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（2）一线城市诸多投资者抛开加盟选择自营开店。
S---社会（Social）
（1）越来越多的人接受咖啡、喜欢咖啡。
根据一项在12个内陆城市的调查，32%的城市居民喝咖啡。
其中青年男女在咖啡馆消费，家庭主妇，35以上的都市白领成为在家饮用咖啡增长是最快的群体。
（2）潜在消费群增多
一些消费着虽然不喜欢喝咖啡，但顾客普遍喜欢咖啡厅的氛围和环境，他们会在咖啡馆里消费一些其它附属产品，因此咖啡厅潜在的消费群还是很多。
（3）顾客转向
随着人们对咖啡的认识、咖啡文化的普及，消费者开始认知咖啡的品牌、风格和纯正，知道如何享受咖啡带来的乐趣。
速溶咖啡己远远不能代表咖啡消费了，原豆咖啡的普及无疑是一个巨大的商机。
“文化咖啡”是现在整个咖啡产业的主流，发展相当迅速。
（4）中青年将成主流消费群体
从人口年龄结构来看，咖啡属于一种外来文化，年轻人对其更容易接受，所以年轻人是星巴克的主要顾客群体。
一份来自8个大城市的调查显示，中年和青年人是咖啡产品的主要消费群体。
同时，男性消费者的人数远远超出了女性，其原因在于咖啡作为一种嗜好品更易受到男性的青睐。
也就是说，中青年消费群体为都市上班一族。
就经济实力而言，他们对这一部分的消费没有压力。
随着咖啡消费群体的扩大，咖啡文化也应运而生，这在一定程度上吸引了越来越多的消费人群。
T---技术（Technological）
1、技术环境
全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯；
咖啡豆现磨现煮，奶油是结拜新鲜的，味道是醇正的，口感润滑。
由于咖啡的口味固定，所以星巴克的内部生产技术变动相对较小；
而外部的技术竞争也相对稳定。
2、信息技术的影响
信息技术的进步会增强星巴克连锁经营的管理效率，这样星巴克总部可以在短时间内迅速掌握世界上所有分店的管理现状，并加以有效的指导。
因此，信息技术为星巴克的连锁管理搭建了高效的平台。
3、咖啡生命周期及成长性分析
由于咖啡进驻中国的市场还不长久，咖啡市场的发展依旧处在成长阶段，因此会吸引大量的投资者进入，加大竞争的压力，因此作为投资者，应该在应有的基础上，改善产品品质、寻找新的市场细分、改变广告的宣传重点、采取降价等一系列措施，以应对未来更加激烈的竞争，从而更好的占领市场。
波特五力分析模型分析
五力模型是MichaelPorter于1979年创造的，它用于行业竞争战略的分析，该模型在产业组织经济学基础上推导出决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量，分别为供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
该模型将影响一个企业的各种力量归类了五种力量，清晰明了、简单易懂。
1，供应商的讨价还价能力
在供应商方面，星巴克会花费大量的人力、物力和财力开发供应商，从生产能力、包装盒运输等多个方面对供应商进行评估，只有具有发展潜力的供应商才能与星巴克建立商业关系。
此外，星巴克拥有专门的采购系统，有些采购人员常年旅行在印尼、东非以及拉丁美洲一带，与当地的咖啡种植者交流和沟通，以至于能购买世界上最好的咖啡豆。
一方面由于星巴克的使命定位为将星巴克建成全球极品咖啡的翘楚，提供高质量的咖啡，且拥品牌优势，这使得供应商们会受益于星巴克良好的品牌，长期的合作会提升了供应商的声誉，使他们收到更多的定单。
另一方面，世界上咖啡豆供应商较多，生产咖啡豆的地区有非洲、南美洲、中美洲、亚洲、大洋洲、加勒比海地区及其他地区，每个地区又有若干个种植区域。
所以，对于星巴克而言，供应商的谈判能力相对较弱。
2，购买者的讨价还价能力
世界工厂品牌排行榜上显示，世界咖啡品牌2012年最新排名依次为上岛、雀巢、星巴克、两岸、蓝山、迪欧、名典、真锅、新岛和麦斯威尔。
咖啡市场竞争激烈，世界咖啡品牌质量都很好。
