弘毅投资转型以控股投资为主 看好医疗和餐饮Word文件下载.docx
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而控股性投资的好处是，弘毅在被投资企业经营战略甚至经营细节上，都有绝对的主导权，但随之而来也给它带来了一个很大的挑战，即必须找到足够优秀及可信赖的职业经理人来经营和管理这些被投资企业。
弘毅新近分别在医疗和餐饮行业成立了两个并购平台，同时也分别在这两个行业找到一位具有丰富经验的专家来领军。
如何挑选职业经理人?
赵令欢觉得从柳传志先生那里获益良多，特别是到联想之后，在柳传志先生身边工作，能够近距离学习柳氏识人法。
“事为先，人为重”是柳氏投资法的核心原则，多年前，本文作者曾经问过联想控股为什么要退出对餐饮业的投资，柳传志先生的回答是，关键是人不行，他没有合适的人来做好该业务。
而赵令欢告诉界面新闻：
“‘事为先，人为重’，实际上是我们现在恪守的一个基本的投资原理。
事差一点，但人特别能干，我们会考虑;
事看上去很好，但人特别不一致，我们觉得不是志同道合、可以共舞之辈，我们是不会做的。
”
弘毅投资现在主要的投资方向就是围绕着城镇化和中国的消费升级。
除了医疗和餐饮两个行业，赵令欢告诉界面新闻，弘毅对中国教育行业也已经研究七八年，但还没有开始投资，他还在等国家准备好放开教育之后，才进去。
与赵令欢一个小时的对话中，他不仅分享了弘毅参与国企改制的经验、弘毅的投资原则和投资思路，还分享了他对中国投资行业、对苏宁云商这个备受外界关注的投资项目的看法以及弘毅为什么没有投资并购行业的两个著名的项目，等等。
以下为访谈摘要：
做价值的发现和创造者未来一半资金仍将放在国企改制
界面：
弘毅过去十多年为什么一直坚持做国企改制?
赵令欢：
十一年前弘毅开始在中国投资，经过研究之后觉得国企改制是个很好的主题，是因为我们觉得政策会往越来越市场化的方向走。
因为市场化的企业，才能在市场经济里面有竞争力，才可以存活、发展和创造。
弘毅就是按照这条思路，一做就做了十年。
我们30多个国企改制的案例，做的都还算是比较好。
我心里比较明白的就是两点：
第一，找跟国家今后发展方向相一致的行业;
第二，这个行业里面如果有比较多的国企，我觉得这是很好的机会集合。
我还是看得比较透，但凡和这个符合的，我们都会坚定的做，不管遇到多少困难;
但凡和这个不符合的，我们都会比较小心。
国企改制需要与政府打交道，做不好赔钱，做好了又会冒出国有资产流失的指责，弘毅如何平衡政府的诉求和基金的商业利益诉求?
当然国企改制中间会有很多问题，但克服问题就是创造价值的过程。
弘毅本身作为一个投资公司，从一开始就追求做一个价值的发现者和价值的创造者，从来就没想简单地做一个金融工程师。
我们做了这么多企业，到目前为止我还真的没有听谁说，弘毅挣这么多钱是因为国有资产流失。
我们还是很明显地留下了一个清晰透明的印迹，就是进去之后，改制、提升管理、国际并购，做很多价值增值的服务。
由此企业变得更有价值了，股票变高了，我们退出的时候挣了很多钱。
所以反而没有引发各种各样的争议。
我觉得用价值创造的理念、透明的方式，去做国企改制是正路。
未来弘毅投资国企的比例是会增加还是会减少?
弘毅这十年来，基本上有一半我们投出的资金，是放在了国企改制。
弘毅目前的总规模是将近500亿人民币的本金，我相信未来还基本上是这个比例，每期基金的一半会放到国企改制，另外一半会放到大型民企的国际性投资、收购兼并和跨国投资里。
投资苏宁还在干活期每一笔投资里都有高兴和沮丧的事
苏宁是你们一个著名的民营企业投资案例，在苏宁二级市场价格比定增价还低的时候，为什么弘毅还要坚持参与苏宁的定增?
