绩效管理三级Word文件下载.docx
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比较分析原则--纵向和自己的过去比，横向和同行业比；
不断优化原则--根据木桶理论，找出薄弱环节，并及时整改，提高整体水平。
四项控制活动即PDCA（P--计划；
D--实施；
C--检查；
A--总结）。
焊接工小金经过培训上岗，曾因在一次焊接比赛中成绩不理想而一度消沉，后经他的师傅开导，牢记“任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持，必有几何级数的提高。
”，从此苦练基本功，终于在三年后的冰箱事业部举行的焊接大赛中一举夺魁。
还有一次，因运输公司的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生说：
“当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？
！
”于是，丹先生冒着酷暑把这箱零部分及时调换了回来。
分析要求：
1、请简要分析说明海尔“日事日毕，日清日高”的绩效评估思路属于哪种评估方法。
2、海尔的绩效评估管理思路对于你所在的工作单位具有何借鉴意义？
参考答案：
1、海尔的绩效评估管理思路最近于基于员工工作结果的考核方法。
将每天的工作目标作为衡量每位员工工作绩效的标准，将实际工作结果与目标相比较，并通过不断调整、提高目标的高度来引导员工不断进步。
2、在以下几个方面可受到启发：
（1）制定明确计划。
一个清晰、合理的计划往往是成功的一半。
在以往的计划经济中，虽然有计划，但不能很好地与市场的发展相结合，往往是事倍功半，固步自封。
而转变为市场经济后，又出现了目标与实际操作相脱离的现象，想的与做的不一致，同样是事倍功半，甚至是南辕北辙。
因此，在明确目标之后，确定明确的计划就成了关键。
（2）善于总结实绩。
在繁琐的工作中，对实际工作的总结往往被省略或忽略。
实际上，总结不仅仅在于看计划地完成程度，更重要的是搜集造成计划没有按时完成的信息，通过对这薄弱环节的改进，能够很好地为今后制定、完成计划奠定基础。
（3）优化的持续性。
心血来潮的改革，是市场经济改革中非常常见的现象，任何改革都不会是<
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<
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一帆<
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风顺的。
人的惰性使人抵制变化，企业亦然。
只有持续的改善，才能不断的提高。
三、背景综述：
G是某企业生产部门的主管，今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。
绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中的每一个特征，都分为五等：
优秀、良好、一般、及格和不及格。
所有的职工都完成了本职工作。
除了S和L，大部分还顺利完成了G交给的额外工作。
考虑到S和L是新员工，他们两人的额外工作量又偏多，G给所有员工的工作量都打了“优秀”。
X曾经对G做出的一个决定表示过不同意见，在“合作态度”一栏，X被记为“一般”，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以G没有在表格的评价栏上记录。
另外，D家庭比较困难，G就有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资，把帮助落到实处。
此外，C的工作质量不好，也就是及格，但为了避免难堪，G把他的评价提到“一般”。
这样，员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”，就没有“及格”和“不及格”了。
G觉得这样做，可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满；
同时，上级考证时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考评，成绩也差不了。
设计内容及分析要求：
1、绩效评估过程中，考评者经常会产生哪些误差？
案例中，G在考评时存在哪些问题？
2、你认为该如何加以改进？
1、绩效评估中常见的人为偏差主要有下面几种：
晕轮效应误差。
要想避免这一问题，可以将所有员工的同一项考评内容同时考评，其次，加强对考评者的培训也有助于避免这一问题的发生。
趋中效应。
在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的后顾之忧，同时避免让被考评人不熟悉的考评人进行考评，可以有效地防止趋中误差。
近期误差。
消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录，在进行正式考评时，可以参考考评记录得出正确的结果。
个人偏好误差。
采取小组评价或员工互评的方法有助于防止个人偏好误差。
压力误差。