由于咖啡供应商比较多，购买者选择的空间很大，所以对于星巴克而言购买者谈判能力相对较强。
在这种情况下，星巴克应该一方面培养忠实的客户，另一方面从其他附加值方面吸引新的客户。
高质量的咖啡是基础，除此之外，我们看到星巴克还注重体验，走进星巴克的客户不仅能享受到美味的咖啡，还会有一种很放松的感觉。
正是这样高品质的产品，满意的服务让星巴克在国际咖啡市场拥有不小的份额。
3，潜在竞争者进入的能力
首先目前世界上已经形成了不少著名的咖啡品牌，则具有规模经济，其次消费者选择咖啡注重品牌，再加上生产出美味的咖啡拥有专门的技巧，而这些技巧都是保密的，故行业进入壁垒比较高。
所以对于星巴克而言，潜在竞争者的威胁比较小。
4，替代品的替代能力
咖啡属于饮料，他的替代品有很多，如果汁、牛奶、碳酸饮料以及茶等等。
但是一方面由于星巴克不仅提供咖啡，还能提供体验，提供顾客休闲场所，另一方面星巴克的目标市场是一群注重享受、休闲、崇尚知识尊重人本位的富有小资情调的城市白领，而不是普通大众，星巴克的消费者不会很关注价格，不会关注替代品是否折价而选择替代品。
所以从这两方面来说，替代品对星巴克的威胁不大。
5，行业内竞争者现在的竞争能力
上文已提到世界工厂品牌排行榜中世界十大咖啡品牌的排行榜，对于星巴克而言，一方面社会上存在大量且均衡的竞争对手，如雀巢、麦斯威尔、蓝山等；
另一方面由于生产咖啡的工具只能专门用来生产咖啡，故转换成本较高，退出壁垒高，两者都加剧了行业内的竞争。
星巴克的SWOT分析
一、SWOT
1．星巴克竞争优势（S）
（1）经营模式的灵活选择
星巴克善于根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式。
在中国的经营模式从最初进入中国市场采取合资和特许加盟的授权经营方式规避市场风险到如今随着国内市场走势一路良好，消费群体的逐渐稳定，为了更好的控制星巴克的服务品质，获得更大的利润，而叫停特许经营，回收股权，变身直营经营。
（2）充分运用“第三生活空间”式的体验
在消费者需求的中心由产品转向服务，在由服务转向体验的时代，星巴克成功地创立了一种以创造“星巴克体验”为特点的“咖啡宗教”，星巴克与一般咖啡店不同的地方在于赋予了一杯咖啡更丰富的体验和更深层次的文化内涵。
店内颇有情趣的灯光设计，咖啡色的桌椅，个性化的装饰，优美的音乐旋律，营造出温馨的意境，闻着空气中弥漫着的咖啡浓郁香味，再品尝着同样考究而且种类繁多的咖啡和糕点，在星巴克消费，总能获得一种独特的感受。
（3）产品品质和口味的保证
星巴克始终追求品质上的卓越，坚持提供给顾客高品质的产品。
为了让所有热爱星巴克的人都能品尝到最纯正的咖啡，星巴克对原材料十分挑剔与苛求，无论是咖啡豆的运输、烘焙、配制还是最后把咖啡端给顾客的那一刻，一切都必须符合最严格的标准。
此外，星巴克拥有30多款手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料，咖啡种类多样，既有原味的，也有速溶的；
既有意大利口味的，也有拉美口味的，能迎合不同口味的消费者。
（4）新产品的研发与创新
星巴克在创新方面一直走在咖啡连锁店的前面，从卡布其诺、星冰乐、咖啡味啤酒等新创意的巨大成功，到投入巨资对浓缩咖啡萃取技术的研发成功，无不表明了星巴克在创新方面拥有很大的优势。
星巴克还在国际化与本土化之间寻求一个自然的融合，2010年3月，星巴克将独一无二的“星巴克体验”进一步延伸到了中国消费者所喜爱的茶饮品领域，推出了包含中式茶和异域茶两大类共9款茶品，沉淀了星巴克在全球茶饮上的丰富经验。
（5）细致周到的顾客服务
星巴克深知每一个顾客是最直接的消费者，应该努力使之成为常客，为此星巴克对店员进行了深度的培训，使每个员工均成为咖啡方面的专家。
在顾客细品咖啡的同时，可以和店员进行深层互动，一起探讨有关咖啡的各类知识。
在服务过程中，星巴克实行一种“定制式”的“一对一”服务，真正做到真心实意为顾客着想。
（6）充分占据有利的商圈。