苏宁这个投资，大家都很关注，因为国家批准我们出资的时候，股票价格已经远远低于我们定增的价格。
我们做了一件大家都不可以理解的事。
但真正理解了之后，很多人还是认为我们做对了。
为什么坚持投资，很简单，就是诚信二字。
我们认为契约精神这个理念，是一个企业特别是弘毅这样一个投资企业的生命线，我们要像生命一样爱护，像眼睛一样去保护。
其实我们可以找一个技术性的理由，说我们不做了，事实上别的企业可能都会那么做，但是我们投资呢，是跟企业家打交道。
所以在我的脑子里，可以有一万个技术理由，去减轻我自己的压力。
但是有一条我过不去，那样我会违背了和张近东的契约。
当然如果只有这么点精神就去这么做，钱不是我们的钱，那它的反面就是你完全不负责。
弘毅还是做价值投资，所以在12块3毛钱的时候，我们觉得能投，我们没关心当时的股价是多少，我们关心的是这个企业，今后三年、五年、十年会是什么样的一个企业。
因为审批花了一年，股价掉到了八块五，但这个公司本身没有变，所以我们还是有信心，是可以投的。
这两条加起来，让我们觉得可以继续投。
这个案例虽然还在进展之中，但是外界都看到了，投资了2年半，弘毅还亏损30%多，请问投资人对这项投资是否有意见?
大家比较关心的是说投了两年半了，股价还是那么多，七八块钱，是不是我错了，有可能是我们错了。
但基本上每个月我都会和张近东攀谈一两次。
在诸多的战略和战术方面，有很多相互的交流，我今天还是比较有信心的。
当年我们投的时候，锁定期三年，另外我跟外界也说了，这是一个长期的投资。
在我们干活的这个阶段里面，股价是多少，我并不是过分的关心。
当然了，股价如果很高，我的压力会小一些;
股价低，我的压力会大一些。
我们的出资人是会有担心的，但是到目前为止还是相信我，没有完全弄错。
我只能说我还是很有信心，但下结论的时候还不到，等到了再下结论。
那您最满意和最不满意的一次投资分别是什么?
投了这么多，每一个都有它的个性，你要是问我每一个投资里面最高兴和最沮丧的事，我可以跟你讲一大堆。
讲起投资，就跟讲我们的朋友一样的，都有特色，你说哪个最好哪个最坏，我还真说不出来。
看好医疗和餐饮没投互联网是因为小的适合找风投大的弘毅资金又有限
弘毅如何看待目前大热的互联网领域的投资?
互联网，特别是移动互联，正在快速改变每一个中国人的生活方式，一定会对任何企业和行业产生很大影响。
从这个角度讲，弘毅毫无例外在全面的拥抱互联网，比如我们要求每一个新的投资，不管是不是互联网企业，都一定要有互联网策略。
即便是很传统的行业企业，我们都在竭尽全力的帮助企业的领导人认识和发挥互联网、移动互联网作为工具的提升。
那弘毅为什么较少投资互联网企业?
我们当然想投，但这不是我们的专长。
因为大部分互联网的企业还是属于早期创新企业。
比较明确的，看上去是赢家的，往往又作价很高，需求的资金量很大，另外对于什么样的投资人适合他们，他们自身也有很大的选择权。
弘毅是一个通过我们的资金和资源，帮助企业成长的投资人，我们不是所有的事都能做。
太早期的要风险创投去投，有的时候有的企业已经很发达了，需要的就是一些资金，好比说阿里巴巴上市之前高价融资，小米也在高价融资，我们能够提供的资金量跟他们想要融的又不是一样的大。
另外我们承诺给投资人的是，要对被投企业有一定的话语权，这些说明的就是不一定适合。
我们也在努力的寻找，但是我们只做适合于我们方略方面的投资。
我们作为一个投资公司，从来就不追求把所有的好事都沾上。
弘毅现在比较看好哪些行业?
