在爱立信接受培训.docx

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在爱立信接受培训

在爱立信接受培训

爱立信中国学院除了培训员工以外，还为合作伙伴提供终身教育的机会，全面带动了本地业务的发展

　　走进爱立信中国学院，除以蓝色主色调为背景的“爱立信中国学院”的标志外，就是在墙上不停滚动显示的每周更新的时间表。

在这所学院里，每天有近百名的爱立信中国员工在此接受各种培训。

　　在爱立信中国公司里，有员工闲暇时翻阅的内部刊物，喝咖啡时点击的内部网的FLASH，午餐时浏览5分种小小的录像，这些都成为爱立信的培训手段，“培训是爱立信的传统”。

　　本土化培训

　　培训是爱立信在中国立足的基础。

就像现在中国加入WTO后缺乏国际型人才一样，爱立信中国公司于1994年成立时也没有真正的外企类人才，加上技术和管理并没有完善的模式，所以简单的培训也显得非常必要。

DOS课本，外语和管理类的读物，就算当时培训的全部内容了。

　　后来随着中国通信市场的初步发展，1997年爱立信中国学院成立。

该学院一方面为爱立信公司培养人才，提高本土化水平；另一方面，也推进爱立信与中国通信业的全面合作，提升爱立信在中国的影响力。

爱立信中国学院因此成为爱立信在中国的重要策略之一。

爱立信中国学院马晋红院长表示，商务和技术的本土化，是爱立信急需提升的素质。

“我们需要有一条思路和培训体系，以满足中国公司的发展，提高本土化进程，”马说。

　　作为典型的北欧公司，爱立信公司的战略核心永远是市场效应与社会形象并存。

爱立信中国学院在其中扮演重要的角色。

爱立信中国学院与国内10余所大学和多家国外学院合作，开办了工商管理、市场营销等20多个学科，形成技术和工商管理一体的综合学培训体系，完全抛弃了传统意义上技术培训的范畴。

　　“企业学院毕竟不同于一般的社会培训机构，”马晋红说，“培训最终使爱立信员工成为经营者、技术开发者等多种角色于一体的爱立信员工。

”现在，中国本土员工在爱立信中国公司中的比例已经达到97%以上。

爱立信人力资源总裁Diana女士认为，爱立信中国学院在其中起到了决定性的作用，同时高度本地化也与爱立信的人员管理体系密不可分。

爱立信提倡优先选拔内部员工，部门自主选材的决策，做到与爱立信的母公司基本相同的人力资源管理水平。

　　爱立信中国学院培训除了培训员工以外，还为合作伙伴提供终身教育的机会。

“培训成为协助开拓市场，在中国建立和推动长期战略合作伙伴关系的重要手段，以本土化培训带动本土化市场。

”马晋红强调，爱立信的培训已超越了产品售后服务的产品理念，同时也传达了爱立信的企业文化。

　　战略核心和市场环境的改变，客观上也为爱立信创造了更多的本土培训的机会。

对像爱立信这样同时面对宏观经济和政策环境、涉及终端市场环境的外国公司而言，这一点尤其重要。

两年前，爱立信的核心战略正告别消费类产品手机向通讯技术开发转型；从市场环境讲，中国电信业在告别量化扩张，运营商在分裂整合。

中国移动、中国网通、中国联通、中广卫均成为爱立信的直接伙伴，而且合作不断加深。

以爱立信与中国联通公司合作为例，爱立信中国学院除了向联通提供技术培训外，还为中国联通新近的战略转型提供了培训。

培训增强了爱立信与中国不同成员的依存度，并利用教育创造共同语言，提高客户和供应商的成熟度，从而能产生战略共鸣。

　　“本土化培训的最终目标是向客户提供咨询式培训服务，从行业角度，向中国信息产业充分传达爱立信的价值理念、服务方式，争取来自员工、合作伙伴和客户最大范围的信赖，”马晋红说，这种服务将带动爱立信业务的开展。

