酒店业的管理问题发展及对策文档格式.docx
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其影响是：
酒店员工30岁之前在酒店工作，30岁还没升上去就该离开酒店了，不适合基层的工作，从而造成多数有文化修养的青年不愿意到酒店去工作。
再加上对一成不变的服务工作产生厌倦感，对服务对象的高消费以及自身的低收入产生一定心理失衡，导致了部分优秀的年轻服务员在刚刚有一些经验时就另谋高就。
（3）中高层管理人员和技术人员对酒店忠诚度低
酒店雨后春笋般地开张，拥有一定管理经验的中高层管理人员和熟悉酒店设备的工程技术人员是最紧缺的人才。
与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点。
首先，他们具有专业的知识和技能，了解自身的知识和技能对于酒店的价值，工作上具有较强的自主性。
因此他们对于所从事专业的忠诚往往超过对酒店的忠诚；
其次，他们追求自我价值的实现，重视自身知识的获取与提高，追求终身就业能力而非终身就业饭碗。
因此他们有很强的学习意愿，渴望获得教育和培训机会来更新知识；
再次，他们的成就欲望强，愿意接受具有挑战性的工作，同时要求工作中有更大的自主权和决定权；
如果原有酒店不能满足其需求，他们就会选择流动来获得自身价值的增值。
2、酒店方面的因素
（1）内部政策
虽然国家制定了很多管理劳动法的条款，节假日、福利、统筹等等，但在民营酒店行业的体现完全是没有谱的事，福利能按时按量发放的已经是业内的宝贝了，统筹完全办理的也可能只是酒店的管理阶层，最终受苦还是基层员工。
（2）管理制度的改变
现在酒店管理绝对是要把“人”放在管理的中心上了，而且是前所未有的关注，新一代的年轻人要有新的管理方式去适应，招人的前提是要留住人，怎么留人？
感情留人、待遇留人、还是事业留人…？
部分民营酒店管理人员都认为，员工有时可怕到像“大爷”似的，管理人员像“可怜虫”似的，为了不得罪这些“大爷”只得缩减自己的管理规范和标准，最终导致酒店失去了客人。
（3）管理思想的改变
老一代的人好像怎么也摸不透现在的年轻人是怎么想的，如果一个留心的管理者找年轻的员工谈谈，你可能感觉他们的理解绝对超出你的想象，而且你的劝说对他们来说好像是一种“邪恶”的引导，他们要为了自己所谓的“执着”而奋战到底，学习对他们来说好像是在学校的事，享受人生可能才是很多年轻人的向往，怎么管理这些让一个管理者理解不透的团队，众多的酒店决策者就应该要开始修炼和变更管理思想。
（4）行业的进步
国外也很缺乏酒店从业人员，但是，在酒店的人很少感觉自己的工作地位低下，更多的人感到自己的工作不受社会的限制，国情的不同让酒店工作人员的收入和消费者的素质有了不同的认识，国人的低劣投诉和不给小费的习惯是老外接受不了的，酒店不仅要随时提升更高的服务道德，但同时也没有更高的消费道德。
中国民营酒店业要发展、要进步，酒店就要把人处理好，从老板和职业经理人开始，才有可能转变。
不成体系的管理就会造成的客人抱怨同时也是员工与管理者离职的原因之一。
3、大环境方面的原因
由于酒店行业的特性，国内酒店业多年的发展还是没有改变社会大众对酒店行业的看法，服务行业就是受气的行业。
被宠坏了的年轻人在家还没有受过气呢？
为什么要找个受气的工作呢，而且在酒店的密集劳动的行业中，行业的工资又成了更不断被攻击的对象，受气、夜班、工资、劳累都阻碍不愿受苦的年轻人。
4、用人意识存在较大的偏差
民营酒店业的用人误区，表现在许多方面。
根据市场调查和深入分析，老板们观念上的误区尤为突出，这主要有：
（1）急功进利的意识
