将落实进行到底Word文档下载推荐.docx
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因为，在39位学生的卷子当中，关于“桃花结构示意图”的填空，出现了64处错误。
在64处错误当中，老师批改了。
学生自己在老师打“×
”号的卷子上改了的有8处，教师代替学生改了的有1处。
到9月7号，也就是一个星期之后，把这39个学生的卷子全部收上来，发现64个错的地方还有53处学生没有改在卷子上。
我不知道学生是不是改在其他地方了。
根据一般的经验，不改在卷子上，恐怕也不会改在其他地方。
看，这一份试卷，学生错了接近10处，但是一处也没改；
这个学生没有全部改完；
这个学生也是一处也没有改。
到9月8号，我又用同样的题目测试学生，这次是40个学生（有一个学生上次因病请假），结果只有32个学生全对，还有8个学生出现了错误。
看，这个学生第一次考试的时候，老师讲评之后他修改了，这次重考的时候就全对了；
这个学生也是在卷子上修改了，第二次考试他也全对了；
而这个学生他没有改，第二次考试还是错；
这个学生也没有改，在第二次考试当中还是错。
我们又变换了一个模式对学生测试，将桃花换成了百合花，结果这40个学生考试，只有20个学生全对了，还有9个学生错了一到两处，有11个学生错误非常多。
为什么会出现这样的情况？
我们的结论就是：
我们的教学没有将“落实”进行到底。
第一次，老师让学生在下边和一个学生在黑板上写出桃花结构的名称，在讲台上的主空处学生通过两个学生和老师三次纠正了错误。
但是，老师对下边的学生写出桃花的结构名称的情况没有全面准确地了解，学生做对了吗？
错误是什么？
老师并不知道。
第二次，老师对学生进行了下课之前的检测，老师非常负责任，确实批改了，确实费心了，但是，老师批改了，学生改过来了吗？
64处错误中有53处没有修改，所以导致了我们9月8号再一次重考的时候还是有8位学生没有填对，没有将“落实”进行到底。
再一个，我们转换成百合花考试的时候，有20个学生出现错误。
为什么会是这样？
因为我们讲的是花的结构，并不是仅仅要讲桃花的结构。
讲花的结构，基本的一些类型的花的结构名称应该会吧！
可是我们出现了大量问题。
我发现我们对教材的理解还是有些问题，教材中除了前面的知识，还有一个实验，要求观察花的结构。
最后一个讨论题，要求学生之间交流实验记录，来比较所观察的花在结构上的异同；
要在显微镜底下观察不同的花在结构上的异同。
我发现，这一节课，每一个学生都带来了花。
这确实是注重落实的一个老师，但是还没有将“落实”进行到底，因为学生带来的是什么花呢？
70%以上的学生，带来的花是一样的！
怎么来落实这个实验？
你怎么让学生来观察、比较花在结构上的异同？
一样的花怎么会有差异呢？
所以，这个实验就没有办法完成，教学目标就没有办法去实现，所以我说，这就是没有将“落实”进行到底。
还有一节课，9月23号的一节高中数学课，这节数学课是函数的习题课。
老师在课堂上带领学生做了8个题目。
下课后，抽查了一排学生，共13个。
我就发现，这13个学生在总共104个题目中，动笔做的是95个，做完了的是74个，全部做对的只有48道题目。
全部做完的占71.2%，做对的只占到46.1%。
一堂课，老师和学生忙忙碌碌，就是这样一个结果。
然后，利用课间操，又从刚刚课堂上做的8个题目中选取了4个题目印出来重考。
20分钟考试。
结果是：
60个学生中4个题目全部做对的只有11个！
40分钟已经做了一遍了，老师领着讲了一遍了，接着重新拿出来再考，只有18%的学生全对。
而且，4个题目做完的只占81%，做对的只占54.7%，平均分79.5分。