基本上沿着中国消费者的这个吃喝玩乐线路去走。
中国比较肯定的两个发展的原动力，一是城镇化，二是消费升级。
按照这两个原动力能够催生的行业来看，整个生命质量提升的医疗健康是一个主要的链。
不光是医院，还有养老院、康复中心，以及各种各样的提高生命质量的服务形态，我们都很感兴趣。
我们也有一定基础，十年前从药开始做起，后来在药的基础上加了器械，现在在药和器械的基础上加了医院。
我们也一直在研究和尝试着养老。
另外就是消费餐饮。
我经常讲一个很粗俗的故事就是，农民以前要吃个萝卜，他到田里去拔一个就吃了。
现在城市化之后，农民要吃个萝卜也得到店里去买，或者打电话让别人配送。
这个中间环节就包含很多机会。
所以品牌零售、品牌物流、品牌食品我们都在投。
除了医疗和餐饮，还看好什么行业?
下一个我们要看的实际上是教育。
中国是一个特别重视子女教育的国家，但教育我们现在还没开张，研究了七八年了，可能还要等一段。
因为教育和医疗一样，都是政府公共介入比较多的地方，要等国家准备好放开了之后，我们这些市场力量才可以进去。
让创业者退出和职业经理人进入成立并购平台来加速整合创新
此前有些中式餐饮企业在接受投资之后发展并不是特别好，弘毅没有这个担心吗?
餐饮我们看了很多年了，但是一直没敢动手。
真动手的时候，我们反而选择了较实在的中低端动手。
其实也是紧扣着城镇化和消费升级这两个主题来做。
我们其实看过很多家中式餐饮连锁企业。
在做尽职调查的时候，我们就发现，的确有一些企业随着规模做大，管理日渐衰落。
中国很多创业者在特别辛苦的时候，特别勤奋和善于学习，也特别愿意和别人合作，由此他们会做的很好。
但做好一点之后，往往就失去了学习的意愿，失去了合作的精神。
中式餐饮一般很难过100家到500家店这个槛。
为什么呢，就是到了一定的规模之后，品牌快餐管理的重点不再是这个菜好吃不好吃。
你到了100家店肯定要好吃，100家店后面则是有没有很好的管理体系，愿不愿意花钱去找更好的职业经理人，以及进行信息化的投入。
等到了四五百家店，就不是一个说菜好吃、运营管理很好就行了，它变成了经营品牌了。
如何避免投资人和企业创始人之间的矛盾?
通过我们的投资，创业者已经丰收了，结束了他个人的阶段，餐饮接下来会按照我们的团队理念全心的往前推。
当然我们也在积极寻找创业者参股的机会，总之一定要和创业者做到志同道合，建立所谓的战略和利益共同体。
通过这种结构设计，就会避免很多创业者和投资人的矛盾问题。
现在我们不但投，还一头扎进去了。
自己出资，把人都拢过来，成立餐饮集团，然后再去收，收了马上就去管。
比如我们收购了权金城，谁去管呢，郑刚去管。
郑刚是谁呢，是我们在市场千辛万苦挑来的。
我们不去回避矛盾，大家一定要咬合，咬合不了的情况就不投。
或者你跟这个创业家说，你看你已经创了这么多价值，给你一个好价，你愿不愿意把企业放掉，不愿意放那我们就不投，他们就自己继续做或找其他投资人咯。
那弘毅自己做就一定能做好吗?
这是个实验，但成功的机会是有的。
为什么星巴克的咖啡那么贵，是比别的地方咖啡好喝吗?
