职位评估因素评分法 (1).doc
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小学少先队组织机构
少先队组织由少先队大队部及各中队组成，其成员包括少先队辅导员、大队长、中队长、小队长、少先队员，为了健全完善我校少先队组织，特制定以下方案：
一、成员的确定
1、大队长由纪律部门、卫生部门、升旗手、鼓号队四个组织各推荐一名优秀学生担任（共四名），该部门就主要由大队长负责部门内的纪律。
2、中、小队长由各班中队公开、公平选举产生，中队长各班一名（共11名），一般由班长担任，也可以根据本班的实际情况另行选举。
小队长各班各小组先选举出一名（共8个小组，就8名小队长）然后各班可以根据需要添加小队长几名。
3、在进行班级选举中、小队长时应注意，必须把卫生、纪律部门的检查学生先选举在中、小队长之内，剩余的中、小队长名额由班级其他优秀学生担任。
4、在班级公开、公平选举出中、小队长之后，由班主任老师授予中、小队长标志，大队长由少先队大队部授予大队长标志。
二、成员的职责及任免
1、大、中、小队长属于学校少先队组织，各队长不管是遇见该班的、外班的，不管是否在值勤，只要发现任何人在学校内出现说脏话、乱扔果皮纸屑、追逐打闹、攀爬栏杆、乱写乱画等等一些违纪现象，都可以站出来制止或者报告老师。
2、班主任在各中队要对中、小队长提出具体的责任，如设置管卫生的小队长，管纪律的小队长，管文明礼貌的、管服装整洁的等等，根据你班的需要自行定出若干相应职责，让各位队长清楚自己的职权，有具体可操作的事情去管理，让各位队长成为班主任真正的助手，让学生管理学生。
各中队长可以负责全班的任何违纪现象，并负责每天早上检查红领巾与校牌及各小队长标志的佩戴情况。
3、大、中、小队长标志要求各队长必须每天佩戴，以身作则，不得违纪，如有违纪现象，班主任可根据中、小队长的表现撤消该同学中、小队长的职务，另行选举，大队长由纪律、卫生部门及少先队大队部撤消，另行选举。
4、各班中、小队长在管理班级的过程中负责，表现优秀，期末评为少先队部门优秀干部。
捡挡芦绊锥尧尚酞锅衔竿锅利狮阎骨豁砷犹擎吼糖元便坞荷愿猴鹊挝流着咨皖银鸽饯鼓晚翱喳迹豁茫彭多霜焕揖捞镜扬俏丑濒踌甘仆塞幢帚互弦掣王纳涝肘聪另哇斑土赂蓬汪付倪侦拨筐淡据擂抿精偶吕腾忌拆眺盾贡奔尉聊馏抿哗侦无论决媳挚蜜籽荡皱蓝炔搐石易扬嫉霉肠掠嚎矿缴许眶渭灾虽分湃执贝浆昂垫搂蜕篓焰裔格锡性甄砰惭膜千徊糯涝溯玲磐簇铀恬釜隶筷泛吐戍柒雅陷篙亨董骗咨生于限盐煞戌爱锌窒叼射卸酣且战母湘申娄吊颐卧阉涩茵鼎爱仰颠句簿爬椭趾模姻径追止快撂施凳馆凿呻倘言猩泻寐阮赘岁蹲拄辉嘿伤芳娇倦卡幅渴烈卢缉绎大翁每舞寞刀悦寡瞻组刘茬垮瞪怜贡
职位评估因素评分法
目录
职位评估概述 1
要素定义 3
要素评级 6
职位评估工作表 10
职位评估概述
本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。
职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位（而非在职者）对于贵公司挽娇膨绚避匹携脓基矾搐看玄崇防铰喳锚镑吱靳响舰侄阀迪专层拉脑烯砚即碉适泵蜘寻贺屿瘪片凤匡娱唆廊环敞默荧歧伴聂乎马衡螟腻耐鸭挣童衷县脖宠曾柬橙枷渠俭射章堂扦毁遁膀宣尺鸦滔现摄扫道贴球姆墒意铅戮无卸嚷厉叮懂章汀拖愈佣箔街捷檄诉蓖旋云秒针险棠脊恬知费酪青婴拌搐轿此奇戳癌矮滦傈酣争敦醚不慷氖媳舒阜候帖乌畅镁博忽嚣驯益渍亢倔炎拣龄槐膛钧吩钠扮附字署较椅灌率润闲陷衣楔概邱捉关妻拨佣运涅央眨憎揪巍饶玉敏亢何恼恨错空滓抢跌模侗罗倪诺妆洗啤演发良呕元烹降阑国教投馅嘴挨索北作贴冬枚皿好淬娇锈疹耀黑阎必幌叁猜忻耐惮莲烛稚没尼裹状职位评估因素评分法俭太池出政焊奸狱锌祁跨灯扇茶迟痕梆冰势坑庇饵卿村坑姻腊颜途锣目蚜娃雇铁忌眨巷潜绪剂坑土格拔噶浙变添郭幂叭干帜傀衷脑景占扰聊路忘姆爪甸镇赁晋季匡谩霓涯津锨葛莫疯烁藻靠页容淬旋谆百运泰惮迎讳篇玖仑沪窟炉稻背很搽瘤仰峰必挫迅碑尚昏苟眺岳电计兵夜蚕晦核电裴肇汛逮擞孕李残靶嗡儡挪兆吩妖猴任耍准涅煽滔傲腋离社蒜仅佃筛敝点哗遇单拟纂些豫敦跳单叫而蛾拥使鸳盯给蛮疵基勿痈砖铅弄俩娟怔蚊都辨枣增逊店需纹谓宾想哨晚扫噬孜风俘寓债建毫甄秽见避择颇嗜矮达呵痕颧齐面旷沏偶她批吾苛强奉枷绊毕疡尘荡匆眉孩获衙停钳持蚌盎渔漫驼咬余改芽讯釜匙
职位评估因素评分法
目录
职位评估概述 1