我又和这个班级最近一次考试的总分情况进行了对照分析，发现班级前30名的学生考这4个题目，得满分的只有10个学生。
我们说讲了就要会、会了就要对、对了就要全对，这怎么能全对呢？
前30名的学生只有10个学生全对了。
在前30名学生当中，其中有一个学生得了52分，还有一个学生67分，第二名和第三名学生是95分。
但是，这个老师刚刚讲了、学生做了、又重新做的成绩。
我在思考：
第一，讲完了就等于学生做完了吗？
讲完了就等于完成了教学任务吗？
讲完了就等于学生会了、对了吗？
第二，8个题目在课堂上老师为什么一定要让学生做7次？
讲7次？
而且是用同样的方法重复7次？
没有任何变化，就是这样下来，为什么我们的课堂会是这样一种课堂？
第三，每一次每一个题目老师都安排一个学生在黑板上做，老师关注的是黑板上这个学生出现的错误。
纠正，也仅仅纠正黑板上这个学生的错误。
你纠正了黑板上学生的错误就等于纠正了班级中其他学生的各种错误吗？
第四，一堂课的任务，应该是尽可能的在当堂落实，还是把希望放在课后、放在下一节课上？
这一堂课你为什么不把它做会呢？
如果不做会，你为什么还要他做呢？
你这一堂课的任务总是等到下一堂课，下一堂课还是等到再下一堂课，那学生负担会多大？
老师负担会多大？
第五，如果我们已经讲了、做了题目，而且是随后马上检测，前30名的学生还有20位学生不够全对，我们还希望其他的考试有好成绩吗？
最后一个，我们前两年已经提出来的“三讲三不讲”：
“学生已经会的不讲，学生自己能够学会的不讲，讲了学生也不会的不讲”，我们学校用一个什么样的策略把它落实在课堂里？
我听了这些课我就发现没有什么“三讲三不讲”，什么也讲，什么也不讲，愿意怎么讲就怎么讲。
我想，我们应该有方法，一定要把“落实”，我在这里用了一个“钉”字，把它“钉”在课堂里，不要有丝毫的懈怠。
我希望大家以同样的方法都来研究一下我们的学科课堂，问题实在是太多了！
二、分解细化要求，使之易于“落实”
分解细化我们提出来的一些要求，使这些要求能够比较容易地、比较好操作地“落实”下来。
企业就非常注重这一点，像服务态度，每个企业、每个商家都在研究如何解决员工的服务态度，提高服务质量。
大家知道，沃尔玛是全球500强中排名第一的，它比美国的微软销售收入还要高，他对服务态度的落实是什么呢？
“三米微笑原则”。
在沃尔玛商场里，良好的服务态度就是“当顾客隔你三米的时候你必须微笑”，别的不要说。
而麦当劳呢？
他对服务态度落实就是“露出8颗牙齿”。
你说，我的服务态度很好，但是，你没有露出8颗牙齿就不算微笑，你只有露出8颗牙齿的时候，才算你服务全部落实了。
什么叫讲究效率？
沃尔玛的效率就中“日落原则”、日清日结，一天的事情必须在今天太阳落山之前的时候全部完成。
全球连锁商家，哪一个商家今天在什么时间卖出一件什么颜色的、多大型号的衬衣，在当天老板办公平台上就会呈现出来。
哪一天在什么时间哪一个顾客提出来一个什么样的要求，需要进一个什么样的商品，如果你没有，你必须在当天把它落实明白，或者你要告诉顾客我们已经进来了，或者你要告诉顾客到什么时间过来拿，我会给你提供。
当天的要求必须当天落实。
我们在教育上不乏这样一些例子。
可能好多老师到过洋思中学，洋思中学就是把落实细化为八个字“先学后教，当堂训练”。
学生没有学的时候你不要盲目的去教。
我觉得主这八个字非常精辟，也非常好操作。
可是，现在我们就不喜欢让学生先学，就喜欢先教。
从9月1号我还听了一节语文，这节语文课，老师让学生读课文，一篇新课文，只读了三分钟，速度快的学生读完了，速度慢的还没有读完呢？
而老师却分析了42分钟！
这样的课怎么叫先学后教？
你怎么落实训练？
语文是讲出来的吗？
