全面预算管理的主要内容Word文档格式.docx

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（6）产品成本预算;

（7）期末存货预算;

（8）销售和管理费用预算。

这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。

财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。

（1）现金预算;

（2）预计损益表;

（3）预计资产负债表。

这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。

专门决策预算主要涉及长期投资，故又称资本支出预算，是指企业不经常发生的、一次性业务的预算，如企业固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等。

预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。

市场风云变幻，能否及时把握全面预算管理

信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。

全面预算管理对现代企业的意义可以概括为：

提升战略管理能力

战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；

对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。

－通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。

有效的监控与考核

－预算的编制过程向集团企业和子双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。

－将预算与执行情况进行比照和分析，为经营者提供了有效的监控手段。

高效使用企业资源

－预算计划过程和预算指标数据直接表达了〔集团〕各子和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。

－通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最正确的安排使用，防止资源浪费和低效使用。

有效管理经营风险

－全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。

－参照预算结果，高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而到达躲避与化解风险的目的。

收入提升及成本节约

－全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。

－编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。

－预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。

全面预算的特点：

（1）对未来的精确规划。

（2）以提高企业整体经济效益为根本出发点。

全面预算管理将企业管理的职能化整合为企业管理的整体化，讲究联合管理、联合行动，大大提高了管理效率，从而增进企业经济效相关书籍

益。

（3）以价值形式为主的定量描述。

（4）以市场为导向。

在企业全面预算的编制、监督、控制与考核中必须始终牢牢树立以市场为导向的管理意识，注意把握市场的特点和变动，揣摩市场规律，并在实际中较好地运用规律为企业创造效益。

（5）以企业全员参与为保障。

只有企业全体人员重视并积极参与预算编制，企业制定的预算才易于被职工接受，才能减少企业管理层和一般职工之间的信息不对称造成的负面影响，为顺利实现企业全面预算管理目标提供保障。

（6）以财务管理为核心。

预算的编制、执行、控制和考评等一系列环节，以及众多信息的搜集、传递都离不开财务管理，财务管理部门是全面预算管理的中坚力量，具有不可替代的重要作用。

明确组织机构

预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。

组织机构的设置包括各预算机构的设置、各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的职责。

实施全面预算管理

依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算，实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核。

通过实施全面预算管理，落实了企业各级管理人员的责任和目标，简化各项支出的审批程序，增加了决策的效率，使企业具有更强的适应市场的能力。

完善企业的内部管理系统

企业的内部管理系统不仅强调流程的管理，更加注重量化各项指标，特别是对财务状况影响重大的指标，在执行预算的过程中就能够到达这项要求。

成本、费用与相应的成本动因相匹配，使成本与费用的支出更加合理，财务部门监督与信息稽核更加有依据，同时也减少了财务部门与业务部门之间的矛盾。

预算为企业绩效考核提供了依据，有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。

树立全面预算的基本观念

1、整体观念

预算编制以的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则。

以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。

2、全面观念

各部门在编制预算时以的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础。

各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系。

3、计划观念

以各部门的各种计划为基础，包括各部门的计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等。

预算是计划的量化表达，同时也促进计划目标明确并且相互衔接。

4、责任观念

各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制。

财务部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告。

稽核部根据预算的执行状况和其他因素组织进行绩效考评。

5、弹性观念

全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对。

挖掘预算信息资料来源

由各相关部门提供的信息资料：

1、销售计划，根据历史的产品销售数量，结合市场趋势和产品定价，制定年销售量的预测。

2、预测，结合部门对产品的限价、定价策略、本年的实际以及销售部对未来市场的预测等等因素，制定预测。

3、产品成本计算，根据销售量计划，结合产品的生产工艺和物料单，计算产品的成本，并分析成本构成。

4、间接费用计划，营销部、财务部和总经理办公室等销售和管理部门制定间接费用预算。

年度经营目标制定要点参考

预算初期在确定的目标时，使用关键的衡量指标定义应该到达的绩效水平;

包括价值目标，重要的投资比率，如长期投资比例，投资回报率，研发投资比例，市场开拓比例等。

使预算符合面临的市场环境的变化，包括：

1、根据市场的情况进行调整，但应该使用同样的资源分配的程序并提交分析市场情况对预算影响的管理报告。

2、在编制预算的初期，模拟可能遇到的市场状况及其影响到的因素，在碰到此类市场情况时可以进行及时的应对。

3、预留可以用于市场突现的时机的资金，把握市场的时机。

4、使用其他弹性的预测方法进行预算的制定，包括预算滚动等。

5、持续计划与预测，组织要有随市场条件变化而变化的灵活性。

预算执行和监控要点参考

季度预算存在刚性，同科目预算不允许季度间进行预算调整，除非走正常的预算调整流程。

季度内同科目预算可以允许月度间调整，部分相关费用科目，可以允许科目间调整，但对于准备加强控制的费用可以规定不允许月度和科目间调整。

对于有专业部门进行把关且费用落实到具体发生部门成本较高、与其收益不相配的预算，财务部可以采取总量控制的方法，由专业部门进行具体控制和调配，财务只审核总量是否在预算内。

对于一切导致支出的行为，部门经理和财务部都需结合部门预算进行审核。

预算执行过程中明确预算差异的考核范围和考核力度。

每个或每类预算差异的可以接受的波动程度，在此波动范围内不与绩效考核的结果挂钩。

预算的有关数据是关键业绩考核指标的数据来源和基本参照，预算的执行情况纳入绩效考核管理体系。