对于咖啡零售业而言，好的地段是开店成功的一个重要因素，星巴克在店面选址上基本是选择在市中心或繁华的商业人流密集的路段，力求让顾客随时随地能找到星巴克。
同时，还打破了方圆多少米不能重复开店的商业常规，一个地区会集中开设多家门店，更密集的占据空间使得竞争对手难以介入，以更好地应对竞争。
2.星巴克竞争劣势（W）
（1）组织结构的效率不够。
对中国那么多家门店进行整齐划一的高效管理，本身对任何企业都是一种挑战。
更何况，星巴克是靠逐渐收购原先的代理商来统一和整合中国市场的。
目前，星巴克仍然没有实现对中国门店100％的股权控制，只是掌握了中国大部分地区的运营管理权。
可以想象，在不同的地区面对不同的合作伙伴，在协调和统一管理上星巴克需要付出额外的努力，谨慎地调整发展战略。
（2）供应链的管理压力。
改变原来的供应商和运输管理，代之以星巴克统一的物流中心的管理，这对星巴克物流中心是巨大的挑战。
挑战不但体现在群体管理的效率、准确性和专业性上，还来自原来各地市场不同的存货管理方式的整合压力。
（3）资金链管理的压力。
对于选址定位于黄金地段的星巴克来说，过快的开店速度必然会影响星巴克的资金链，从而进一步影响公司的成本控制和财务决策。
再加上近年来，随着中国经济的发展，商业地产的租金价格仍然有很大的上涨压力，这将给星巴克未来的盈利空间造成较大的风险和不确定性。
（4）体验淡化、服务水平下降。
规模快速扩张并没有给星巴克带来业绩和品牌的同步提升，反而危及其健康发展。
星巴克在扩张的同时，为了获取规模效应和达到其财务目标，接连降低成本，采用流水作业完成其服务流程，导致其核心的星巴克体验的淡化和服务水平降低等问题。
3.星巴克竞争机会（O）
（1）市场进入的空缺
星巴克进入中国的时候，雀巢、上岛、真锅已经培育了少量的咖啡爱好者，但是人们对咖啡还是出于懵懂状态，直到星巴克进入中国，人们才发现原来咖啡也有那么好喝的。
因此，星巴克进入中国的壁垒很低，而潜在用户的需求已有一定的发展。
（2）时代大背景的契机
全球化给星巴克带来的契机在世界各地，包括中国都是非常显著的。
全球范围内的人口流动加速，为星巴克推动国际品牌连锁带来空前的机会。
全球化将使人们在各地、各国之间流动规模加大，频率加快，提高跨地区、跨国之间品牌的协同效应。
（3）中国咖啡市场潜力巨大
中国目前的咖啡消费存在着巨大的商业空间，据专家分析，中国将成为全球最大的咖啡消费国，并且每年以30％的速度上升，同时中国市场远未饱和，是典型的不完全竞争市场，这种市场结构有利于星巴克扩大品牌效应，增加顾客群，给星巴克带来巨大的盈利预期。
4.星巴克竞争威胁（T）
（1）现实和潜在的竞争者众多
目前咖啡行业竞争程度相当高，中国内地市场已有的台湾上岛咖啡、日本真锅咖啡等无不把星巴克作为其最大的竞争对手。
除此之外，咖啡同业、便利商店、快餐店、定点咖啡机等竞争者也会通过价格战和模仿的方式来抢夺市场。
（2）替代品的丰富和提升
替代品的丰富和提升让时尚和周期短的城市人拥有更多的选择。
在中国咖啡的替代性产品有茶和其他的提神类功能饮料（包含咖啡因饮料），如红牛、日加满、力保健、统一、康师傅等品牌的饮料。
（3）原料成本的上升
随着近年来中国CPI的上升，尤其是咖啡原料和乳制品成本的上升，直接挤压了星巴克的利润空间。
此外，星巴克的提价空间也被压缩，目前市场需求主导了消费领域价格走向，价格传导已呈现CPI拉动PPI的特征。
（4）地区发展的不平衡性
地区发展的不平衡性形成了各地人们收入的差异，这对星巴克的统一价格提出了挑战，也对星巴克的管理、运营和策略提出了较大的挑战。
二、策略
1）SO利用战略
结合星巴克内部的优势以及环境的机会，星巴克应该实行市场占有率扩大战略、品牌延伸战略。
作为市场领导者的星巴克，应采取扩大市场份额的发展战略。
中国的咖啡消费市场仍处于成长期，有着巨大的市场潜力和增长速度。
扩大化的市场战略可以使得星巴克更好地占据竞争空间，挤压竞争对手，取得良好的财务回报。