上海某学校的语文课是“读读、议议、讲讲、练练”，效果很好。
我想，我们每一个学科是不是也应该研究一些东西，把最为重要的东西抓住，谁都不能改变，其他的可以放开。
如，一堂课你交给学生的时间不能少于一半，这个抓住了，老师就可始研究办法了。
因为只有讲是最简单的办法，最好控制课堂；
当不允许他讲的时候，如何安排时间就需要动脑筋了，就开始用各种方法抓学生的落实。
即使是讲评课，也不允许超过15分钟，必须要讲的东西15分钟肯定能够讲完，只有讲评课控制在15分钟的时候，老师就要研究：
我这次考试哪些题目前30名的学生都错到了15%或者20%，这些题目在讲评之前要让学生重做，再检测一下；
还有难度特别大的、出现问题特别多的题目，我也要让学生同桌或者是一个小组先讨论一下，结束的时候再落实一下。
这样，老师才会动脑筋，才会想怎样使学生通过动手动脑动口得到真正有效的落实。
我们要求解决课堂上讲授过多的问题，提出来这么多年了，现在还是要解决少讲的问题，还是要解决留多少时间给学生的问题，老师想什么办法抓落实的问题。
我给教科院提出来，下一步要研究这个课题，我想这是我们各个学校、各个学科普遍应该解决的大事情，这点应该统一，不要再打着创新、学科情况不一样、课型情况不一样的旗号，使我们应该抓住的东西抓不住。
其实，西方国家在有些问题的研究上非常到位，非常注意抓落实，美国一个学校对老师“利用黑板”的要求是：
要检查一下板书字体的大小，到教室的后边看一看，确定你的板书让坐在最后一排的学生能看得清楚；
在利用黑板的时候一定要首先利用上半部分，只有上半部分写不过来的时候才利用下半部分，而且确保后面的同学不被前面的同学挡住；
在面对着黑板写字、背对着学生的时候，先不要讲课了，因为这个时候能听清楚讲课的学生大概达不到60%；
要把黑板上的字擦掉的时候，一定要再强调一下要擦掉的这些字的价值。
他们竟然研究到这样一个程度！
还有一个学校“带学生旅游”的要求：
要时刻清点人数；
教师要呆在学生能看得到的地方等等。
还有，在参观博物馆艺术馆时候，老师首先要先去参观一遍。
还有，“应对比较情绪化的学生”，教师不要单干，必须有一个老师做同伴，以免出现一些情绪化的东西，做出一些违法的事情来。
“向学生宣布不幸消息”“应付难对付的家长”也有一些具体的要求。
我们的学科教学，像语文课，也可以提出一些要求来：
如每一堂课，诗歌、散文、学生朗读不少于5遍，其他文章不少于3遍，重要的是全班学生都读而不是大家都在听一个学生读或者听老师读。
像这样一些要求，我们可以总结出好多。
这次，教科院组织部分老师形成了初步的各学科教学建议，希望大家结合自己的学校的实际讨论一下，把必须抓住的东西务必抓住，比如，试卷讲评前有六项工作。
第一个，对每个题目的错误率要全部统计，哪些题目错误率是20%，哪些是30%，哪些是50%。
有些人说，那项任务不就太重了吗？
我想你换方法，一定要老师来统计吗？
课代表不会统计吗？
有些人说课代表太累了，你为什么要一个课代表？
两个课代表不行吗？
三个课代表不行吗？
有一个学生专门替你统计这个不行吗？
我想这个学生有可能因为替你统计，他的数学成绩就提高了。
一个问题可以有100种方法来解决。
对错误率超过25%的题目要查明具体出错的学生，如果出错的学生是常态的学生，这非常正常，可是前20名的学生错了，我想这就不是常态了。
前面我提到，我们第二名、第三名的学生都得不了满分，怎么能行呢？
前30名的学生都有考52分的，这怎么能行呢？
而且我们是重考时出现这样的情况？
！
非常态的学生出错，一般来说，你不要讲评。
开始之前应该先让他纠错，在卷子上纠错也好，重新把它印出来让学生纠错也好，开始之前先看一看、转一转，学生纠错了没有？