评估标准不清。
偏松或偏紧倾向。
为了避免误差，可以通对要求考评人必须对员工的工作绩效以排序的方式进行等级排列。
本案例中G在考评时暴露出来的主要问题是：
（1）评估者的人为误差，有趋中误差、压力误差等；
（2）考评主体单一。
这里只由G对下属进行评价，很容易造成主观性，失去了评估的公平性；
（3）缺乏对评估结果进行适当的比例控制；
（4）考评中缺乏沟通的环节；
（5）对考评者缺乏监督机制。
2、应该改进的方面：
（1）绩效评估中的指标设置必须科学。
绩效评估指标的设置科学，是指绩效指标应该遵循SMART原则：
明确具体，不能模棱两可；
指标应该可以测量，同时尽可能量化；
设置的指标员工应该可以达到，指标的设置应该与员工的职责相匹配，不能设置过高或过低；
指标应该具有相关性，与员工的主要职责相关，而不应把重点放在与员工职责关系不大的指标上；
指标应该有时效性，应该根据员工职责的变化不断进行调整。
（2）绩效评估中应加强对考评者的监督。
（3）沟通是有效的绩效评估中必不可少的环节。
（4）绩效评估需要不断的总结。
四、背景综述：
A公司目前公司有员工一千人左右，从前几年开始着手从管理上进行改革。
绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。
人事部在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。
在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。
考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告，在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考核主要包含三个方面：
被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；
被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；
下一步工作打算，重点努力的方向。
具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。
各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。
尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。
子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；
对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各都门的领导自由进行。
通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。
由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。
领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。
但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心理还是不服。
考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。
进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。
第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。
被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。
1、绩效评估系统有哪些作用？
2、请简述绩效评估的程序是怎样的？
并请你为A公司设计一个绩效评估系统的必进方法。
1、绩效评估包括以下作用：
（1）引导和激励作用。
通过绩效评估可引导和激励人员的行为趋于组织的战略目标，通过绩效评估系统可以使员工了解组织对他们的期望并了解他们的绩效达到何种程度可以得到组织的认可和奖励。
（2）约束和监督作用。
约束和监督员工的行为以确保组织的目标得以实现，良好的绩效评估系统能够给我们提一个监督员工业绩的方法。
（3）为人力资源管理决策提信息和数据基础。
在人力资源管理当中以准确的评估结果为基础的加薪、晋升、调职、降级才具有公平性，才会对员工的士气有激励性。
2、绩效评估的程序为：
绩效计划的确立；
绩效标准的制定；
绩效评估者的确立；
绩效评估人员的培训；
绩效评估的实施；
绩效改进针对该企业绩效评估系统的改进办法。
（1）获得支持。
获取全公司各个层面对绩效评估的支持，人力资源部应进行系统培训和积极的沟通，达到被评估员工及高层管理者的认可。
（2）选择适当的评估标准和评估方法。
只有合适的评估方法才会使评估结果有说服力，从而有效地发挥评估系统的作用。
（3）绩效评估与人力资源的其他职能部门紧密联系。
（4）建立绩效评估的反馈和改建机制，来增强绩效评估的有效性、连续性、一致性。
五、背景综述：