根据边际效益递减的理论，快速扩张往往会导致品牌价值的稀释，所以在扩张中尤其应该注重对影响品牌价值的各关键因素进行评估和持续改进，避免因忽视核心价值而导致品牌价值的稀释。
此外，星巴克可以考虑品牌延伸的产品策略，使得星巴克的咖啡进入超市、便利店进行销售，抢占即饮咖啡市场，但这种品牌延伸的策略一定要谨慎，可以考虑主副品牌延伸，这样一方面可以尽量应用星巴克的资源和品牌效应抢占即饮咖啡市场的份额，同时也可以降低对星巴克高端品牌的负面作用。
2）ST监视战略
结合星巴克的优势以及环境的威胁，星巴克应该实行差异化战略、公共关系策略。
星巴克应坚守其最初的品牌定位，在实行市场扩大策略时不应以损失星巴克的特色为代价，而是应更好的实行差异化，形成与众不同的特点，创造消费者愿意支付溢价的差异性以避免在经过扩张后由高端品牌定位沦落为KFC或麦当劳这种大众化的品牌定位。
企业的盈利能力不在于数量，而在于质量。
因此，星巴克要加强公共关系的维护，注重与顾客建立情感纽带，开展长期的客户关怀和体验升级。
把员工利益放在首位，重视员工的培训，通过股票期权等形式激发员工的积极性和创造性。
与供应商建立长期合作关系，在生产能力、包装和运输等多个方面一起合作提供高品质的产品。
3）WO改进战略
结合星巴克的劣势以及环境的机会，星巴克应该实行同心多元化战略、直营策略。
盲目的多元化将带来企业资源的浪费和品牌定位的混淆，从而引起企业品牌价值的降低。
星巴克应吸取其在执行多元化战略失败的教训，在面临品牌危机之际，应剥离一些与核心业务无关的多元业务，围绕核心主业实行同心多元化战略。
独特的星巴克文化和管理体制也决定了其应采取加盟企业难以复制的直营模式。
直营策略的优点就在于保证咖啡品质、服务品质和企业文化，使在中国迅速建立起品牌，将自己和曾经风靡一时的上岛、真锅甄别出来。
4）WT消除战略
结合星巴克的劣势以及环境的威胁，星巴克应该实行产品线收缩策略、关掉不盈利或亏损的店。
星巴克想当然的将品牌无限放大，试图取悦不同目标人群的做法损害了核心顾客的认知价值，导致“星巴克体验”的日趋平淡。
星巴克品牌的核心价值仍应是“第三空间”的体验，因此，星巴克应重塑自己的竞争优势，收缩产品线，放缓新开门店步伐，关闭业绩不善的现有门店，集中力量改善门店经营状况。
锁定最核心的顾客，用稀缺和体验升华现有顾客的核心价值。
内部因素
外部因素
战略选择
优势（Strengh）
劣势（Weakness）
1.经营模式的灵活选择
2.品牌优势
3.咖啡技术优势
4.新产品的研发与创新
5.细致周到的顾客服务
6.门店位置优势
1.组织结构的效率不够
2.供应链的管理压力
3.资金链管理压力
4.体验淡化、服务水平下降
5.价格偏高
机会（Opportunity）
SO（利用）
WO（改进）
1.市场进入的空缺
2.时代大背景的契机
3.中国咖啡市场潜力巨大
①市场占有率扩大战略
②品牌延伸
①直营策略
②品牌危机扭转战略
③差异化政策
威胁（Threat）
ST（监视）
WT（消除）
1.竞争对手众多
2.替代品的丰富和提升
3.原材料成本的上升
4.地区发展的不平衡性
5.金融风暴的冲击
①差异化战略
②公关策略
③提价策略
④弹性价格体系
①产品线收缩策略
②关掉不盈利或亏损的店面
③寻找更低价格的供应商
资源能力分析
一、星巴克的核心竞争力分析
核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合。
它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。
1、星巴克的总体核心竞争能力
星巴克的总体核心竞争能力就是：
在喝星巴克的咖啡这个动态过程中,星巴克最大化地传递文化和宠爱顾客的能力。
喝星巴克的咖啡,更像是一种工作方式或说是一种生活方式。
星巴克给了顾客最大的空间和最舒逸的生活节奏去学习、工作而甚少被打扰。
2、星巴克的具体核心竞争能力
星巴克具体的核心竞争力分别为咖啡的优品优质、人的事业、第三空间以及星巴克美学。