要求中高级人员是“通才”、“摇钱树”，一下子就抱回“金娃娃”。
老板给他们的“指标”通常是：
精通南北各种风味，能够驾驭菜品流行潮，每周推出4-10道新菜，3个月或最长半年收回数十万乃至百余万的投资，盈利率达到15-18%。
客房在3个得后入住率要达到70％以上。
（2）唯名是取
迷信所谓的“名师”和“高徒”，以及某些冒牌的“教授”，重大决策屡屡出错。
这几年，由于行业不正之风的干扰，“水货名师”、“红包高徒”，还有招摇闯骗的“经营专家”，多如牛毛；
而这些人却在一些民营酒店中相当活跃，经常出些“花花点子”。
有些不善酒店经营之道的老板级人员，对他们许以高薪，言听计从，往往做出一些错误的决策，盲目地变动经营方向，大把地胡乱花钱，损伤了企业的元气。
（3）人员配比失衡
年龄歧视、性别歧视再加上专业歧视，员工队伍构成不合理。
这方面的突出事例是：
一般只用25以下的，多用女的、长得好看的，少用男的
（4）盘根错节
进人渠道狭窄，不仅大量安插老板们的三亲六眷，而且招聘的多是亲带亲、邻带邻，几乎把酒店变成了“同乡会馆”。
时间一长，这些店就会出现某种“帮派势力”，一荣俱荣，一损俱损；
在他们的排挤下，不少正派员工难于立足。
更可怕的是，为了小集团的利益、他们还会左右一些股东，相互“使绊子”，损公肥私；
甚至拉走人马，“倒戈”、“兵变”，使企业手忙脚乱，濒于瘫痪。
（5）胸襟狭窄
对人才的“缺点”不能容忍，动辄“大换血”。
许多老板级人物很重视“小报告”，喜欢听顺耳的话，起用唯唯喏喏驯服之人，而对一些稍有过失的员工就辞退。
殊不知，“金无赤金，人无完人”。
许多人才，都是优点突出，缺点也突出的。
他们多有张扬激愤的个性，泼辣干练的作风，开朗进取的精神；
如果善于使用，往往会成为顶梁柱。
（6）盛气凌人
与员工不能平等相处，动辄训斥责骂，诿过于人。
员工与老板瑟然是雇佣关系，但在人格上应是完全平等的。
有些老板总以为是自己养活了员工，粗暴的家长作风随处可见；
现今社会中，有些人看重金钱，有些人则看重人格。
许多人才跳槽主要并不是嫌工资少，而是觉得老板刚愎自用，独断专行，“把人不当人”，“干得不舒心”。
所以他们的口头禅是“此处不留爷，自有留爷处！
凭着一身本事，还怕没有饭吃？
”
有些民营酒店留不住人才还有其它一些原因。
例如，工资报酬低，劳保福利没有保障；
劳动工作量大，成年累月难得有几天休息；
工作安排不合理，员工不能各尽所长；
业余文化生活贫乏，束缚了青年人的朝气；
有些规章制度不近情理，员工心情长期压抑；
苦干多年没有升迁机会，对前途丧失信心，等等。
（三）对“现代酒店管理方法”的理解出现重大差误
管理需要的是实用、是效果、是一种集成，也就是说酒店应根据管理要素，针对酒店的内外环境和它的资源，如：
酒店的规模、产品、技术、市场、资金，以及股东的利益等，采取一种具有适应性、协调性、相关性的管理理论和方法，而不是简单的模仿。
管理是一种理念，是酒店经营者的一种商业哲学和思维方法。
任何一种管理制度、管理方法都可以是“共有”的，惟有管理理念、酒店文化是“独有”的。
因此，民营酒店应从自身实际情况出发，在对本酒店有充分认识、了解的基础上进行创新，在运用上力求突出中国特色、本酒店特色，创造性地引进、个性化地吸收，而不是僵化地生搬硬套。
对于从西方传入的管理模式与管理方法，要先从其文化背景角度去理解，准确把握其内涵、外延，避免出现理解上的断章取义、扩大化、单一化、片面化，更要注意避免受到本民族思维定势和不良文化心态的影响。
1、对管理方法理解及运用的偏差