小张是一家电信公司的项目经理，一直在公司里干的很不错。
几天前，他突然将一封辞职信放到了总经理的桌上。
信中写到“黄总，您好！
我不得不非常遗憾地对您说，我要走了。
您知道，去年一年我们的网络建设速度实在太快了，但您是否知道，为了完成公司的目标，我们有多少个周没有休息，多少个晚上没有睡觉啊！
虽然您交给我的任务我并不是总完成得那么好，但您从未问过我有什么困难，需要什么帮助。
有很多事情我多么希望早一点知道解决的办法，而不是到最后才知道。
我真的很希望能多与您沟通，那天我发了一份email给您，向您讲了一些工作上的事情，可是很长时间都没有得到您的答复。
因为，我决定不再等下去了。
很抱歉在公司这么忙的时候离开。
此致 敬礼！
张涛”
黄总在哪个环节上存在哪失误？
你认为该怎样加以改进？
存在的失误：
与员工的沟通上出现了问题。
在制定了绩效计划后，被评估者就开始按照计划开展工作。
而在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题要及时解决，并对绩效计划回以调整。
绩效计划并不是在制定了以后就一成不变，在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。
改进方案：
根据工作目标和工作职责制定绩效计划；
绩效实与管理：
绩效评估、绩效反馈面谈、绩效改进。
六、背景综述：
赵峰是某公司市场部的主管。
今天早上一上班，他刚在自己的办公桌后做好，主管市场部的副总裁叶总的秘书李立就打了一个电话给他，说吓总叫他过去一下。
赵峰到了叶总的办公室，原来叶总是要跟他讨论他手下的一个销售经理张军的问题。
在这次的绩效评估中，张军的评估结果远远低于平均水平。
叶总找赵峰谈话也就意味着这件事已经引起了高层的关注，叶总的意思是让赵峰尽快做张军的工作，他说：
“小赵，你应该赶快做张军的工作，给他一个月的时间，如果他还是没有改进的话，就劝他走人。
我们不允许因为他影响公司的效益，你必须对他采取一些措施。
”一整天，赵峰都在想着与叶总谈话的事情，他心里想：
“是啊，我是应该采取一些措施。
我一直对这件事保持沉默，其实我非常希望张军能够改进绩效。
在绩效反馈面谈的时候，我谈了一些希望，但看得出来，张军最近情绪不太好，因为最近两周的绩效依然没有什么超色。
他可能也对自己的前途问题很敏感，我该怎么做呢？
看来，我必须再找张军好好谈一谈。
”
1、你认为赵峰与张军谈关于绩效改进的问题时要注意哪方面？
2、在关于张军的绩效方面，作为主管，赵峰是否存在失误，为什么？
1、在面谈时，首先要注意建立并维护彼此的信赖，必须在一个彼此都很轻松的场合；
清楚地说明面谈的目的；
避免对立和冲突，尽量减少批评，注重解决问题；
在肯定员工优点的前提下谈他的缺点，注重改变员工的行为方式而不是改变他这个人；
分析绩效没有明显改变的原因是什么。
可以从个人的动机、工作方式、其他一些个人困难等方面来分析。
最后以积极的方式来结束面谈，和员工一起制定绩效改进目标。
2、赵峰在张军的绩效问题上存在失误。
按照正常的解决绩效问题的步骤，赵峰在张军的绩效问题刚出现时就应该与其沟通，不断地对其行为进行反馈和修正，帮助张军设计改进绩效的方法。
七、背景综述：
韩国某企业集团是世界上著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构，其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。
该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司投产的时间都不长，因此内部管理制度的建议还不完善，因此在绩效评估中采用设计和实施相对比较简单的强制分布评估方法对员工进行绩效评估。
各个公司的生产员工和管理人员都是每个月进行一次绩效评估，评估的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。
但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效评估方法存在着许多问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请北的一家管理咨询公司对企业的员工绩效评估系统进行诊断和改进。
咨询公司的调查人员在实践性调查中发现该企业的中国的各个生产分公司都要求在员工绩效评估中将员工划分为A、B、C、D和E五个等级。
其中A代表最高水平，而E代表最低水平。
按照公司方面的规定，每次绩效评估中要保证员工总体的4%－5%得到A等评估，20%的员工得到B等评估，45-5%得D或E等评估，余下的大多数员工得到C等评估。
员工绩效评估的住所是工作态度占30%，绩效占40%－50%，遵守法纪和其他方面的权重是20%－30%。
被调查的员工们认为在绩效评估过程中存在着轮流坐庄的现象，并受员工与负责评估工作的主管的人际关系的影响，结果使评估过程与工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效评估虽然有一定的激励作用，但是不大强烈。
而且评估的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。