主审第二个方面。
三、将“落实”向前后延伸
先举一个例子。
武汉市内有一个1917年修建的六层大楼，这个大楼的名字叫做“景明楼”。
97年的时候，大楼的主人突然收到英国的一封来信，是当初设计这个大楼的事务所寄来的，他告诉景明楼的主人，“主体楼是1917年由我们设计的，当时设计的安全期限是80年，到今年已经到期，请你们一定要注意安全”，主体建筑事务所。
他设计水平高吗？
不一定，他高就高在八十年之后，他还要负责地告诉你。
它没有比别人太高的设计水平，但是，它有这种抓落实的精神，于是，它就成了全世界各个媒体炒作的一个对象，使它声名大振，这就是落实向后延伸。
寿光二中今年取得非常好的成绩，他们抓落实有好多方法。
其中一个“下课晚走二分钟”的小方法，要求老师下课之后不要马上离开教室，在教室呆上两分钟看学生有没有需要问的。
这样一个小的方法就了不起，因为好多学生当时有问题得不到解决，过后许多问题就埋藏下来了，成为下一步的隐患。
这个“下课晚走两分钟”就解决这样一个问题。
但是我想，这个方法可不可以继续往后延伸呢？
一位老师呆了两分钟发现学生并没有问题，但是老师根据平常的观察，估计哪一位学生可能有问题，能够走到这个学生前面问几句，启发他的问题，我想这个老师应该得80分。
老师感觉到学生还会有好多问题得不到解决，能够在教室里，设置一个疑难问题交流袋或者交流箱，印一些疑难问题卡，要学生有问题记下来，投到这个交流箱或交流袋里，其他学生定时去翻一翻，好的学生能够解决这个问题的，马上在这个问题答卡上给他解决；
不能解决的学生会得到启发，也来思考这个问题；
最后学生实在解决不了的，送给老师，使疑难问题的解决形成一个机制。
我想这个方案就是90分。
如果老师在下课之后在教室里被学生围住了，学生有好多问题，但是这个老师下一堂课还有上课的任务，这时学校能安排学生在教师上课的下一个教室里放一杯温水，那就应该是100分。
潍坊七中的公开课制度也发挥了很好的作用，如果能够确定这个学期研究的几个重点，然后再来确定这个周或者这两个周或者这一个月研究的重点主题，提前公布给老师，由老师们自己去选择：
我希望哪一个星期上公开课，研究哪一个问题。
确定之后，把这个配档表公布出去，所有老师接触的地方都能够看到，食堂里有，办公室里有，会议室里有，校长室里有，甚至卫生间里也有。
使老师随时看到，随时提醒他去参加。
第二，如果老师选择的研究主题，教导处、资料室、图书馆等部门能够及时的搜集提供相关的书籍和音像资料，我想这就了不起，老师的提高可能又不会一样。
第二，如果有可能的话，能够邀请在某一主题研究上搞得比较好的优秀老师来上示范课，或者让他来给老师讲讲，效果可能会更好。
第四，如果能够通过各种方式，包括学生的问卷调查，了解一下每一个主题在教学中存在的主题问题是什么，供老师备课、讲课时候参考，有可能效益会更高。
这是公开课往前边抓落实。
往后面可以做哪一些事情呢？
根据以往的经验，第一个，我们可不可以检测一下这节课应该达到的目标达成度怎么样？
有些目标是长期的，我们不要检测，我们就检测这一堂课本身应该达到的目标，或者加上你前边上的课到今天这堂课应该达成的目标。
再一个，有些课可以录像，来分析课堂教学需要改进的地方到底在哪里。
特别是授课的老师，看一看自己的课他会特别受启发。
第三，评课。
我们可不可以规定，只要参加评课，就谈一点收获、一点建议，不要人云亦云，把感受最深的一点、最应该提的建议，提出来这就够了，不能笼统的说，必须要具体。
之后，我们能不能把有些东西形成我们教学的规范？
哪一种做法，所有的老师都可以做；
哪一种方法所有的学科都可以做。
一个学校，如果在一段时间内、甚至用几年的时间形成学校新的教学常规，这就了不起，一定要向前、后延伸。