在引进国外先进管理方法时，无视管理方法本身的内涵与外延，主观臆断，将其无限扩大化，把许多与此无关的酒店活动都包括进来，这不仅影响了这种管理方法的推行，还会使其他管理职能的实现受到影响。
以“酒店文化建设”为例，当这一管理方法从西方传入中国，便在中国形成了一个酒店文化热潮。
民营酒店业不管管理中的一些具体内容与酒店文化是否有关，都向酒店文化靠，酒店文化被理解为酒店的一切经营管理思想、经营管理过程、经营管理行为，这就是一种盲目扩大化的做法。
自20世纪90年代国际上提出“绿色营销”思想以来，中国对此的反应也十分热烈，但在“绿色浪潮”的表象背后，对于整体理念理解的偏差及行动上的功利主义，如：
将“绿色酒店”片面理解为在经营中的节电、节水、减少一次性用品；
将ISO14000或其它标准作为临时性的“文件运动”，突击组建班子应付相应的检查工作，以此换取“证书”、“标牌”，作为对外宣传的工具。
这些只能导致这一全新的经营哲学变成“集体有意识”的短期行为，而流于形式或如过眼云烟。
2、推行现代管理方法目的不明确
在引入现代管理方法时，并未把它当作酒店发展战略的一部分，在推行上存在着严重的短期行为倾向，更多的是注重短期效益，而没有长远规划和后续行为。
如：
酒店文化建设中，没有把它看作是一种能够促进酒店发展的长期战略、看作是无形资产的长期投资，而是一时赶时髦、不长期坚持，于是使管理方法的推行无法系统化、深入化。
国内一些酒店业参与ISO9000国际质量认证，却未能充分认识TQM这一管理方法的内涵，它们往往把取得第三方认证作为最终目标，把认证过程看作一种形式，没有从顾客需求出发，认为取得认证就可以一劳永逸，没有把全面质量管理作为一项长期的基础工作来做。
3、运用管理方法缺乏独创性
对从西方传入、有着不同文化背景的现代管理方法的运用过程中，存在生搬硬套、单一化、雷同化的现象。
一位著名酒店的总裁说：
“大饭店成功的经验往往是小饭店失败的关键因素。
”
CI战略大同小异，它们往往运用一些大而化之的理念、标语，如：
“质量第一”、“顾客就是上帝”等。
很难达到酒店识别的目的、无法反映出酒店的个性。
在运用现代管理方法时，未能对本酒店的具体特点进行详细和具体的分析，缺乏创新，易出现千篇一律、缺乏个性的现象。
4、执行中将管理方法简单化、片面化
在对现代管理方法理解扩大化的同时，在执行中却存在许多片面化、简单化的现象，造成“知其然，而不知其所以然”，僵化地套入模式，而没有全面、客观地思考问题。
在推行酒店文化战略的时候，不能让精神文化、物质文化、制度文化有机统一。
中国许多CIS策划机构把CIS简单地看作是酒店徽标，仅注重视觉特征而忽视行为特征，忽视构建酒店的内部运行机制，如：
管理方法、新产品开发、技术革新、发展战略等多方面的配合，忽视CI的流程操作。
在全面质量管理中，以ISO9000作为质量管理的最高标准，其实ISO9000是一套适用于大多数行业的管理标准，因此适合该状况的标准就具有相对性和动态性，而不能把它作为质量管理的最高标准。
一些民营酒店高谈“现代管理”，走“知识管理”模式，而知识管理以知识经济为外在条件。
只有当“以知识为基础的经济”形态有一定的发展时，才促成酒店管理形态的变迁，即出现知识管理。
而我国大多数民营酒店业在目前还谈不上知识经济，也就很难进行知识管理。
前几年国内曾经有一些大型民营酒店集团以高薪聘请国外品牌酒店的高级管理人员，希望他们运用国外品牌酒店的管理经验提高本集团属下酒店的管理和服务水平。
但是几年过后，酒店的经营仍没有多大起色。
原因在于：
国外品牌酒店的经营管理经过长期锤炼，已经磨合成一个统一的整体，这种经过长时间磨练的文化，不是任何人能带走的。
