一个买手的工作手记Word格式.docx
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避实就虚
巧妙构建
----------------------------------------------5
第五集
抓准时机
合理营运
----------------------------------------------6
第六集
全盘策划
统一调度
----------------------------------------------7
第七集
效率效益
孰重孰轻----------------------------------------------8
共
15
页,第
1
页
第八集
巧手补货
适时适量----------------------------------------------10
第九集
销售为上
严把交期----------------------------------------------11
第十集（缺失）----------------------------------------------
第十一集
破译产品
解码订货
----------------------------------------------13
第十二集
诊脉潮流
适度追随
----------------------------------------------14
第一集）找准定位
锁定目标
案例诊断
某年春季，某个刚进入服装零售领域、经营销售年轻女装的品牌，自上年十二月份进入商场几个月以来营业额一直处于
低迷状态。
在这种情况下，我们首先参观了其在几个主要商场里的卖场，发现其病症为：
卖场内款式杂乱、主题不明确，且
缺乏清晰的品牌定位。
品牌的整体风格较素雅，属乖巧类型的小女生风格，但个别款式又较成熟，适合三十多岁的中层上班
族穿着。
整个店铺内没有明确的色系，也没有明确的主题，而且货品很不饱满，三四十平米的卖场内只有四十几款货品，店
铺内显得缺乏细节、空洞。
又由于适逢春季，其他品牌刚上新货，色彩饱满、货品丰富，更加衬托得该品牌显得很薄弱。
我们派专人在其几个具代表性的店铺内站店、统计客流平均数值，分析发现：
年龄在
20-29
岁的客群约占
65%，年龄在
30-39
20%，年龄在
15-19
15%。
通过对其销售数据进行分析发现：
可爱风格的款式占到热销款
式中最大的比例，尤其是几种版型的泡泡袖、A
字型孕妇装、高胸线、松身的版型，都是热销的元素，而且这一风格当时在
市场上还没有强有力的竞争对手。
该品牌进驻的均是中档价位商场的少女馆，比邻的品牌有
Only，Vero
Moda，Ebase，依
恋，爱格，欧时力，是典型的
岁年龄段客群购物集中区域。
这些顾客多与母亲或三两好友一起逛街，她们较看重款式
与价格，对做工和质量并不是非常重视。
这些人多以学生和刚参加工作的小白领为主，大部分属于“月光族”。
她们对高价位
的货品购买力并不很强，但对流行的接受速度很快，换季衣服淘汰得也很快，属典型的低价位多品种消费习惯，因而价格的
上限需要严格控制，新款式的上货频率要求比较高。
开方下药
通过一系列的市场调查研究，首先，我们为其调整目标顾客群定位，以可爱风格的混搭少女装作为该品牌的主体风格。
去除掉成熟款式定位的模糊区域，以及偏中性款式定位的模糊区域，将定位集中锁定于
20
岁至
29
岁顾客群，风格锁定于受
日韩影响的、可爱味道十足、较素雅的少淑风格。
2
其次，根据店铺及网点的实际面积大小，规定上市货品不少于
80
个品种，每一个半月更新一次大部分货品，保留十分之
一热销款用其他颜色或面料进行翻单。
第三，零售价控制在衬衫不高于
299
元，针织衫不高于
349
元，牛仔裤不高于
449
元等等，从而倒推生产成本的上限控
制。
色彩在春夏当季确定为浅粉色系、宝蓝色系、桔黄色系三个主打亮彩色系，在款式细节上增加印绣花、蕾丝、特殊款式
的纽扣、各种洗水效果的处理等等，货品种类上增加裤袜、皮带、项链等服饰配件的搭配，以使卖场丰富饱满。
后续跟踪
定位调整后的货品销售状况明显好转，在两个月内销售额攀升了一倍多，并仍在持续增长中。
在商场中的卖场位置也被