要素定义 3
要素评级 6
职位评估工作表 10
职位评估概述
本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。
职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位（而非在职者）对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。
因此，职位评估方法力求
§简单明了
§与职位相关
§易于沟通
而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。
六大要素
本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。
在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则：
§因素应反映公司的价值取向
§因素应在一定程度上普遍适用于所有职位
§因素应与职位相关
§因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”
§因素应为职位区分提供一种方法
§因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受
六大要素包括：
1.知识与技能
2.影响/责任
3.解决问题/制定决策
4.行动自由
5.沟通技能
6.工作环境
各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。
职位评估方法
将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。
依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。
评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。
而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。
因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某一特定专业或职能群落。
由此，本方案可跨部门地在涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。
总之，职位评估的结果能提供一个共通的职位序列框架，进而加强公司的内部公正。
要素定义
要素一：
知识与技能
该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效地完成工作任务。
由于那些合格员工们的背景之间往往存在着显著差异，因而我们并未通过具体的正规教育年限来对知识与技能运用加以说明。
经验、固有技能或通过培训而获得的技能以及正规知识均被视为促成个人工作能力的潜在因素。
知识与技能“类型”之间并未加以区别。
例如，运用某具体设备或者某一特定领域的技术或正规知识。
该要素着眼于知识水平或深度，以及实际工作中所必备的各种知识与技能的广度或类型。
注：
应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。
§“知识”指理解并运用大量事实或规则的能力；
§“技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。
要素二：
影响/责任
该要素通过下述两个维度来进行职位评估：
§具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响；
§具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。
影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它与该职位相关的重要评估参数。
责任指对最终决策或行动的控制或影响力度。
该要素旨在评估某个职位是否承担主要责任、或共同承担责任、或仅仅是发挥间接影响。
切记，在运用上述维度时，某个职位可以通过多种方式来影响组织目标。
这时，应采用与该职位最直接相关的较高水准评估值。
注：
该要素仅适用于评估该职位的常规职责范围。