再一个，一段时间要进行终端控制。
现在可能有些学校采取月考的办法，一个月考一次到底时间是长了还是短了，各个学校可能都有体会，我没法评论。
各个学科可能都有不同的特点，采取的方法都可以根据学校的特点来研究，但是，必须有一个“定时的控制”，通过数据分析来研究问题，改进方法。
教育局也搞终端控制。
教育局有一个“工作月报”，我每个月要研究一次，我要通过这个月报跟各个部门、各个科室来对话。
我要研究：
每一项工作落实到什么程度了？
谁负责落实？
为什么没有落实？
我们要研究问题，教育系统发生的所有事情都在这个月报之中。
包括我说的小一点，我们每一部汽车的行程里数、维修费用、耗油情况，每个月都要在月报上表现出来，甚至每一个电话的情况人我们都有控制。
我们要对人均最高的电话费、耗油量和维修费用最高的汽车、招待费最高的三桌酒席全部解剖。
像六月份，我们解剖了一个科室的电话费，我举三天的例子，这三天时间打了42个电话，其中29个电话是通往同一个外地手机电话，我们这个分析绝对不是仅仅为了节约几十块钱，关键是背后的问题必须要关注。
每天平均十个电话给同一个电话，背后的问题是什么呢？
是谈恋爱的问题。
我们就是要通过解剖教给这个青年谈恋爱的方法。
这样谈恋爱还能谈成吗？
你一天十次打电话给女朋友，女朋友能干好工作吗？
你能干好工作吗？
谈恋爱也要讲究办法。
四、节约教师和学生的时间
每一次会议我都要讲这个题目。
就是要节约老师和学生的时间。
一个社会的节约，最终是时间的节约。
在学校里，在教育上，我觉得对老师和学生最重要的是节约他们的时间，使他们有更多的精力和时间用在学生身上，用在学习身上，这是非常重要的。
我们要认真研究怎样才能节约老师和学生的时间，要作为一个学校管理的主题，我们要重新思考，我们现行的规章制度，是有利于老师学生节约时间呢，还是不利于老师学生节约时间？
像我们服务的定位，总务处我们到底定位在哪里？
过去我们对总务处的定位就是“红管家”，把学校的物资管的井井有条、完好无损，这就是好的总务处。
可是，这样评价总务处，他能够把资源最大限度地摆到老师和学生面前吗？
他让老师和学生见到的时候越少越好，拿到手的时候越少越好，因为拿到就要损坏嘛。
所以总务处应该是一个“资源的开发利用处”，应该看他有没有把学校最重要的资源放到老师和学生手上，有没有把社会的资源拿过来为教师和学生服务，这才是评价好的总务处的标准。
所以我们在制定规章制度、评价我们部门的业绩的时候，要以学生的感觉、老师的感受为基点。
节约学生时间就要打破好多我们习以为常的东西。
我举一个例子，比如说，课堂上的作业为什么好学生和差学生要一样？
我们的考试卷子为什么好学生和差学生要一样？
这就是一个效率问题，要知道，优秀学生大概有85%的训练题目和考试题目是无用的，基本上是浪费他们的时间，你们可以统计一下。
再一个，我们有没有研究一下，我们现在学校规模这么大，为什么课间操要全校一块上？
我们用了8分钟把全校的学生集合起来，然后做了4分钟的课间操，有什么意义？
有什么效果？
真让学生锻炼身体了吗？
前一段我做了一个调查，高中学生不喜欢这样做。
他们说，第一，效率太低了，集合用了那么长时间，结果只做了那么几分钟，起不到锻炼身体的作用。
第二，学生中有喜欢打排球的，有喜欢打乒乓球的，有喜欢打篮球的，有喜欢踢毽子的，跳绳的，为什么非要一块儿做课间操？
这些习以为常的东西我们都要研究一下。
为什么每周一的升旗仪式都要举行国旗下讲话？
为什么老师要面对着不同的学生讲同样的话，有没有效率？
出大门的时间要15分钟、20分钟，我们为什么要一块儿放学、一块儿去就餐呢？
太浪费学生的时间。