调整到了较好的地段，出现了很多回头客，品牌定位及货品风格得到了消费者和市场的广泛认可。
待该品牌销售持续增长至夏末，在多方面原因影响下，企业的领导层开始出现更多想法。
在肯定了可爱风格的少淑装定
位的同时，仍坚持要将一定比例的货品年龄定位上调至
30
岁以上的年龄层。
导购、销售反馈回来的意见也一再肯定了少淑
产品在市场受到的认可，只是有少部分年龄较大的客群对少淑可爱风格的产品接受起来有一定难度。
于是，在冬季货品开始
启动时，货品定位又再度调整回跨越
至
岁以上两个年龄层，货品的风格也出现两种自相矛盾的定位。
致使到了冬季后，
店铺内货品明显又回到了原来的水平，款式杂乱，主题不清。
从十二月开始，销售额明显下滑，品牌在经历了夏、秋两季的
热卖后，销售额又回落至最初的起点上。
该企业存在的问题是：
品牌定位方向始终摇摆不定，企业领导层缺乏清晰的思路，既想得熊掌又想得鱼，对于市场的反
馈意见不去分析取舍地采纳，而是一味地被市场牵着鼻子走。
致使原本已经对品牌有一定认知度的顾客开始对该品牌产生怀
疑，对品牌所售卖的商品开始产生混淆，既没有留住老顾客，又失去了对新顾客的吸引力。
本集小结：
品牌定位应该是通过产品、销售终端、经营管理等方方面面，整体体现出来的富有浓郁的个人风格、气质、文化、精神
层面的一件完整作品，从始至终品牌应该讲的是同一个故事。
品牌零售商应把自己的品牌定位于为一个特定类型的目标顾客
群服务，任何一个品牌都不可能兼顾所有市场层面的客群。
虽然在实际的销售过程中，真正购买品牌商品的客户群体会比定位的面积更宽，年龄跨度会比定位的更大，人群的购买
力会比定位的更高或更低，但是寻找一个清晰准确的定位是每一个品牌或零售商区别于其他品牌而立足于市场竞争所必需的。
产品必须要抓住品牌的主流客户群，作为销售的终极目标。
精打细算
诊断：
某个多年经营外贸出口的服装企业，为抢占市场占有率，近年来转向投资国内休闲装市场。
由于常年经营外贸出口，企业与
许多成衣加工厂保持着良好的合作伙伴关系。
企业的掌舵人受到买手理念的启发，于
06
年初成立了成衣采购部，将其加工
厂资源优势发挥于虚拟经营模式之中，进军国内激烈竞争的休闲装零售品牌市场。
由于企业多年来处于供货链上游的批发环节，对于零售管理，特别是零售环节中货品和资金的管理缺乏专业常识。
在开季时，
企业中没有任何部门能够把下一季将要采购的货品数量做明确的计划，也没有把将要发生的资金使用情况做明确的预算。
这
个缺陷在其零售终端只发展到十几家时还不明显，但随着企业零售终端的快速扩张，诸多问题也就一一地暴露出来：
首先，由于未能针对其零售终端的消化能力而将进货数量进行有效的规划，成衣采购员只是随进货、随买单，导致在某一段
时间内库存数量过于庞大而远远超过了其市场的消化能力，过量库存遗留到下一季变成了无效库存积压，从而连锁反应到资
金的低效率流转；
其次，由于缺乏对资金使用情况的预算，当货品大批量买进的时候，现金流短缺的问题浮出水面，对供货商拖欠货款的现象
越来越严重。
长此以往，使原本有着良好合作关系的供货商开始变得退缩，有些供货商表示不愿再继续合作下去的意愿；
而
且，由于没有详细的预算计划监控整体的费用支出情况，使得财务部门对资金的使用效率无法进行有效地评估。
以此恶性循
环，现金流越短缺，货品的供应就越得不到保障；
销售效率越低下，货品周转速度就越慢；
旧货库存越来越庞大，而应季货
品却跟不上。
这个企业的问题根源在于，企业掌舵人对于买手的理解仅仅停留在采购的层面。
虽然企业设置了成衣采购部门，以为引进了
3
所谓的“买手”制度，但没有设置相应的商品企划、物流计划和财务预算职能，这里的成衣采购人员仍然只是传统概念的“采
购员”，并没有实现买手职能的转变。
开方：
首先，鉴于之前出现的现金流短缺问题，建议其关闭了几家经营效率较低的店铺，以提高资金的使用和周转效率。
然后，我们对其去年一整年的销售状况进行了分析，将全年度的货品生产量和资金使用状况作了详细的计划。
根据实际销售
状况的季节性波动，在预留了一个半月的生产周期后，将其上半年的每个月里分别分配了
11.8%、6.8%、7.5%、9.3%、7.6%、8.2%的生产数量投入比例，以及分别是
12.5%、7%、6%、8%、6%、8.7%的资金投入
