第十一讲 现代管理理论丛林时代Word下载.docx
《第十一讲 现代管理理论丛林时代Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第十一讲 现代管理理论丛林时代Word下载.docx（17页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
（1）老三论：
系统论、信息论、控制论
系统论（Generalsystemtheory）美籍奥地利人、理论生物学家L.V.贝塔朗菲,20C，20-40’S
运用到管理学领域：
归纳了整体和部分之间、管理系统与环境之间的相互关系，具有方法论的普遍意义。
信息论（Informationtheory）：
美国贝尔电话研究所的数学家香农（1948年）——管理学的意义：
建立管理信息系统。
控制论（controltheory）：
美国著名数学家维纳（1948年）。
管理学理论的意义：
描绘了管理形态和运动规律的多样性，使管理思维发生改变，使当代管理思想进一步深化，引导管理主体在管理科学研究中开拓新领域，促使管理主体对整个管理世界的认识产生新的飞跃。
控制论方法在领导科学中，有着重要的方法论意义。
（2）新三论：
耗散结构理论、协同论、突变论
耗散结构理论（dissipativestructurestheory）：
俄裔比利时布鲁塞尔学派著名的统计物理学家普里高津（1969年）。
协同论（Synergetics）：
前联邦德国斯图加特大学教授、著名物理学家哈肯（H.Haken）（1971、1976）
突变论（catastrophetheory）：
法国数学家雷内·
托姆（1972年）。
“新三论”对于管理学上的意义：
将管理对象视为一个系统，而这个系统是不断变化的，如何对这一不断变化的系统加以认识，是进行管理研究的关键性问题。
耗散结构理论、协同论和突变论很好地把握了管理对象这一演变过程，所以这些科学方法论是现代管理科学的方法论基础。
1、管理过程学派
2、社会系统学派
3、系统管理学派（略）
4、权变理论学派
5、经验主义学派
6、经理角色学派
7、决策理论学派
8、数量管理科学学派（略）
9、计算机管理学派（略）
（1）管理过程学派
又称为经营管理学派、管理职能学派，是在法约尔一般管理理论的基础上发展而来的，是西方历史悠久并有巨大影响力的一种主流管理理论。
主要致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作”，侧重说明管理工作实务。
理论来源：
法约尔一般管理理论
代表人物
WilliamNewman,HaroldKoontz
研究对象：
管理过程和管理职能
理论著作《管理学原理》<
管理理论丛林》《再论管理理论丛林》（孔茨）
J.D.Mooney,RalphDavis
理论假设前提：
社会人复杂人自我实现的人
理论著作《组织原理》（穆尼）《工厂组织和管理原则》（戴维斯）《管理过程：
思想、行为和实务》（纽曼）
（2）管理过程学派的七个基本理念
管理是一个过程，是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。
管理过程与管理职能不可分，因此，可以通过分析管理过程和职能，从理论上很好地对管理加以剖析。
基本的管理原理是可以从以往企业管理的经验中总结出来。
可以对从实践中归纳的原理和经验加以研究，增加其适用的范围。
只要这些理论没有证明不正确或被修正，就可以为形成一种有用的管理理论提供若干要素。
管理是一种可以依靠原理的启发而加以改进的技能。
管理中的基本原理与生物学和物理学中的基本原理一样的可靠。
管理人员的环境和任务受到文化、物理、生物等方面的影响，管理理论也从其它学科中汲取有关的知识，这些只限于同管理有关的但不包括其它学科的知识。
（3）孔茨的职能管理理论
孔茨把管理揭示为通过别人使事情做成的各项职能，强调管理的概念、理论、原理和方法，认为管理工作是一种艺术，它的各项职能可以分成五类，即计划、组织、人事、指挥和控制，组织的协调是五种职能有效应用的结果。
计划职能是五种管理职能中最基本的，它涉及到的问题是未来的各种行为过程中做出抉择，其它四种职能都必须反映计划职能的要求。
组织职能的目的是设计和维持一种职务结构，以便使人们能为实现组织目标而有效地工作。