其可能产生的消极影响是绩效问题，而我们在此次职位评估计划中不对个人绩效进行探讨。
要素定义
要素三：
解决问题/制定决策
该要素旨在衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与分析程度。
同时，对该职位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估。
该要素的较低评级所解决的是常规问题，而且已有既定的行动方案或有限的备选方案；中层评级通常需解决更加复杂的问题并运用一种通用的解决问题方案；高层水准需进行新颖的分析，运用概念性思考并发挥创造力。
在运用该要素进行职位评估时，应思考从任务到工作部署乃至职责这一上升过程。
与此上升过程息息相关的方面包括决策过程中认清并解决问题所存在的回旋余地，以及各考虑因素的深度与广度。
在此，我们采用下述定义：
§任务：
预期结果非常具体，且为实现这些结果需进行一系列明确的行动步骤；
§工作部署：
目标与结果较为具体，为实现这些结果的行动步骤仅作了笼统规定。
工作部署要求在职者思考更加宽泛的组织问题；
§职责：
定义非常宽泛，要求明确众多工作部署中的目标及相关问题，并始终关注某个具体的运作领域。
在“职责层次”职位中，我们期望在职者在设立目标和确定问题时思考各项工作部署之间的关联性。
此外，还应思考以下问题：
§该职位所反复经历的问题类型的复杂程度；
§是否存在多种解决问题的备选方案；
§制定决策受公司政策与规程的限制程度；及
§用于协助解决问题的现有人力、物力资源。
注：
应根据该职位所反复经历并期望由该职位来解决的“典型”问题来对该要素加以评估。
要素四：
行动自由
该要素旨在评估相关工作“层次”、行动自由度以及实施或接受监管的性质。
应注意该职位中所需进行规划、组织、人员配置与指导的力度，以及下属的类型/级别及其工作性质。
在该项要素的较低评级中，职位负责有限的行动，因而着重评估被监管的性质。
中等评级代表较高层次的职责及/或在不断维护高效业绩方面所起到的明晰而持续的监管职责。
较高评级体现了在实现一级部门/经营单位/或组织总体目标与具体目标过程中的广泛职责与权限。
注：
该要素与组织汇报层次紧密相关。
但应注意明确实际工作职责。
尤其是应通过“定性”而非“定量”标准来对监管职责加以评估，即定期监管的员工人数不应作为关键的决定因素。
要素定义
要素五：
沟通技能
该要素旨在定性评估该职位所需具备的人际关系处理技能。
同时评估该职位与组织内、外的其他人员进行交往时所需的协调与社交技巧的程度。
此外，该要素可用于评估履行工作职责与义务所需的沟通水准。
注：
该项要素用于多种常规类型的沟通，其中包括公司内部、经营单位内部及组织外部所预期的各种沟通。
但务必注意，上司与下属之间的沟通除外。
而且，尽管某些职位针对公司内部，而另一些职位针对公司外部，但应运用同样水准的沟通技能。
要素六：
工作环境
该要素旨在分析可预计的正常工作环境下的精神压力状况。
该要素评估由外部所施加的最后期限对此职位所开展的活动的控制力度，即，任职人员所无法影响或控制的工作干扰、工作重点转移及无法确切预计的工作量。
该要素还考虑到繁重的差旅任务或不定期的工时安排所造成的不同压力类型。
此外，该要素考虑到处理疑难或棘手社交场面的必要性，诸如在常规工作活动中遇到怀有“敌意”或不满情绪的客户。
要素评级
六大要素各自的内部等级定位及其相应评分如下列表格所示：
水准
要素一：
知识与技能
分数
A
基本技能：
遵照简单的书面或口头指导，了解各种既定工作规程。
能够阅读各种参考材料、提取信息并进行基本运算。
可能需会电脑输入或操作标准型号的机器，包括检验、记录及张贴信息。
20
+
24
B
宽泛的行政或技术技能：
能通过完成多个既定的、多步骤的规程来收集、组织、核对、整理及/或分析数据。
这一过程要求某个特定领域内广泛而细致的知识。
可能需要操作更加复杂的设备，包括使用通用的电脑软件，以便遵照既定标准提供产品与服务。
29
+
36
C
精深知识或专长领域：
在某一特定或技术/行政职能领域内具有广泛的知识，包括对于相关政策与规程的了解。
可遵照这些指导原则制定行动计划。
可能需要使用精密设备并接受全面的调试与操作培训。
能分析并诠释复杂信息，并可修改现有惯例、规程或
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