比例。
为保证应季时能够有随时可使用的资金用于追订热销款，我们在做完整个预算后，又从整体预算中保留了
20%的资
金用于即时追单计划。
由此，开季生产数量投入计划比例为
9.4%、6%、6.4%、7.2%、6.1%、5.7%，资金投入预算比例为
10%、6.3%、5.1%、6%、4.8%、6.1%。
最后，当全年生产计划和资金预算基本成型后，在财务总监的协助下，我们一起对现金流进行了测算。
以现金流通的一个完
整循环周期为
5
个月和全额货款回收率为
75%作为基数，保证每月期初帐面现金余额在一定的最高值和最低值之间，将生
产计划和资金预算又作了局部的调整。
后续跟踪：
计划的拟定得到了企业掌舵人和财务总监的充分认可，并积极配合实施。
在预算计划的指导下，财务部门对采购的评估监督
变得有据可依。
但成衣采购主管由于自身知识水平及管理水平的限制，对预算计划无法正确理解和执行，仍顽固持有旧式采
购员观念，经多次沟通并无明显改善。
成衣采购部门工作程序仍按传统采购模式进行，既无进度安排，也无量化管理。
虽然
有着详细周密的计划，但受实施者个人水平局限，导致执行力度薄弱。
预算计划未能得到有效应用，企业现金流和物流问题
没有得到明显改善。
零售与批发的本质就在于现金流和物流的不同。
在一般情况下，批发不需要大量周转用资金，货品随着批发售出即买断结算了，对于资金的使用属于低风险运作。
批发的物
流也是随着货物大批量售出而清仓的，不存在零售的货物流通风险。
而零售很不同，货品的售出需要很长的周期，如果在商场，货款的结算更会滞后三或四个月，这就需要企业对于物流和现金
流有非常周密的计划，不谨慎的操作会导致非常严重的后果。
这个案例中的企业对于货品和资金的管理只停留在做外贸批发
的水平，如果缺乏计划，企业很有可能会被某一季生产过剩的货品拖垮，案例中所描述的现象即体现了这个道理。
巧妙构建
今天，品牌商、经销商、代理商、零售商无不希望拥有更强势的产品结构，有更能决胜终端的超级武器。
而买手，也许就是
你的秘密武器。
某日，与多年前的老雇主会面。
闲聊之间，他透露些许工作中遇到的难题。
经他描述，目前公司有导购和销售人员经常反映店铺内的相似品种零售价相差很大，与市场上定位相近的其他品牌比较，相
似品种有的货品价格高很多，有的货品价格却低很多。
这样一来，同品种的几个不同货品的销售业绩就集中在最低价位的货
号之间，而价位偏高的货品销售状况就很惨淡。
很有意思的现象是，起初他们怀疑是否是款式、品质、做工的问题，但这些
货品经折扣降价后居然卖得相当好。
由此，我详细向他了解了公司零售价格制定的方法。
4
原来，受传统的以生产加工为导向的思维模式影响，他们只是简单地将生产成本乘以固定的加价率，即得出零售价格。
这种
方法是现今国内服装企业普遍使用的定价公式，其优点在于计算方法简单易操作；
缺点在于，这种以生产成本为基数而制定
的零售价格并不一定符合市场的客观需求。
由于销售部门对不合理的零售价反馈意见日渐强烈，总经理也意识到价格制定存在问题，于是提出调整定价工作的步骤流程，
将定价工作分解为若干个步骤。
即由各个部门分别对货品提出建议零售价，这几个部门包括销售部、市场部、产品部、生产
部乃至财务部，然后再综合所有人的意见，取中间值定零售价格。
这个方法一经开始实施，便暴露出很多问题：
首先，这样的定价工作流程过于复杂，不仅需要由专人负责将同一份定价文件
在各个部门间传送，还需要数据统计人员再将数据汇总；
其次，由于大部分人都是以自己的个人消费习惯判定零售价格，在
提出建议零售价时就会出现好几个超低价格，当取平均值定零售价时，数值总是显得过低。
这样的做法不仅没有使零售价制
定的工作变得更加合理，而且还造成了人力资源的严重浪费，最后只能是事倍功半。
产生这些问题的根源在于没有人真正懂得价格构成的因素，始终没有找到问题的症结所在。
制定零售价除了要参考成本、毛
利率这两个固定指标外，同时还要考虑到消费者的弹性需求及市场的弹性需求。
在我向这位老雇主介绍了科学的方法步骤后，
他听取了我的建议，随即采取了行动。
首先，他们对市场上近似定位品牌的近似品种的零售价进行了调研，归纳数据作为定价参考依据，再根据市场的实际需求制
定零售价框架结构。