事实上，喝星巴克的咖啡，好不好喝已经不重要，他肯定好喝，但也不是那么好喝，星巴克其实代表着一类人的生活方式选择。
我们认为餐饮行业以后最重要的是品牌，对大众来说则代表安全、合算。
但品牌这些事情，原生态的创业者一般不会特别好的掌握，所以我们觉得是有机会发展到下面一步的。
大型国际连锁企业的经理人已经培训了十几、二十几年，这个时候可以到这里来大显身手。
我们自己成立餐饮集团，给创业老板一个很好的价格，他完全退出。
然后请我们看得上信得过的职业经理人来把这接力棒往下传。
这个是早期的实验，我相信能够成功，但现在还没有成功。
三五年之后，我们再来谈谈权金城、PizzaExpress做的怎么样的时候，我们才可能有一些历史数据。
通过成立医疗和餐饮两个并购平台的方式?
投资医疗和餐饮，我们不但要用控制和收购的方式去做，还希望能产生两个附加效应，这个是通过成立投资控股平台来实现的。
第一要有最好的专业的管理团队，不光是收，最重要的收了之后马上去管。
作为投资公司，如果不成立这种很专门专业的平台，不一定做得到。
我们投资公司里面，包括我在内，更多的是杂家，不是专家。
什么都知道一点，但是是不是对被投企业的管理价值创造懂得最多，那肯定不是最多，好在市场上有这样的人，那你怎么纵向地把这个事情组织起来呢，就是成立投资控股平台。
还有就是医院也好、中式连锁餐饮也罢，虽然多但都是比较小，单个去和资本市场对接，太小太散了。
如果我们用投资控股平台把他们结合在一起，就比较大、集中、规范，这样就很快地和资本市场对接。
然后利用资本市场的力量，加速收购整合、提升管理。
这是我们投资模式上的一个创新。
当然这个里面也反映出中国做并购投资的一个基本现实，就是咱们的资本市场还不够发达。
仅靠资本市场，实际上会对投资周期有影响，比如退出不容易、股权的流动性不容易。
虽然我们现在有新三板、创业板、中小板等各种各样的实验，但中国资本市场还不够深、不够规范。
所以成立投资控股平台，去投我们看准的、不断要投的子行业，是我们尝试的一个方法，解决的不单是管理的问题，还有流动性和退出的问题。
从参股为主到控股为主让职业经理人有归属感和责任心
为什么弘毅将以前的参股投资为主变为控股性投资为主?
弘毅十年前成立的时候，我就准备把我们叫成并购投资基金，没想叫PE，就是做Buyout。
所谓Buyout就是控制性投资为主，不管是国企改制还是民营企业，但当时条件不具备。
特别是民营企业，能去并购控制性的机会不多，所以我们就叫PE，但我们的DNA，包括十年来打造的能力，都是让我们可以变成不光是买企业、最重要是能帮助企业管好的投资公司。
中国过去十多年发展的非常好，国企继续改制，有控制性投资的机会，民企也会有些第二代不愿意做或者不能做的，我们也可以把它收过来，转给职业经理人，去把它往前突破。
另外就是国外有很多企业，他们的产品、技术和管理适应于中国这个大的市场，我们可以把他们收购了，快速倾斜到中国市场。
所以我们的确在越发多地做并购性的投资。
柳传志先生有个著明的投资原则，即“事为先，人为重”。
如果是控股性投资，那说明弘毅未来需要不少职业经理人来经营并购来的企业，您判断中国的管理人才及其道德水准已经达到一个新的阶段了吗?
