组织篇案例.docx

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3-1绘制组织图

下面是某制造公司所设置的一部分职位的名称和配备人员数，请据此绘制造一张组织图说明相互间的报告关系。

财务副总裁 财务主管 董事会 环境工程师

工业关系专家 总裁 安全主管 技术主任

设计工程师 生产计划专家 审计室 招聘面谈专家

信用贷款经理 预算主任 销售经理 营销副总裁

主任会计 会计人员（3名）广告经理 人事副总裁

顾客服务代表 装运与验收 工厂厂长 设备维护专家

设备维修主管 质量管理主任 总裁助理 地区销售经理（3名）

工长（24名） 销售人员（12名） 工程技术人员 技术与研究副总裁

研究开发主任 工厂安全总监采购主任 生产副总裁

3-2开发区管委会机构的设计

根据浙江省人大1995年4月份公布的《杭州之江国家旅游度假区管理条例》，区管委会的权限为：

1. 编制度假区的总体规划和发展计划；

2. 制定并组织实施各项行政管理措施；

3. 审批或审核报批度假区内的投资建设项目；

4. 负责度假区的规划、建设管理以及土地的征用、开发，土地使用权的出让、转让和房地产管理工作；

5. 负责度假区的园林绿化、环境保护工作；

6. 负责度假区的财政、税务、审计、物价、统计、劳动、人事、治安和工商行政管理工作，受托监管国有资产；

7. 管理度假区的旅游业务、对外经济技术合作和其他涉外经济活动；

8. 处理度假区涉外事务；

9. 统一规划管理度假区的市政公用基础设施；

10. 保障度假区内的企业依法自主经营；

11. 协调管理有关部门设在度假区的派出机构的工作；

12. 杭州市人民政府授予的其他职权。

试根据这12条权限，拟定管委会的机构设置方案。

3.3ABC航空公司的总经理的助手

ABC航空公司总经理鉴于开支失去控制，请来一位年轻有为的合格会计师，作为他的助手。

此人曾经在一个大的公用事业公司负责内部审计部门的工作。

总经理告诉他有关公司开支增加总是的严重性，要求他帮忙解决。

新助手召集一批高级工业工程师、财务分析人员以及一位刚从一个全国有名的工商管理学院毕业的优秀毕业生，开会讨论。

在摆开公司的问题之后，指定他们研究公司的经营、维修、工程和销售各部门的开支问题。

经过多次调查研究之后，总经理的助手发现各部门效率低下的根源是由于部门太多，就在经营管理方面作了许多改革。

此外，他向总经理打了许多报告，逐项概述他的下属所发现的效率低的情况和所长期的改正措施。

这些报告还指出，如果各项工作能够得到充分的支持，他的行动将为公司节省千百万美元。

在执行这些节省开支的计划期中，负责经营、维修、工程和销售部门的副总经理表示，他们反对这样做，坚持要解雇我们助手。

问题：

1、为什么会造成这样的局面？

2、如果你是总经理，你将如何防止出现这种局面？

3-3美国商业电脑和设备公司的分权制

由于拥有最优的新产品、有创造性的营销办法和对顾客的良好服务态度，美国商业电脑和设备公司发展成为这一领域的第一流公司，年销售额超过10亿美元，高额利润，同时公司的股票的价格也不断提高。

它成为投资都有最喜爱的公司之一，投资者欣赏它的高速发展和高效益。

可是总经理很快发现，曾经一度适用于该公司的组织结构，已不再适合需要了。

多年来，公司一直是按照职能原则组织起来的，设有主管财务、销售、生产、人事、采购、工程和研究与发展等方面的副总经理。

在发展过程中，公司的产品系列已不只是商业电脑，而是扩大到包括电子打字机、复印机、电影摄影和放映机、电脑自控机床和电子记帐机。

随着时间的推移，总经理巳开始关心这样一些问题：

1、现行的组织结构没有规定总经理办公室之下各部门应负的利润责任。

这不适合于目前在国外经营上处理应极为机动的特点；2、似乎各部门强调小团体垒墙相隔，因而不利于销售、生产和工程各部门之间的有效协作；3、在总经理办公室之下的各级似乎无权做出很多决策。