因此在一个整体绩效一般的部门工作，工作能力一般的员工可以得到A或B；
而在一个整体绩效好的部门即使员工非常努力也很难得到A甚至B。
员工还指出，他们认为员工的绩效评估是一个非常重要的问题，这不仅是因为评估的结果将影响到自己的奖金数额，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩的客观公正的评估。
员工认为绩效评估的标准比较模糊、不明确。
在销售公司中，销售人员抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气，自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都是自己的能力和努力无法克服的。
但是在评估中却被评为C甚至D，所以觉得目前这种绩效评估方法很不合理。
1、指出公司中绩效评估体系存在的主要问题？
2、一个有效的绩效评估体系应具备什么特征？
1、该公司在绩效评估中的误差为：
绩效评估标准不清，不准确；
评估者存在个人偏见，不能站在公正客观的立场上对员工的绩效进行评估；
对比误差，将不同的员工之间进行对比，从而产生误差；
绩效评估不够客观，有轮流坐庄的倾向，人际关系起不良引导作用，从而使绩效评估失去了激励作用。
2、一个有效的绩效评估体系所的特征是：
用来评估员工绩效的标准必须是与工作相关的；
管理人员必须清楚说明对员工的绩效期望；
应该用标准化的方法对员工进行评估；
选择合适的评估者，尽可能反映多方面意见；
加强反馈，让员工及时了解评估结果并建立相应的申诉机制。
八、背景综述：
B公司每年都要进行一次绩效评估。
凡是做同样工作的员工，同等级别的，有可能是全世界各地的员工，都参照同样的标准，放在一个组里，一起进行评估。
从中找出工作表现最好的员工，进入“快速轨道”，给他们提供在其职业道德上所需更多的培训，让他们成长得更快。
这是一个循环往复的过程，每年进行一次。
B公司的评估时间是下一年的第一季评估上一年的绩效，通过3个月漫长认真的评估，4月1日开始兑现评估结果。
对员工来说绩效评估是比较公平的做法。
员工通常跟他的经历每个月都有一对一的评估，所以不会对年终的评估结果有很大的惊讶。
员工的直线经理会给员工谈评估结果，B公司的评估方式很特别，其公司内部称之为比较评估法。
例如，对中国大陆的员工绩效进行评估，会将亚太所有的经理集合在一起，例如中国台湾的、中国的、中国香港的，组成一个比较组（RankGroup），这些人不一定是一个级别，可能是跨越了三个级别。
他们通过对做同一种工作的香港德、台湾的、新加坡的、大陆的员工进行比较，来分出绩效的优劣。
这种比较评估法，对每个参加评估的员工是一个很大的压力，因为它往往要和很多人进行比较，同时这也是脱颖而出的机会。
举个例子，对中国取得人力资源部人员的评估，可能会由中国区人力资源经理、中国香港人力资源经理、亚太人力资源总监等组成一个比较组，对中国取得人力资源部员工进行评估。
这样做的好处不仅看一个老板对你的评估，而是有很多人对你的评估。
公司所有的员工都是人力资源部的客户，所以每个员工接受的评估实际上是接受客户的评估。
“我们的评估需要3个月，一个普通员工也是这样。
这种方式不仅在大陆进行，在亚太都是这样。
”评估的标准是B公司的六个价值观：
以结果为导向、具有冒险精神、良好的工作环境、质量、以客户为导向和纪律。
一个员工想在这里成功，一定要在这6个方面都表现得好。
最后绩效评估的结果分为3类：
一类是超优（outstanding）;
二类是优秀（Successful）；
三类是需要提高improvementrequired。
同时公司还有一个员工速度的评定。
公司需要每个员工每年都进步，对进步的评定为faster、equal和slower3种速度。
公司对员工的评估，反映员工在公司里面所处的地位，如果评估不高，公司告诉员工赶紧赶上来，并不会直接解雇员工，而是给他3个月去学习提高，3个月后再评估。
当然评估后又得人会被提拔、有的人会涨工资。
对表现好的员工的奖励措施有不同的方面：
首先，在经济方面，表现好的员工工资涨幅高，会得到很多的股票期权等等，例如股票购买权，一个Out―standing的员工可能是20%，一个successful的可以是10%，而一个improvementrequired可能是0。
第二，在管理的技能的培训方面，绩效好的员工会得到“加快的管理培训”，以如他们事业的发展。
B公司对所有的员工都有，但对这些表现突出的员工的管理培训更多一些。
1、B公司的绩效评估体系有什么特点？
2、绩效评估结果在公司的整个人力资源管理系统中有哪些用途？
1、B公司的绩效评估体系是一种持续的计划、指导、评估和奖励体系。
它将绩效目标和公司战略明确地联系起来，并向公司员工清晰地传达，使员工了解他们的目标与公司的发展之间的相关性，并实行多维的绩效评估，从全方位来考察员工的绩效，同时，在实施绩效管理时，通过各种方式与员工进行沟通。
2、可以用于：
人力资源计划的制定：
提高选拔和招聘的准确性；
提高培训与开发的合理性；
提高薪酬分配的有效性；
用于员工内部关系的调整；
用于员工潜能的评估。
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