组织结构必须反映企业的目标、计划、管理人员可利用的职权，企业所处的环境条件（经济的、技术的、政治的、社会的、以及伦理的）等。
组织中的授权问题是一个非常重要的问题。
人事职能包括选择、雇用、考评、储备、培养和其它一些有关的工作。
指挥职能就是引导下级人员有效地领悟出和出色地实现企业既定目标。
控制职能就是按照计划的标准衡量计划完成的情况，并纠正计划执行中的变差，以保证计划目标的实现。
（4）关于管理过程学派的评价
特点
把管理理论与管理人员所从事的工作联系起来
把管理过程和职能作为研究对象
有关管理职能的理论是该学派的核心理论
是最为系统的一个理论流派
作用
管理过程学派确定的管理职能和管理原则，为训练
管理人员提供了基础。
把管理的任务和非管理的任务
（如财务、生产以及市场交易）加以明显地区分，
能使经理集中于经理人员的基本工作上。
管理过程学派的局限性
一是管理过程学派所归纳出的管理职能不能适用所有的组织。
二是管理过程学派所归纳的职能，并不包括所有的管理行为。
三是在管理者的日常管理中，一定是先有了目标和组织，然后进行管理，而不是先有一套典型的职能，能够到处运用到不同的组织中去。
（1）社会系统学派
社会系统学派从社会学的观点来研究管理，认为社会的各级组织都是一个协作的系统，进而把企业组织中人们的相互关系看成是一种协作系统。
管理人员有些什么职能以及应当如何行使这些职能，是由组织的本质、特性和过程来决定的——这一点与组织理论极为相似。
该理论对组织本质（组织中人的行为）进行描述性的分析。
把决策作为主要研究对象。
组织中人的行为可以看成是由决策和作业两部分组成的。
社会系统理论则侧重研究组织决策过程，这一特点到社会系统理论的继承者和发展者——西蒙等人那里表现得更为明显。
代表人物切斯特·
巴纳德（ChesterI.Barnard,1886-1961），美国高级经理人员和管理学家，“现代管理理论之父”。
代表作：
《经理人员的职能》
理论来源和基础社会学理论威尔弗雷多·
帕累托福莱特
假设前提：
社会人、复杂人自我实现的人
研究内容：
组织协作系统经理人员的职能
理论发展：
西蒙——决策理论学派
（2）巴纳德关于组织协作系统理论
组织是两个或两个以上的人所组成的协作系统，管理者应在这个系统中处于相互联系的中心，并致力于获得有效协作所必需的协调。
组织作为一个协作系统都包含三个基本要素：
信息交流、协作的意愿、共同的目标。
组织是一个复杂的社会系统，应从社会学的观点来分析和研究管理的问题。
个人只有在一定的相互作用的社会关系下，同他人协作才能发挥作用。
经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。
经理人员的主要职能：
提供信息交流的系统、制定组织目标、并实现组织的目标。
除此之外，经理人员还应该对组织成员的活动进行协调和控制。
巴纳德的理论创新：
关于管理角色的特性和权利范围、公司与管理者的关系的论述；
关于如何协调组织中个人与组织之间的关系的论述。
首先对“沟通”、“动机”、“决策”、“目标”和“组织关系”等问题进行开创性的研究。
（3）巴纳德的方法论基础
对职工个人和组织机构的区别和联系为基础
组织中个人行为与正式组织行为的区别
个人
非逻辑的思维过程
非正式组织
反应式行动
自由意志
效率原则
道义上的责任
以协议同意为依据的权威，主观地解释一种秩序
组织
逻辑的思维过程
正式组织
决策式行动
决策论
效力原则
法律上的责任
以等级地位为依据的权威，客观地解释一种秩序
（4）社会系统学派理论评析
一是社会系统学派是西方管理学界较早出现的一个学派。
二是巴纳德提出的组织理论既吸收了古典组织理论的合理成分，又融合了人群关系理论关于非正式组织的观点，围绕“协作系统”和“决策”等概念，建立了基本理论框架。
三是巴纳德的组织理论中的组织要素，只包括人，不包括物和其他要素，所以对组织的研究就转变成对人的研究。
把财物排除在组织的组织要素之外，经理人员的职能没有对财物的管理职能。
因此，巴纳德对组织要素的划分，并没有得到管理学家的承认。
四是巴纳德最早地把系统理论和社会学知识用于管理学领域。
五是巴纳德关于经理职能的论述，是分析性和动态性的，从而把管理者的职能作用同组织的要素联系起来，同组织的生存和发展联系起来，从组织的要素来分析管理的职能，这是其他学派所没有的。