因此，总经理把公司分散成15个自主的分公司和国外分公司，各分公司都负有利润责任。

然而，当改组方案实施后，他开始感受到对这些分公司不能恰当地加以控制，采购和人事管理职能大量重叠；各分公司经理不顾总公司的政策和战略而自己作主经营业务。

总经理显然已感到，公司下在分解在成若干独立部分。

在分析了因分公司建立犯错误和造成损失而陷入困境的一些大公司的情况后，总经理认为，自己在分权制方面走得太远了。

因此，他收回了委派给分公司经理的一些职权，要求他们在下述重要事情的决策上要得到最高管理层的批准：

1、超过1万元的基本建设投资；2、新产品的引进；3、销售与价格战略和政策的变动；4、工厂扩建；5、人事政策的变动。

当看出他们的一些自主权被取消时，分公司经理感到的不愉快是可以理解的。

他们公开报怨，公司是在忽上忽下的过程中，先是分散后又集中，弄得下面无法工作。

总经理对此非常担忧，但又不知该怎么办。

问题：

1、 请你评价美国商业电脑和设备公司的总经理的做法。

2、 总经理现在该怎么做？

3-4新新广告公司的组织结构

新新广告公司是拥有三百余名职工的大型广告公司，就广告业务来说，具体工作内容有：

（1） 与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客。

（2） 对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作。

（3） 对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、杂志制作或路牌制作，以及其他制作。

（4） 调查各咱新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格，决定整段时间、整段版面、整段地段购买，还是分别购买，并与新闻媒体保持联系。

（5） 帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办法。

（6） 帮助顾客调查市场、估计潜力、确定广告影响等。

问题：

请就上述六个方面工作内容，给新新公司设计出两种组织结构模式，并用组织图表示。

试分析每种组织结构模式的利弊，以提供给总经理选择。

3-5管理学案例分析——只管九个人

我是海洋农场场长，过去大伙叫我“管得宽”，全场上至天文地理，下至鸡毛蒜皮，我无事不管，忙得吃不下饭，睡不好觉，可是农场经营起色不大，一些职工纷纷要求调离。

本以为自己辛辛苦苦一心为工作，总能算得上一个党性强、事业心强的领导吧！

谁知群众意见纷纷，批评我不相信群众，主观武断，说我不务正业，顾此失彼，影响农场的进一步发展，甚至有的群众尖锐指出：

再要“管得宽”，就罢我的官。

真让人想不通。

正在百思不得其解时，省里召开了第六期厂长、经理培训班，我自告奋勇参加了学习。

学习班老师讲的管理原理对我思想促动较大，使我意识到以前一些做法从根本上讲，是违背现代管理原则的，我决心利用所学的知识转变观念，对农场领导体制进行改革。

我放下架子下到群众中去，请他们为农场改革献计献策。

经过一段时间的调查、酝酿，召开全场会议，会上郑重宣布：

从今以后，我的权力只管九个人，即三个副场长、总会计师、总经济师、总工程师，还有三个我直接管的科长。

这九个人我直接布置工作，他们也直接向我汇报工作，除此之外，其他人找我谈话，一律不接待，请他们各找其主。

话音一落，全场大哗，有支持的，有反对的，一时难以统一。

问题：

1、 你对这位场长宣布“只管九个人”的决定有何看法？

是支持，还是反对？

用学过的管理原理分析。

2、 “只管九个人”和管全场是什么关系？

“只管九个人”是不是一律不接待其他人？

你认为如何处理好这些关系？

3-5金果子公司的组织结构

金果子公司开展如下三个方面的活动：

一是有相当一批工人和管理人员在田间劳动，负责种植和收获橙和桃；另一批人员从事发展研究，他胶主要是高薪聘来的农业科学家，负责开发新的品种并设法提高产量水平；还有类是市场营销活动，由一批经验丰富的销售人员组成，他们负责走访各地的水果批发商和零售商。