所以学生在学校的感觉就特别不好：
拥挤。
我们可不可以分三次就餐，分三次放学？
可不可以为此节约学生的时间？
所以，现在有些学校好多学生就得聪明起来，开饭不去打饭，在教室里先学习10分钟，等饭凉了再去吃。
这不是逼出来的办法吗？
我们要研究这些东西。
再一个，学校的资源到底在哪里？
我知道有些学生高三毕业了不知道校长室在哪里，咱们的学生太多了，他就更不知道学校其他资源的情况，他也不知道原来我们这个学校有一个老师对数学的学习方法研究得特别好，我的数学不好我本可以跟这个老师谈一谈；
他更不知道有一个语文老师太极拳打得特别好。
学校的资源到底有什么，你要告诉学生，最大限度地告诉学生，让学生知道你的资源在哪里。
五、切实解决落实的动力
今天会议的主题是“将落实进行到底”。
但是他不愿意将落实进行到底你也没有办法。
所以，一个学校首先要解决的是动力。
他愿意把落实进行到底才能把落实进行到底。
麦当劳是全球近几年来发展联合店最快的一个企业，它为什么能够每天都在设置联合店？
因为麦当劳有一个重要的文化、也是重要的制度，就是如果一个经理人不培养接班人的话，做的业绩再好，对不起，也不能升迁，不能提拔。
所以麦当劳的经理，从当经理的那天起就在研究如何培养他手底下的人，使他手底下的人尽快成长起来，这就是动力。
我们有没有这样的动力？
比如，衡量我们学校人事制度改革的指标，我想有好多好多。
但是，最重要的大概不过有这么几个：
1、一个员工，是愿意教学还是愿意当职员上图书馆。
2、一个老师是希望多教一些课还是宁愿少教一些课。
3、一个老师是愿意既教课又当班主任又当备课组长，还是愿意无官一身轻。
4、你这个学校引导老师是重业绩，还是重一些形式的东西，比如今天开会明天填表，后天又总结。
5、你这个学校不用考勤管理就可以使老师有积极性，还是必须靠点名考勤？
如果一个学校还是靠点名考勤来管理、考核老师，这个学校肯定没有后劲。
6、这个老师把精力放在家教上是吃亏呢，还是有好处可图？
我想我们的人事制度改革，要用这些衡量一下。
如果学校没有做到这些，要加大力度去调整。
六、用好市场无形的手
就是要把学校、把教育系统创造成为一个市场，用好市场这支无形的手。
比如说，命题选题的机制。
据我所知，我们现在大部分学校还是采用这样的办法：
到什么时候考试了，就临时指定哪一个老师命题，时间长了，这个命题的质量肯定有问题。
能不能做到平时老师们自愿申请命题，一个想命制第一单元的过关题目，另一个想命制下一个月月考的题目，想命什么题就命什么题。
但是，命制的题目要通过一个评审委员会评审，进入题库，然后到考试的时候，由专家或几个老师来选择题目、组题。
谁的题目组上的最多，这个老师的业绩就高，要形成这样的一个机制。
教科院现在就有这样一个机制，不仅是面向潍坊市，而且是面向全国，谁的题目一旦被选用我们就重金收购。
像我们现在的培训市场也改革了，过去教育行政部门、教科院或者教育学院下单子，通知哪些人来培训，什么时候讲什么，现在我们就管市场。
我们就规定什么样的培训机构可以进入潍坊的教育培训市场。
现在认定了四家，这四家认定之后，向全市的学校和老师公布培训菜单，由学校和老师选课，选课人数超过50人了，你的课就活了，就开；
超过不了一定人数你的课就死了。
如果你这个培训机构一个学期40%、50%的课都死了，对不起，你退出潍坊的培训市场。
所以他们现在就特别认真，特别注意研究老师和学校需要什么样的培训。
这就是市场的力量。
学校里有好多事情都可以把它研究成为一个市场，然后通过市场的手段来调动大家的积极性。
二OO五年九月二十七日
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