（1）理论来源和基础：
一般系统论、信息论、控制论、运筹学、系统管理理论
（2）代表人物
贝达朗菲、维纳、申农、哈肯
理查德·
约翰逊、弗里蒙特•卡斯特等。
系统观点、系统分析、系统管理
时间：
20世纪60年代。
（3）系统理论学派亦称系统管理学派
是指将企业作为一个有机整体，把各项管理业务看成相互联系的网络，运用系统科学的理论、范畴和一般原理，对组织或企业的管理活动进行全面系统的分析，以及进行系统管理的过程，并建立起系统模型以便于分析。
4、决策理论学派
（1）决策理论学派
决策理论学派是以社会系统论为基础，吸收了行为科学、系统论的观点，运用电子计算机和运筹学的方法而发展起来的一种理论。
是西方管理学界较有影响的一个学派，对管理的决策进行了专门的研究。
决策理论学派概述图
（2）决策理论学派的管理思想
一是有限理性假设和满意决策原则，针对完全理性和非理性提出的。
二是形成科学的决策概念。
决策就是人们为了达到一定目标，在掌握了充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。
决策是一个过程，决策的核心是选优，现代的决策一般是指科学决策和民主决策。
三是组织行为和个人决策的关系。
以逻辑实证的方法，论证了组织与个人的一致性，强调人的主体性，立足于“人”本身来认识组织，从而将人和组织有机的结合了起来，在理论上完善了人本管理的逻辑基础。
四是决策的不同分类和准则。
按决策的地位和期限来划分：
战略决策和战术决策。
按决策的条件和状态划分：
确定型决策、风险型决策和不确定型决策；
按决策重复出现的程序不同来划分：
程序化决策和非程序化决策；
按决策的层次不同来划分：
高层、中层和基层决策等；
西蒙从“有限理性”的观点出发，提出决策“令人满意”的准则，一切决策都是某种折中的结果。
五是提出决策要经过四个过程。
搜集情报阶段——西蒙称之为“信息活动”。
拟定计划阶段——西蒙称之为“设计活动”。
选定计划阶段——西蒙称之为“选择活动”。
检验评价阶段——西蒙称之为“审查阶段”。
六是总结出5种决策方法。
包括：
经验判断法、专家意见法、数学模型法、模拟实验法、心理方法——即决策中的心理机制。
（3）决策理论的主要特点
把“决策”贯彻于管理的全过程，管理就是决策，决策是管理的核心。
决策的标准并非是“最优”原则，而是满意原则。
决策分为程序性决策和非程序性决策。
强调集体决策与组织对决策的影响。
决策过程中要充分考虑人的经验和智能，发展人工智能，逐步实现决策自动化。
5、权变理论学派
（1）权变理论学派
是20世纪60年代末70年代初在美国经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。
权变理论认为，在组织管理中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变、普遍适用、“最好的”管理理论和方法。
权变管理就是依托环境因素和管理思想及管理技术因素之间的变数关系来研究的一种最有效的管理方式。
权变理论学派综述图
（2）权变理论弥补了以往管理理论的两个缺陷
一是如科学管理理论、行为科学理论等，忽视外部环境的影响，主要侧重于研究加强企业内部组织的管理；
二是大多数理论都带有普遍真理的色彩，追求普遍适用的、最合理的模式与原则，而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。
因此，在复杂多变的环境中，人们不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论，“权变”是指偶然事件或偶然性，因此，权变理论的主要涵义是权宜应变。
权变理论学派，又被称为因地制宜理论或权变管理，即权宜管理和应变管理的合称。
（3）权变学派的理论基础——超Y理论
1970年莫尔斯和洛希根据“复杂人”的假定，在《哈佛商业评论》杂志上发表《超Y理论》一文，以及1974年出版了《组织及其他成员：
权变法》一书，提出了一种新的管理理论——超Y理论。
针对麦格雷戈的X-Y理论的缺陷而提出的。
莫尔斯（J.J.Morse）和洛希（J.W.Lorsch）两人对X和Y理论进行了管理实验。
X理论——工厂、研究所，以严密的组织和严格的管理为主；
Y理论——工厂、研究所，以松懈的组织、参与管理、诱导和鼓励为主。