离开国外品牌酒店的人能带走的只能是制度方法的东西，但他们永远带不走国外品牌酒店的文化和精神。
（四）民营酒店业服务质量管理的现状
质量是企业的命脉，这是一句很老的话题。
在我国改革开放以来，是民营酒店业发展二十来年对质量不断认识、提高和完善的过程。
这一过程既包括管理者对质量的管理和认识，同时又包括酒店投资者、员工提供的酒店软硬产品质量。
1、顾客期望值与实际值差距较大
（1）客人对酒店服务的需求与期望与酒店管理人员对客人需求与期望的感知判断之间的差距。
也就是说酒店管理人员并不了解客人需求的是什么，期望的是什么。
或者是对客人的需要和期望缺乏深层的理解。
产生这种差距的主要原因，无外乎以下几点：
a.设计酒店的服务产品时，没有进行市场调研和需求的分析。
b.市场调研和需求分析得出的信息不准确、不符合实际。
c.一线员工了解的客人需求和期望，由于各种原因，没有完整的传递给酒店管理者。
d.酒店管理人员只是凭老经验、老观念在办事，不能适应客人需求的新趋势。
（2）制定的酒店服务质量规格标准与酒店管理者所判断的客人需求与期望之间的差距。
产生这种差距的原因有：
a.酒店的管理者没有树立起明确的服务质量目标。
b.服务质量管理中的计划性比较差。
c.计划制定后的实施与管理不力，因而使得计划流于形式。
（3）酒店制定的服务质量规格标准与实际提供给客人的服务之间的差距。
也就是说酒店员工在为客人提供服务时，并没有按照制定的服务质量规格标准来运作，从而使得该标准成为一纸空文。
出现这种情况主要有以下几个原因：
a.制定的服务质量规格标准不符合实际情况，使得员工在实际岗位上难以执行、实施。
b.酒店的设备、设施、技术支持系统不能达到服务质量规格的要求，使得“巧妇难为无米之炊”。
c.酒店的管理监督以及激励系统不力。
（4）酒店市场宣传促销活动与实际提供给客人的服务之间的差距。
当客人从酒店所做的广告和其他促销活动中了解了酒店的情况，也就形成了很高的期望值。
如果慕名前来所获得的并非如此的话，那便会严重的影响酒店的声誉。
产生这种差距的原因表现在：
a.酒店的宣传促销活动与酒店的内部经营管理、质量控制等环节脱节了。
b.酒店对外的宣传并非实事求是，而是明显的夸张了。
c.酒店的高层管理人员对市场营销活动缺乏严密的管理和控制。
（5）客人期望的服务与经验服务之间的差距，也就是客人的期望值与客人实际感受到的服务不一致。
产生这种差距的原因与上述四种差距是密切相关的。
如果酒店的管理者能够准确的判断客人的期望、需求，并据此制定合理的服务规格标准，按照标准来为客人提供适当、满意的服务，同时实事求是的进行市场宣传，即使存在着一定的客人主观方面的因素，这种差距也是能够大大缩小的。
2、服务总体水平偏低
（1）服务管理方面。
这方面的问题显得尤其突出，是整个酒店服务产品质量问题的难点、重点。
以下几点具有典型的代表性。
a.服务不规范
服务人员擅自移动客人的物品、未经敲门就进入客人的房间、临时取消客人的预定房、客房必备品不全、不开空调、上菜与撒换碗碟的动作不规范等等情况，在我国民营酒店业中几乎是司空见惯的。
b.服务人员态度差，服务意识不强
主要体现在服务人员态度生硬；
遇到了问题相互推诿，处理不及时；
服务效率低下，动作缓慢；
电话聊天等等情形。
这些现象尤为明显，严重影响了民营酒店业的形象。
说到这里，给出一个案例，或许大家从中能够很深切的体会出什么来——客人进入某大酒店的餐厅坐下，桌上杯盘狼藉，呼唤了半天服务员才姗姗而来，慢条斯理的拾掇，客人问有什么饮料，服务员突然连珠炮似的报上八九种，客人连听都来不及听，不得不问一声：
“有没有柠檬红茶?