例如，若他们的产品与竞争对手相比有很大优势，比方说，他们的款式更新颖时尚或功能性更强，就将价格定得比竞争对手
高些，以争取更高的利润空间；
若他们的产品与竞争对手相比没有太大的优势，比方说，大家都有差不多的款式，就将价格
制定得比竞争对手低些，以更优势的价格取胜。
由此，经过一番对市场零售价的调查研究，并比较了自己的货品之后，他们对牛仔裤货品制定了
499、399、349
元三个价格
档差，以不同时尚度的款式、不同难度的加工工艺作区分；
针织长袖上衣制定了
369、269、199
元三个价格档差，同样以款
式的时尚度和工艺难度对应档差中的不同价位（下表为当时他们初步拟定的零售价框架结构）。
当价格框架制定完成后，由
工艺师傅或产品部门核算出单品的成本，用预期零售价减去生产成本、推算出毛利率，然后将所有货号毛利率累加起来取平
均值，扣除掉折扣调价将会损失的部分利润，检验毛利率是否能够达到预期的毛利率指标，最后再对毛利率过低的单品零售
价进行微观的调整。
这样定价后的商品价格层次分明，市场反应良好，受到导购和销售人员的一致认可。
经过一段试行，货品零售价格的市场适
应性使得产品适销对路，低、中、高价位的商品都相应产生了畅销品，整体销售效果也有明显改善。
这里所介绍的是以市场需求为前提的定价方法。
消费者的需求直接左右着消费市场的供求关系，在零售业中，并不是质优价
廉的商品就一定会有市场。
在购物的过程中，消费者有自己心目中的性价比，款式、时尚度、功能性、品牌知名度等等综合
因素会削弱消费者对于材料、品质、价格的判断。
大部分消费者并不会像我们服装专业人士那样，具备面辅料成本知识、加
工工艺技术常识等。
因此，以生产加工成本为先决条件而制定零售价格，并不会讨好消费者，也不符合市场需求。
合理营运
某服装品牌企业由生产加工女式羊绒大衣发展而来，早期主要靠代理商、加盟商拓展零售网络。
近年来陆续开了一些自营专
卖店，建立起一支从产品开发到销售、物流的零售团队。
原先工厂的生产旺季是每年的
1~7
月，而一年中的其他时间就成
了工厂的淡季。
为了降低工厂经营成本，在淡季时间里，工厂也安排一些春夏季的女式套装和衬衫产品的生产，一方面利用
了淡季时的闲置资源；
另一方面也使自营专卖店的货品丰富饱满起来。
起初这种做法收到了很好效果，营业额有明显提升；
但两三个季节下来，库存也增加得很厉害，而且统计库存与销售的比例并对比毛利率后发现，实际的销售效率非常低。
该公司的总经理找到我们寻求帮助。
我们对其整个春夏季货品的销售过程进行了跟踪调查，发现其货品管理存在很多问题：
其一，在二月初时，一些浅色面料的裤装就已经送抵店铺，而到了五月末，又莫名其妙地陆续上了一些深色套装；
其二，本
来应该是夏季的畅销产品，却在七月初时才陆续上柜，导致这些货品只卖了短短半个多月就开始了打折促销；
其三，在二月
初时，有
20%的春季长袖衬衫和
40%的夏季短袖衬衫的大货已经到了物流中心，而剩余
80%的春季长袖衬衫又迟迟未出货，
春季货品的上市无法形成整体效果，短袖衬衫又由于入库得太早无法上市，大量占用仓储资源，使仓储、物流的效率都很低。
为了追根究底找到真正的问题所在，我们从物流部门一直追查到生产车间。
从该工厂的生产计划部门了解到，面料工厂为了
控制流水线生产成本，每季做生产计划时总是先安排浅色面料的染色，然后再安排深色面料的染色。
这样一来，浅色面料的
裤装就最先被送到店铺，而深色的货品只能向后顺延。
夏季货品的滞后也是由于当时工厂接到一批外销订单，内销货品的生
产就被停滞了下来，直到七月初时才完成生产出货。
衬衫的问题同样是出在工厂环节，由于一些款式的长袖和短袖衬衫用的
是相同面料，工厂在做生产计划时就将这些产品同时安排上线生产，从而导致春季长袖衬衫还没上齐就上了一大批的夏季短
袖衬衫。
以生产效益为目的的工期安排与终端零售的季节销售需求的不匹配，是这家企业出现销售效率低下现象的根本原因。
在与该公司负责人商讨了调整措施之后，我们在相关部门的协助下，开始着手在几个环节进行调整：
措施一，在产品开发完
成，确定款式封样并确认生产数量后，我们针对销售季节的需求，协助生产部门将全盘货品的预计交货日期制定出来。
上货
计划具体到每周时间，交由生产部门按照生产周期倒推排下生产计划。