我觉得要看内因和外因。
内因就是看这个人，是不是把企业利益放在第一位。
每个人都有个人的利益和追求，但是做企业就要把企业利益放到第一位，把个人发展和企业发展结合起来。
另外就是才能，是不是有正确的背景、正确的信念。
我们投的都是有历史的企业，你从历史可以稍微预见一下未来，把人看懂这是内因。
另外就是你的机制设置，要求每一个人把他个人的发展和企业的发展结合起来，你在体制机制设置上也要反映这个哲学。
好比我们毫不例外的认为企业的主要骨干，特别是一把手，要在企业里面持股，而且要持相当分量的股。
比例本身没有一个黄金分割，一般的情况之下，是要有足够拥属感，乃至于企业做败了对他的利益伤害很大;
做好了，对他个人利益的提升也很大。
所以外因制度上的设计，我们要让职业经理人有事业感和主人翁精神，要有责任把事干好。
国外也是这么发展起来的，我对中国企业的职业经理人是充满了信心。
我们现在还在早期阶段，要耐心地走过这个阶段，走到下一个阶段。
看好中国正变成国际市场弘毅未来要做更多跨境收购
一些原本做PE、VC一级市场的投资人今年也在成立专门针对二级市场投资的基金，弘毅是否有类似的计划?
市场中发生的事，我们都比较关注。
中国市场的发展有它自己的特色，不会按照国外市场发展的进程去一步一步复制。
即便是复制，也会很快，国外二三十年才能建立的东西，我们两三年就都学会了。
我觉得中国有可能是完全按照自己的路子去走。
最近中国也有很多创新，比如现在很多私募的基金去申请公募牌照，也有一些公募去做私投。
我们都会注意到这些。
弘毅到现在为止还没有去介入公募。
我们认为私募的市场足够大，发展也足够快，但是我们会关注这些，每一种未来可能都会考虑。
但是我们计划中的事，在没有需要跟市场说明之前，不会过早的去说明。
您能否透露弘毅之前已经结束的基金的年化复合回报率?
另外，能否透露弘毅投资给股东的投资回报率?
弘毅是一个以并购为主要模式的基金，特色就是资金量比较大，单笔投入也比较大。
所以不一定说有一个项目回报会几十倍上百倍，但我也不会有诸多的项目说血本无归。
我们2003年才开始做第一期基金，到现在一期二期才刚刚到结束期。
从现在能够看到已经结束的这些基金，回报不错。
行业里可能有一些第三方的述评报告。
总体来讲，我们早期的几个基金，回报都还算是比较好的。
后面的几个基金还都太年轻，还没到收尾，日后才会有评价。
但我一般有一个政策，就是我不跟市场说我们的回报率，我只能说回报不错，投资者还算是比较满意。
现在弘毅的三四期基金也到了快要收尾的阶段，怎样做好收尾?
弘毅是一个以价值创造为主要理念的基金。
我们投完了以后，投资管理作为一个增值服务的主要手段，是我们很重要的一部分。
现在四期、五期和两期人民币，都还是在重管理的一个期间内，都还在所谓干活的一个阶段。
我们在埋头干活。
如果以前的历史是今后的情况的预测的话，我觉得都会有丰硕的成果。
弘毅未来5年到10年的投资思路，包括你们的海外投资思路是怎样的?
弘毅现在不再在市场上募资，我们前面的募资还没投完，现在主要是美元五期，24亿美元的基金，我们还在这个基金里面投资。
这个投资挺有意思，体现出我们对今后中国转型新常态下机会的反应。
第一，以前主要是生产制造型的投资，现在变成主要是服务性的投资。
第二，以前主要是国内机会的投资，到现在变成也配合着一些跨国跨境性的投资。
另外，以前我们是投中国企业到走向世界，到现在变成从国外收编了重点地发展到中国，比如前段时间我们收购了PizzaExpress。
我有一个基本观点，中国以前更多是国际工厂，现在中国正在变成了一个国际市场。
而以前做国际工厂的时候，是为全世界最有市场最有钱的地方制造好的产品，虽然我们有最多的工厂，但很多生产制造出来的产品，不一定适合今天中国做世界市场的需求。
像这样跨境收购的主题，完全是看准中国变成国际市场这么一个大势，我们先别人半步，提前布局进行投资。
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