第一核心竞争力是咖啡的优品优质。
专注于品质被其管理者认为是星巴克成功的因素之一，星巴克咖啡的内在质量属性、咖啡命名的艺术性这是这家皇家咖啡零售商核心能力下的第一核心产品。
值得说明的是,很多人认为,咖啡的品质应该算是最终产品吧;
其实不然。
星巴克造就了那么多的神话,就是因为其每一杯咖啡,每一份与众不同以顾客为本,认真对待每一位顾客,一次只烹调顾客那一杯咖啡的理念,那么其终端产品应该是传递到顾客手里的/每一杯咖啡。
第二核心竞争力是人的事业。
星巴克不是用人经营咖啡的事业,而是用咖啡经营人的事业。
星巴克的独特之处在于,它觉得,重点并不在于人们是如何品尝咖啡的,而是享用咖啡的人是如何相处的;
无论顾客与顾客、顾客与店员,仿佛都被一种情感纽带连接着。
他们知道彼此的喜好和性格,人与人之间的那种紧密、舒适、安全、愉快的情感联系既异于同事、也并非家人。
第三核心竞争力是第三空间。
星巴克为顾客提供一个可以休息、阅读、思考、写作,甚至发呆的地方。
就是说,除了和人联系外.还属于个人。
没有任何公司能提供满足所有人口味的咖啡,但它可能提供让所有人实现感情联络的场所，星巴克就做到了这点。
第四核心竞争力是星巴克美学。
星巴克咖啡的外包装、星巴克风情杯子和具有高格调的音乐和书籍以及咖啡店的选址的巧妙归纳成独有的一种美学。
二、星巴克的价值链
星巴克的价值链：
咖啡豆供应商——咖啡生产商、销售商（星巴克）
星巴克把每一个在价值链上的供应商都看作是合作伙伴，建立起长期的战略合作，并且星巴克在咖啡制作的每一个环节都安排了专家，让他们在每一个环节都做到高水准。
1、咖啡豆供应商：
星巴克始终坚持的准则“道德采购”：
——在全球寻找高质量的咖啡豆，围绕其建立一个可持续发展的、性价比适宜的、健康的采购链条。
保证当地咖啡农利益并且维护当地生态。
让种值咖啡的农民致富，星巴克把它当作自己的使命之一，本着公平交易的原则，高价收购高质量的咖啡豆，并且建立战略合作关系，农民承诺种植高质量的咖啡豆，星巴克高价收购，并且星巴克还派专家前往种植地，研究和指导农民如何种植高质量不同品味的咖啡豆。
但是近年来，由于各种自然气候因素，世界主要咖啡出口国的产量出现下降趋势，而全球咖啡需求又在不断上升。
找到更便宜、品质类似的咖啡豆，成了当务之急。
所以，在2010年11月12日，星巴克宣布，将在云南普洱县建立一个咖啡农场。
这是全球咖啡连锁业老大成立40年来首次自己种植咖啡。
在云南自建咖啡农场，是其向产业链上游拓展的重要一步。
“把原材料掌握在自己手里，避免受制于人，从而保证整个产业链的稳定，成为星巴克性命攸关的一步棋。
”舒尔茨说。
外界也认为，全产业链的布局为其带来一个相对稳固能够抵抗原材料成本上涨的采购链条，同时也将减少星巴克对咖啡最大产地拉美的采购依赖。
2、咖啡生产商、销售商（星巴克）：
星巴克一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。
这是星巴克区别于其他咖啡销售商的亮点，也是星巴克源源不断的“生财之道”。
星巴克在咖啡的各个阶段都保持着高品质的标准。
在研磨环节上，星巴克按研磨出不同品味研制了诸多种研磨咖啡豆的机器，并且出售给那些喜欢DIY的人，并且并且指导消费者如何研磨。
在咖啡豆的保鲜上，星巴克也有专家非常细致的告诉你，如何保存咖啡豆，使咖啡豆不至于变味，购买咖啡豆时应该怎么样选择适合自己购买方式。
在泡咖啡的功夫上，星巴克更是有技法，各种各样的泡法，各种风味该如何泡，总之让你泡出你自己喜欢的高品质的咖啡来。
最后，在星巴克的店里，经过专业制作的咖啡，加上它所营造的氛围、它的高品质的服务都会让顾客情不自禁地再次光顾。
第二次作业分工如下：
邓庆亚、张萍——SWOT分析
常东琦——资源能力分析（供应链分析）
王小毛——资源能力分析（核心能力分析）
鲍骏——PEST分析
张慧——五力分析、PPT制作及演示
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