实验结果：
在研究所里实行Y理论效率高，在工厂中实行Y理论效率低；
而在以工人为主的工厂里实行X理论效率高，而在以研究人员为主的研究所里实行X理论效率低。
结论是：
Y理论并不是在所有情况下都比X理论效率高，管理思想和方式应根据成员的素质、工作的特点和环境情况而定，不能一概而论。
应该根据不同的情况，决定采用X理论还是Y理论来管理。
超Y理论在对X理论和Y理论进行实验分析比较后，提出一种既结合X理论和Y理论，又不同于X理论和Y理论，是一种主张权宜应变的经营管理理论。
实质上是要求将工作、组织、个人、环境等因素作最佳的配合。
该理论认为，没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。
（4）权变学派理论的主要内容
计划制定的权变论——明确性与模糊性的平衡
权变理论的组织论——每一种组织系统都有其独特的组织模型和管理原则，组织结构上的变数包括：
各种活动的结构、权力的集中化、工作流程控制线、支持部分的相对规模。
每一种结构的变数与一定的关系变数相对应。
组织结构与环境和组织中的一些特点有关，可以将企业组织分为四种类型：
工作流程——行政型
人员——行政组织型
含蓄结构型
完全的行政组织型
权变理论的控制论
主要研究在动态领导过程中，领导者的个性与领导情境之间的相互关系。
那么领导者的个性主要有两个方面：
即“以关系为动因”和“以任务为动因”。
领导情境包括：
领导者与成员之间的关系、任务的结构性、职位权力。
菲德勒认为，领导者与成员之间的关系是领导情境中最为重要的因素，最不重要的是职位权力（这一点与韦伯完全不同）。
菲德勒利用上述的三个权变变量来评估领导情境。
即：
领导者与成员关系或好或差
任务结构或高或低
职位权力或强或弱
三项权变变量总和起来，便得到八种不同的情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置。
菲德勒设计调查问卷：
LPC，LeastPreferredCoworker“最不喜欢与他人合作的”的人
如果以相对积极的词汇描述最不喜欢同事（LPC得分高），则作答者很乐于与同事形成良好的人际关系，就是关系取向型。
如果对最不喜欢同事看法很消极，则说明作答者可能更关注生产，就称为任务取向型。
运用LPC表对领导情境加以评分
领导者与成员的关系好好好好坏坏坏坏坏
任务的结构性清楚含糊清楚含糊
职位权力强弱强弱强弱强弱
你可以替换领导者以适应环境
改变情境以适应领导者
（5）权变理论学派评析
权变理论学派的重点是通过大量事例进行研究和理论概括。
强调管理理论对管理实践的指导意义。
把环境作为管理理论的重要组成部分，要求企业各方面活动要服从环境的要求。
提出管理的动态性，使人们对管理动态性有了新的认识。
反对不顾具体的外部环境而一味追求最好管理方法和寻求万能模式的教条主义，也强调要针对不同的具体条件采用不同的组织结构、领导模式和管理技术等。
但权变学派存在一个带有根本性的缺陷：
强调考察各种具体的条件和情况，而没有运用科学研究的额一般方法来进行概括，没有统一的概念和标准。
强调变化，却否定管理的一般原理、原则对管理实践的指导作用。
强调特殊性，否认普遍性；
强调个性，否认共性。
6、经验主义学派
（1）经验主义学派
又称经理主义学派或案例学派。
该学派认为，有关企业管理的科学应从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象。
然后加以概括和理论化，而后向企业管理人员提供实际的建议。
经验主义学派综述图
（2）经验主义学派的主要思想观点
一是管理的性质。
管理是对进行管治的一种技巧，是一种特殊的独立活动，同时又是一个独立的知识领域。
二是管理应侧重于实际应用，而不是纯粹理论的研究。
三是管理的任务。
为了取得经济效果，管理者的任务是了解本组织的特殊目的和使命；
使企业生产和工作富有活力，使员工有成就感；
处理本组织对社会的影响及其对社会的责任。
四是管理的职责，包括：
树立目标、进行组织工作、鼓励和联系工作、成果分析工作、使职工得到成长和发展。
作为企业主要管理者的经理，有两项别人无法替代的职责。
第一项职责是创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西；