”服务员不耐烦地回答“没有”，话没说完扭头就走，客人愕然，客人又等了十分钟，不得不站起来喊服务员。
当问为什么不上来服务时，服务员妙语惊人：
“你们为什么不举手?
不举手我们怎么知道你们需要服务?
叫服务员应该举手嘛！
”一连串的责问使客人愤然离去
南宁-邓小异-GM（599126858）14:
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从这个事情中我们不难看出服务水平的问题所在。
最根本的原因，我认为是服务意识上的差异。
服务意识是企业文化的体现，没有好的服务意识，服务质量是根本无从谈起的。
43:
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c.服务失误方面
比如：
行李员丢失客人行李、前台丢失客人代为转交的物品、洗坏客人衣物赔偿纠纷等。
可以说这方面是非常严重的，业内的许多纠纷都是由这方面引起的。
（2）设备设施保养问题。
这方面的情况在一些低星级的酒店中似乎更普遍一些，主要表现在部分酒店开业时间较长，设施设备老化严重，然而维修保养制度又不健全，导致设备出现故障。
客人被困在电梯里、电话机频繁出现故障、客房设施陈旧、空调无法使用，甚至还有马桶漏水等现象。
（3）安全保卫方面。
客人进入酒店后，酒店便有责任、有义务确保客人各方面的安全。
但我国的民营酒店业中却时有不和谐发生。
它们主要体现在：
a.客人在酒店丢失财物，酒店不能及时做好安抚工作，报案不及时；
b.保安人员对客人态度生硬，引发客人不满，严重影响酒店经营及声誉，导致坏的口碑传播。
（4）卫生管理方面。
关于这一点无论是高星级或是低星级民营酒店都存在问题的。
有的将死鱼加工后卖给客人；
有的食品过期；
有的超过一年经营期，客房就会出现一种很难说不出来的怪臭味，最常见的就是客房“死角”常清扫不彻底等等，不用我在这儿多说什么，大家也知道卫生方面的问题必然引起投诉。
（五）影响民营酒店行业执行力的因素
1、管理者缺乏常抓不懈的韧劲
表现为对制度的执行不能始终如一、虎头蛇尾，工作之初往往是有组织、有计划、有动员、有部署、有安排，可随着时间的推移和工作的推动，开始的热情逐步冷却，便少了检查、忘了督促、丢了推进、掉了考核、失了总结；
工作中宽以待己，严于律人，常常是决策、计划、方案一大箩筐，可就是议而不决、决而不行、行而不实，未能将已拟订的决策、计划、方案有目的地落实到具体的目标、岗位和员工头上，也就谈不上根据决策、计划、方案、目标、岗位和工作进展制定出严格的时间表和规范的赏罚措施。
导致执行越到基层，越是拖拖拉拉、马马虎虎，得过且过、敷衍了事。
2、设机构不科学、管理层结构配置不合理
（1）工作上的“苦乐不均”和“鞭打快牛”现象在个别部门较为严重。
（2）部门的责、权、利不均衡，无法制定出相对比较公平、科学、合理、实用的绩效考评体系。
（3）管理者认人为亲情的观念在作祟，常常是受恩宠者飘飘然、被冷落者忿忿然。
3、管理的随意性和不确定性
（1）老板们出台政策制度时仅靠拍脑袋、玩激情，缺乏详细的研究、反复的论证和认真的推敲，结果导致管理和制度经常性的朝令夕改，让执行者无所适从。
最终出现真的有了好的政策和制度出台时也得不到有效地执行。
因为，“狼来了”喊的太多了。
决策一旦形成，领导要全力以赴，切忌在工作中“走走停停”、“拖拖拉拉”。
（2）原来的制度本身不合理，缺少指导性、针对性、可行性或者过于繁琐不利于执行。
实践中我经常发现：
我们企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善执行力的目的。
但往往是事与愿违。
酒店每制定一项制度就等于给执行者头上戴上了一个“紧紧箍”，同样也增加了执行者内心的逆反心理。
