产品受众广
对于定制手表行业来说，不能只着眼一个市场，产品应该涵盖整个市场需求，以低端市场为基石，塑造品牌知名度，以中端市场为支柱培养消费者对品牌的依赖度，以高端市场为主要收入来源，借此进军国际市场。
3、新颖独创的宣传方式
目前，市场中的宣传方式主要有电视媒体和平面广告，但是，由于国内商品众多，一个企业的电视媒体的广告播放率在降低，且国内的观众已经对广告有着一定的逆反心理，甚至很多观众已经养成了“一见广告就换台”的习惯，这对于斥巨资投放广告的企业来说无疑是一个重大的打击。
所以定制手表行业应该将注意力更多地转移到其他的宣传方式，以吸引消费者的视线。
4、业务多元化
当然，业务多元化是建立在定制手表行业主营业务发展稳健的基础上，当定制手表企业有着良好的发展形势时，企业可以拓宽业务，对相关行业，如上下游行业进行一定的投资；
或是对发展前景较好的行业，如国家扶持行业进行投资以此分散投资风险。
四、企业布局及发展模式规划
“五同”发展总体构思
A：
战略模式
1营销策略：
以品牌营销为中心，以整体策略、规范化为基本点，企业要认真贯彻执行
2产业策略：
以主体（三款代表表类）带动两翼（附加服务业务及其他表类销售）
3业务战略：
1、树立核心业务：
以三款主打表类为主
2、增值服务：
手表相关配饰更换、制作
3、拓展业务：
其他表类销售
B：
发展模式
1树立一个发展模式：
确立稳健的发展模式，3年内达到企业的销售目标
2确立一个发展导向：
以消费者需求为导向，提供优质产品。
3建立“五同”服务模式：
运用“产品+个性服务”模式提升产品销售的服务力。
4建立三个系统：
品牌规划系统，营销策略系统和管理支持系统。
C：
发展阶段
1第一阶段：
系统整合期（3个月）
2第二阶段：
平稳过渡期（6个月）
3第三阶段：
高速发展期（12个月）
4第四阶段：
发展巩固期（24个月）
1、第一阶段：
公司要分出两套人马，一套致力于营销策略的进一步深化和加强，另一套人马致力于新产品的开发研制和前期市场布点工作。
2、第二阶段：
产品全面上市，在进一步市场布点工作的同时，逐渐加大新产品上线、招商工作，实现网络销售和传统渠道的平稳共存，同时以销售利润保持企业正常发展需要。
3、第三阶段：
为企业重点产品推广招商，实现企业产产品营销模式成功转型，加大招商力度，产品全面铺向市场。
4、第四阶段：
为公司产品巩固发展阶段，通过公司前期的市场运作，巩固公司的原有市场，进一步开拓新的市场。
媒介
推广方式
运用方式
运用阶段
电视
以品牌形象诉求为主
栏目合作或15秒广告
高速发展期
报纸
品牌形象配合功能诉求
软文、常规广告、专栏
各个阶段
户外
品牌形象、产品卖点
灯箱、户外、路牌等
二、三、四阶段
杂志
品牌形象、产品特色
自办杂志，与行业杂志合作
网络
全方位宣传
自有网络丰富，行业网站链接
DM
经销商发行，夹报发行
电话
电话行销，电话咨询
开通全国服务中心、免费号码
广播
运用相关电台垃圾时段
二、三阶段
体验店服务站
互相配合，全方位宣传
组合行销，多面宣传
升级会员 