第二项特殊职责是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。
五是组织结构。
组织机构不是“自发演变”的，组织机构的设计是需要思考、分析和系统研究的，组织的战略决定其结构。
有5种组织结构：
职能制
事业部制
规划——目标结构（矩阵结构，以工作和任务为中心的组织设计）
模拟分权制结构（以成果为中心的组织设计）
系统结构（以关系中心的组织设计）
（3）经验主义学派的管理方法——目标管理
结合以工作为中心和以人为中心的管理方法，使职工发现工作的兴趣和价值，从工作中满足其自我实现的需要，同时企业的目标也因职工的自我实现而实现，这样就把工作和人性二者统一起来了。
基本要点：
企业中的目标可分为战略性目标、策略性目标，以及方案和任务，分别由企业中的各级管理人员和一般员工来制定。
成功的先决条件是：
高层人员的参与、下级人员必须积极参加目标的制定和实现、有充分的情报资料、对实现目标的手段有控制权、对由于实行目标管理而带来的风险要予以激励、对员工要有信心。
目标管理的三个阶段：
制定目标、实现目标的过程、对成果进行检查和评价。
（4）经验主义学派理论的评析
经验主义学派的方法在管理理论丛林中是比较具有特色
主要代表人物大多兼任企业或组织机构的重要职务，注意将理论研究和实践活动结合起来，注意吸收古典学派和人际关系学派的理论，所研究的实践经验或案例有一些反映了当代社会化大生产的客观要求。
经验主义学派由于强调经验或案例，因而无法形成有效的管理原理和原则，无法形成统一完整的管理理论，管理者可以依靠自己的经验，而无经验的初学者则无所适从，过去所依赖的经验未必能运用到将来的管理中。
7、经理角色学派
（1）理论来源和基础
领导行为科学理论、巴纳德经理人员职能理论
代表人物：
亨利·
明次伯格、乔兰、科斯亭、贝克斯、萨尔宾、托马斯、比德尔、托马森
20世纪70年代
约翰·
科特的领导学说、彼得·
圣吉的领导者新角色理论
之所以被人们叫做经理角色学派，是由于它以对经理所担任角色的分析为中心，来考虑经理的职务和工作，对经理工作的特点、所担任的角色、工作目标及经理职务类型的划分、影响经理工作的因素，以及提高经理工作效率等重点问题进行了考察与研究。
该学派所指的“经理”是指一个正式组织或组织单位的主要负责人，拥有正式的权力和职位，而“角色”这一概念是从舞台的术语中借用的，是指属于一定职责或地位的一套有条理的行为。
（2）亨利·
明茨伯格与经理角色学派
亨利·
明茨伯格（HenryMintZberg,1939-）,加拿大管理学家，伟大的“离经叛道者”。
著作：
《经理工作的性质》（1973）
《组织的结构：
研究的综合》（1979）
《组织的内外权力》（1983）。
（3）经理角色学派的主要管理思想
经理工作的特征：
工作量大，工作步伐始终不懈；
工作活动具有简短性、多样性、琐碎性
把现实的活动放在优先地位；
爱用口头交谈方式；
权力和责任的结合，在上级、下级和组织外进行联系。
经理所担任的角色
将经理所担任的角色分为互相联系、不可分割的三类十种，即：
人际关系方面，挂名首脑、领导者、联络者三种。
信息方面，信息收受者、传播者、发言人三种。
决策方面，企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者四种。
经理工作的六项基本目标
保证组织实现有效率地生产出某些产品或服务（基本目标）；
必须设计和维持组织业务的稳定性；
必须负责组织的战略决策系统，并使组织以一种可控制的方式适应于其变动的环境；
必须保证组织对组织有影响的人服务，对组织有影响的人施加压力，以便组织为企业的共同目标服务；
必须在他的组织同其环境之间建立起关键的信息联系；
负责他所在组织的等级制度的运行。
（4）经理角色学派的管理方法
与下属同享信息；
自觉地克服工作中的表面性；
在共享信息的基础上，由两三个人分组分担经理的职务；
尽可能利用各种职责为组织目标服务；
摆脱非必须的工作；
以适应当时的具体情况的角色为重点；
既要掌握具体的情节，又要具有全局的观点；
充分认识自己在组织中的影响；
处理好各种对组织有影响力的人和机构的关系；
利用管理科学家的知识和才能。
（5）经理角色学派理论评析
经理角色学派理论对传统管理理论中关于职能认识的缺陷进行了修正，传
升级会员 