如此，以零售的季节变化需求为源头，反向安排生产
计划，使生产利益服从于零售利益，扭转原先由生产支配零售的被动局面。
措施二，为防止外界因素干扰内销货品的生产进度，出现外销订单与内销货品生产冲突，在同时赶交期的情况出现时，指定
由工厂厂长安排分出两至三条生产线专供自营专卖店货品的生产，并同外销订单一样设置了奖惩制度，以此保证专卖店货品
的准时保量供应。
措施三，该品牌除在自有工厂生产大部分货品外，还有一部分货品靠外发加工厂协作生产。
这是由采购部门进行订单跟进完
成的，这部份货品的交期本身不存在太多问题，我们只是加强了这部分外发加工与自有工厂生产的产品同步进行计划的工作，
目的是使货品在上市时能够保持整体性和同步骤上货。
6
经过一段时间的试行，有些措施在实施的过程中多多少少受到了来自其他方面的阻碍，并不是所有的措施都有很好的后期配
合。
但在交货期方面仍体现出了较大改善，至少四分之三货品的上货时间已经能够配合零售的季节需求。
半年之后，统计汇
总经营效益数据发现，在整体产量没有明显增幅的前提下，零售部分的营业额提高了
30%，当年库存也缩减了比较大的比
例。
在激烈的市场竞争中，能否打赢服装零售之战，准确把握季节的销售时机是至关重要的。
消费者是不会以全价购买过季商品
的，除非是有特殊场合穿着的需求。
如果货品不能够在最恰当的时机出现在店铺里，错过最好的销售机会就只有通过折扣促
销等手段将货品进行消化。
销售效率低下、毛利率降低、库存积压等问题是必然结果。
因此，是以工厂的利益为前提去安排
生产计划，还是以季节销售需要的上柜时间为前提去安排生产计划，这个答案是显而易见的。
2006
月开始，推出
“海归”买手姚晓云女士的系列专栏《买手，是怎样的一双手》，对买手在不同阶段和结构中的作用、买手工作中的计划和采
买销售数据的监控、反应，买手的策略以及国内买手的现状与未来等话题作了持续探讨，引发了一大批服装企业的追踪热评，
大家都对买手及买手专题培训产生了强烈的兴趣。
我们还需要经过更详细的案例来
体会。
统一调度
去年春季接到一个童装品牌的案子，原本客户对我们的要求是从买手的角度，针对其原有的市场推广方案进行调整，
从而达到宣传与销售更有效率的配合。
随着服务的逐渐深入，我们渐渐发现该企业市场推广效果欠佳的原因并不单纯是技术
层面的问题，其内部管理严重脱节，物流、陈列、市场推广部门之间缺乏有效的沟通，从而导致大部份宣传工作和货品的进
展无法同步进行。
陈列与物流的不同步体现在：
大部分时间里，尤其是新货上市的阶段，陈列人员并不了解货品上市的进度。
他们不清
楚什么时间将要有什么样的货品到达店铺，从而无法进行新货上市前的陈列准备工作。
他们只有到了店里，针对店铺的现有
状况进行调整，这使得陈列工作非常的被动。
陈列部门曾尝试过制作陈列手册，但由于不了解货品上市的进度和分配，陈列
手册中组合搭配的货品大部分都无法如期兑现，以至于陈列手册被丢到了一边，成了店里多余的一份垃圾文件。
同样，由于
不了解产品开发的主题故事，橱窗的设计制作也总是滞后半个月至一个月。
市场推广与物流的不同步体现如下：
某年公司推出某种新型功能性产品时，推广新产品的杂志、报纸广告都已经大力
度地铺开，并投入了大笔的资金，但产品却滞后了两个多月才上市。
很多顾客失望而归，对该品牌的忠诚度也大打折扣。
另
一个例子：
应销售部门的需要，市场推广部曾经专门策划过几次商场里的特卖活动，但由于物流部门没有收到特卖活动的信
息，特卖货品没有及时调度到位，使得特卖未能达到预期效果。
这家公司的问题是零售系统缺乏完整的管理，各个部门虽然尽职尽责地扮演着他们的角色，但由于高层管理人员没能
将各个环节串接起来，使得在终端体现出来方方面面的不协调现象。
经过与该公司总经理的几次深入接触后，我们互相交流了各自的想法并提出了建议，随即决定将服务项目进一步深入
开展。
我们花了一个月的时间对各个部门相关人员进行了访谈调查，了解他们现行的工作方法和各个环节信息流通制约的原
因。
7
在第二个月里，我们针对其品牌及市场特点，为其制作了一年的货品上货进度计划、市场推广计划、各季度橱窗主题
制定，以终端市场的角度将各个环节串接起
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