最后导致敷衍了事，使酒店的规定流于形式。
4、工作上流如形式、成绩上的个人行为对执行力的影响。
部门经理在各种履行职务过程中，其职能和效用存在着大量的交叉和重叠，目的都是落实管理事项，维护经营稳定；
同样，各部门现有的操作程序，规章制度，员工管理条例发挥多少作用。
居高不下的能源损耗费用、层出不穷的变换模式，在没有正规管理机制的情况下能管理得好吗？
当大家都看到问题又都不愿说的时候，就只能推诿、懈怠、甚至应付式地执行，必将导致执行力低下。
5、岗位绩效考核粗略，难以发挥激励和促进作用。
（1）岗位管理忽视科学、详细的绩效考评体系建设，只能对中层管理者进行所谓的“德、能、勤、绩、廉”简略性地定性考评，考核结果有失公允。
（2）行政管理粗放，规章制度建设极为粗陋，缺乏规范性、科学性、实用性，很难对中层管理人员进行科学、有效的考核约束。
（3）现行考核办法设置单一，理论上和实践中都无法对中层管理人员的工作业绩给予较为准确、恰当的评判。
（4）受经济下滑的影响，不愿意正确评判管理者起得的小成绩和失误，挫伤相当比例人员的积极性。
6、职务晋升不公平、不公正。
（1）中层的管理者普遍缺乏追求进步的动力和热情；
职务晋升始终是最重要的手段，然而，现行职务晋升制度使其激励作用难以发挥出来。
尽管倡导了任人为贤的口号，可管理职务的晋升还是论字排辈。
相对认人为亲的机制没有打破，无法激励起中层的管理者求真务实、勤奋工作、刻苦学习、追求进步的工作热情。
（2）在职务晋升条件上的设置不科学、不合理、不公平（诸如学历、地域、亲属、推荐、测评等），导致制约了大部分中层的管理者追求进步和热情。
7、职务晋升机制不完备，制约了中层管理者执行力到位。
由于缺乏规范成熟的中层管理者晋升考核办法和考核体系，工作中留“后路”、交往中建“堡垒”便成了中层管理者日常主要工作，从而导致研究“行情、商情、世情、人情”变术的人多了，钻研“学习、工作、增效、创新”发展的人少了；
难以形成正确的用人导向，制约了中层管理者的执行力。
8、中层管理者的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重。
在执行过程中，我们时常会发现，由于中层管理者受自身心态、素质、观念等因素的制约，为了体现自身的权力，千方百计地笼络一批管理者，处世不讲客观依据，工作中时常是对人不对事，拉山头、搞宗派。
只凭个人好、恶来判断工作中的是与非。
更有甚者，有相当一部分中层管理者总认为自己是给老板打工的，酒店的效益、形象、政绩、酒店营业额的增减、事情的好坏、发展的快慢与我没有任何关系，只要保障我到时拿工资、年终有奖金也就OK了。
于是乎满腹牢骚，怨天尤人，一切归罪于“酒店设备老化，领导不支持，同事不好处。
而见到好处，积极踊跃，争先恐后；
发现问题时，或视而不见、装聋作哑，或归罪于上级、下属、同僚、环境、制度，根本谈不上去思考问题与解决问题。
通常是“溜须拍马”“保位”在先，“尽职”在后，其努力的最终方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置，“风吹两边倒”。
9、中层的管理者心胸狭窄、推过揽功现象司空见惯。
由于受个人主义思想的影响，相当一部分中层的管理者听不进别人的反面意见，且害怕别人功劳大会对自己构成威胁，因而就对成绩突出的同事或下属采用一味压制做法，使得团队无法建立起一种互相合作、互相信任的气氛；
有时为了张扬所谓的个性，不顾流程，忽视职责，忘却制度，四处伸手，习惯与同事或下属争功抢名；
当工作顺利时则四处张扬自己是如何的足智多谋，当
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