　　创新思维

　　思维是人体能动细胞的凝聚，创新思维也一样。

美式公司倡导创新，以创新能力作为诚信外的首要用人标准。

爱立信中国学院中并没有专门的思维课程。

代之的是一种情景式的教育环境。

　　“在培训中，寻求思维的解放”——人处在轻松的环境中，产生脑力激荡，迸发出思维的灵感，避免思维定式。

爱立信中国学院通过对学员阶段性的行为能力的评估来判定其创新能力是否得

爱立信实施矩阵式的管理结构，中层经理是重要的位置，从业务的开发者、创新者、能力的开发者，关系建立者四个方面定义中层经理的角色。

“所以，中层经理成为创新意识的传播和实现者，将创新理念渗透到各个部门中，创新的过程也是对职员很好的培训过程。

”人力资源与企业文化部的JaneTan认为，创新来自于工作的积累，创新者首先具备工作经验，让下属分担自己的想法和思维。

部门内分享知识和能力，成为创新的基础。

明确要解决的问题后，确定怎么做，找谁联络；然后是试做，建立内部的关系网，形成横向合作体系；这是创新的资源。

如果没有横向的合作，不但无法解决问题，创新也无从谈起。

最后创新是对公司核心业务的理解，靠创新推动核心业务的增长。

　　Diana认为，创新思维的另一个动力来源于内部激励机制。

在年初时，部门经理对本部门财年度整体的业务模式和公司总体业务目标进行详细计划，形成业务目标和实施脉络；而后与部门内的各个责任人充分沟通，为每个人形成新的责任制度。

部门经理对业务模式有充分的权力，每个职员成为创新思维的体现者。

另一方面，公司有充分的信息交流渠道，横向沟通可通过内部的网络平台、面对面等方式进行，不定期聚会也促进了员工的交流，从而在公司内部形成自由的空间。

也就是说，员工的思维对公司的发展从另一方向起到了带动作用。

　　培训只是一种手段

　　爱立信中国公司有一套严格的人员招聘和考评体系。

在招聘时，明确招聘人员种类，每个职位都有明确的目标；业绩评估时，内部采用5%的末位淘汰制；从而整体保障员工培训质量，压缩培训成本。

在轻松的工作氛围中，需要特别自立的员工。

有时，激励与惰性并存，在轻松的氛围中，爱立信不允许内部员工存在更多的惰性，工作动机的缘由或是业绩水平的考评不合格者，培训将不再灵验。

　　当然，内部实施脉络式的人员管理模式，可以保障人力资源职能与业务运营最大限度的效率提高。

除了人力资源总部，爱立信在中国的10家合资公司，人力资源部门之间并没有直接捆绑，用人力资源网络作为保障。

每季都召集会议，谈及公司目前最焦点的问题，保证内部沟通有效性。

人力资源不能游离于业务之外，在明确核心业务增长目标后，才能产生工作推动力，培训才能充分施展其发展空间。

　　在培训机制中，人力资源部门与爱立信中国学院分开运作。

人力资源部负责更多的内部沟通和管理方面的工作。

内部沟通部在培训的形式和内容上更灵活，通过刊物，制作各种灵活的课件、网络FLASH在公司内部传递，从而从整体上产生公司凝聚力。

他们曾经将“专业进取，真诚至爱，锲而不舍”的价值理念，制成不同卡通版本的故事向员工传达，收到了很好的效果。

齐歌说：

“培训课程只是很少的一部分，在爱立信接受的点滴熏陶远远多于正式的培训，这些熏陶给我的启发，也是不能恒量的。

”多种培训是保障爱立信公司从内部提升基本职员的重要手段。

在业绩评估中，选出最具潜力的员工，在“tobealeader”课程后，进行综合测试，决定个人发展方向。

除了接受培训外，未来的中层将与多个上司共事，实现职业增长。

为了保证这一定制培训系统的有效性，培训对象将与爱立信签订合同作为行为保障。

　　据透露，爱立信中国公司的各部门培训费用在年度预算的3%左右，对于爱立信中国学院的课程，各部门分别支付费用，以保障爱立信中国学院发展，并对开拓中国通信市场提供更多支持；而内部沟通部则获得公司全体费用支持。

目前，两方面预算均处于增长之势，以保障中国市场在爱立信整体战略中的领先地位。

　　而与此同时，爱立信也在丰富培训机制。

1997年至今，在多家高校设立奖学金，建立研究基地，增加了人才吸引力。

爱立信中国研究院已成立，将更加拓展爱立信培训理念。