公司的销售队伍实力强大，而且他们也像公司其他部门的员工一样，非常卖力的工作着。

该公司的管理一直没有制定出什么正式的政策和规则，对工作程序和职务说明的规定也很有限。

不过，金果子公司目前规模已经发展得相当大了，经理约翰逊和他的儿子卡尔都感到有必要为公司建立起一种比较正规的组织结构。

于是，他们聘请了一位有一定知名度的管理咨询人员布莱顿来帮助他们，布莱顿指出，他们可以有两种选择：

一是采取职能结构形式；另一是按产品来设立组织结构。

问题：

1、请你画出这两种组织结构的图。

2、 职能结构和事业部结构各有什么优缺点和适用的条件？

3、 你认为，金果子公司在经营规模扩大到要求建立起正规化的组织结构时，职能形式还是事业部形式对它更为合适，为什么？

4、 预想不久后，该公司的规模获得进一步的迅速扩大，那么在目前选择的组织形式基础上如何调整其结构设计呢？

依你看来，可以增加什么样的管理层次？

3-6王力公司的组织结构变革

王力是通用食品公司的总裁，但是随着公司的发展，他发现除了他自己以外，实际上没有任何人为公司的发展和盈利情况负责。

因为他发现自己每天疲于奔命，每天公司的大事小情都需要他亲自考虑。

而其他人似乎只满足于向他请示，然后按他的指示工作。

这种方式原来他认为很好。

但是现在他认为这是他们逃避责任和不负责作的表现。

为此，他感到很生气。

为了解决这个问题，也为了使自己有更多的时间考虑企业长远发展的问题，在咨询了一些专家之后，他设置了财务、销售、广告、制造、采购和产品研究等几个重要职位，并且为每个职位配备了管理人员，这些人也是公司的副总裁。

在这种情况下，他觉得问题解决了，但是他发现问题并没有得到解决。

这些人仍然没有担负起为公司收益负责的职责，即使只让他们负责在他们不同领域对全公司的利润做出贡献也很能难。

例如，销售副总裁曾相当有理由地抱怨说，由于广告无效，生产部门不能及时提供用户所需的产品，而且他也没有可以与同等竞争的新产品，因此，他不能对销售负全部责任。

与此相似，制造副总裁认为他做不到既要降低成本，也要为紧急订货生产产品，而且财务管理又不允许有较多的库存。

所以销售把责任归于他的部门是完全没有道理的。

应当说，他也有一定道理。

王力曾想把公司分成六七个部门，设立产品分公司，由分公司经理负责各自的利润。

但他又发现这个办法既不可行又不经济，因为公司生产的许多产品都用同样的工厂设备，用同样的原材料；另外，一个推销员去一家商店或超级市场同时洽谈多种相关产品，比只洽谈一两种产品要经济的多。

结果，王力得出结论，最好的做法是建立这样的体制，就是委派六位产品经理，他们都对销售副总裁负责。

每一个产品经理都各自负责一种或几种产品,并对每一产品的产品研究、制造、广告和销售等方面进行监督，从而也就成了对该产品的效益和利润的负责人。

王力认为不能赋予这此些产品经理对公司各经营部门实际的直线职权，因为这样做将会导致每个副总裁部门不仅要对总裁本人负责，还要对销售副总裁和六位产品经理和销售副总裁负责。

他也是考虑到这个问题会导致管理的复杂性，甚至混乱。

但是他知道世界上一些成就最大的大公司都采用了产品经理体制。

此外，一位在大学任教的朋友告诉他，应该看到任何组织都会有些不明确和混乱无序的情况，但这不一定是坏事，因为这会迫使人们像是一个队伍一样一起工作。

王力决定采用上述的产品经理体制，希望会作的更好。

但他不知道该怎么样避免上下级关系上混乱问题。

问题：

1、为了解决问题，王力把公司的组织结构进行了什么样的调整？

2、 销售副总裁、生产副总裁的争执反映现在这种组织结构的缺陷在哪里？

3、 从案例中我们发现，王力曾经产生过建立产品分公司的想法，但他认识到这种结构的缺陷。

这种组织结构是什么结构？

案例中反映的它的缺陷是什么？

4、 王力最后准备建立的产品经理体制是什么结构？

这种结构最大的问题是什么？

5、 你认为王力可以采用什么方法克服产品经理体制可能导致的上下级关系混乱的问题？

3-7

“听着！

如果不是我们把产品生产出来，咱们这企业就什么都没有。

”生产部经理说道。

“你错了"，产品开发部经理打断他，“如果我们不开发出产品，那才是什么也没有”。

销售部经理立刻嚷道：