薪酬制度与管理DOCWord格式.docx
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薪资的调节功能，是指通过调节薪资关系，从而在各地区、部门、企业、岗位之间实现劳动力合理流动，最终促使人力资源实现合理配置。
薪资在人力资源合理配置中，一方面代表着劳动力供给方面的特点，即劳动里者可以提供的不同劳动能力的数量和质量；
另一方面又代表着劳动力需求方面的特点，即企业对人力资源需要的种类、数量与需求程度。
科学、合理地运用薪资的调节手段，可以起到引导劳动力流向最需要的区域、行业和企业，最大限度地提高人力资源的利用率。
三、影响薪酬水平的因素
（一）外部因素
企业外部影响薪资水平的因素，主要有市场劳动力状况，政府对宏观工资水平的决策以及物价等。
1.劳动力市场状况。
按照经济学的解释，薪酬就是劳动力的价格，它取决于供给和需求的对比关系。
2.政府对企业薪资水平调控的决策影响。
在市场经济条件下，政府对企业薪资水平的干预，主要表现为以培育、发展和完善劳动力市场为中心，用宏观经济政策调节劳动力供求关系，引导市场间接地影响企业薪资水平；
其次，政府将用立法来规范企业的分配行为。
从而直接影响企业的薪资水平，如最低工资制度及其标准；
另外，政府可以利用税收这一经济手段间接制约企业的薪资水平。
（3）物价对企业薪资水平的影响。
物价水平，尤其是员工生活费价格水平的变动，对员工薪资水平具有重大影响。
当货币工资水平不变，或其上涨幅度小于物价上涨幅度时，物价上涨将导致职工实际薪资水平的下降。
为了保证员工实际生活水平不受或少受物价影响，企业会采取必要措施给予补偿。
（4）社会劳动生产率变化对企业薪资水平的影响。
社会劳动生产率的变化主要为工业和农业两大物质生产部门为社会提供的产品数量变化。
一种是当农业劳动生产率增长高于工业劳动生产率的增长时，可供应的农产品量增加，员工实际薪资水平可有保证地提高；
另一种是当农业劳动生产率慢于工业劳动生产率增长时，员工薪资水平的增长要受一定程度的制约。
否则，会引起物价上涨，实际薪资水平下降。
（5）行业薪资水平的变化对薪资水平的影响。
行业薪资水平的变化主要取决于行业产品的市场需求和行业劳动生产率两大因素。
当产品需求上升时，薪资水平可有所提高；
当行业劳动生产率上升时，薪资水平可在企业收益上升的幅度之内，按一定比例提高。
（二）企业内部因素
1.企业经营战略
薪酬管理应当服从和服务于企业的经营战略，不同的经营战略下企业的薪酬管理也不同。
不同经营战略下的薪酬管理
经营战略
经营重点
薪酬管理
成本领先
战略
一流的操作水平
追求成本的有效性
重点放在与竞争对手的成本比较上
提高薪酬体系中可变薪酬的比重
强调生产第一线
强调失真度的控制性及具体化的工作说明
创新
产品领袖
向创新性产品转移
缩短产品生命周期
奖励在产品及生产方法方面的创新
以市场为基准的工资
弹性/宽泛性的工作描述
客户中心
紧紧贴近客户
为客户提供解决问题的方法
加快营销速度
以顾客满意度作为奖励的基础
由顾客进行工作或技能评价
2.企业所处的发展阶段
企业在不同发展阶段的经营重点和面临的内外部环境是不同的，这势必会影响到薪酬制度、薪酬管理。
下表是一个简单比较。
企业在不同发展阶段下的薪酬管理
企业发展阶段
开创
成长
成熟
稳定
衰退
再次创新
薪酬形式
基本薪酬
低
有竞争力
高
可变薪酬
无
间接薪酬
3.企业财务状况
薪酬是企业的一项重要成本开支，因此企业的财务状况会对薪酬管理产生重要的影响，它是薪酬管理各项决策得以实现的物质基础。
良好的财务状况，可以保证薪酬水平的竞争力和薪酬支付的及时性。
4.企业薪酬分配形式
（1）薪酬分配形式应适应企业总体劳动特点和企业内各类人员的劳动特点。
当企业薪资的分配形式改变时，会影响薪资水平。
若计时改为计件，会在一定时期间导致薪资水平上升；
从无限计件改为有限计件，则又会导致薪资水平的下降。
（2）员工福利及各种优惠水平，如企业员工提供免费午餐、住宿、带薪休假旅游等等，将会影响到薪资支付结构及水平。
5.工会因素。
（三）员工个人因素
主要表现为员工职位、员工之间劳动差别等方面。
1.员工职位。
职位对员工薪酬的影响并不完全来自它的级别，而主要是职位所承担的工作职责以及对员工的任职资格要求。
2.个体劳动差别。
①个人工作成绩，即劳动贡献大小。
工作质量高、成果卓著或劳动时间长，其薪资水平就高；
反之，薪资则低。
②工作经验，可用专业岗位工工作年限代表，经验丰富者薪资应适当增加。
③本人学历、反映文化知识程度，是员工潜在劳动能力的识别标志之一，学历高者，智力投资相对多，工作潜力大，薪资相应高些是合理的，因为这样既能补偿其投资，又有利于鼓励员工学习科学文化知识，提高素质，促进企业发展。
四、健全合理薪酬制度的标准
1.公平性。
企业员工对奖酬分配的公平感，也就是对奖酬发放是否发放公正的判断与认识，是设计奖酬制度和奖酬管理时的首要考虑，因为员工对企业奖酬分配是否公平的看法，将直接影响到他们的工作积极性。
2.竞争性。
这是指社会上和人才市场中，企业的奖酬标准要有吸引力，才足以战胜其他企业，招到所需人才。
究竟应将本企业摆在市场价格范围的哪一段，当然要视本企业财力、所需人才可获性的高低等具体条件而定；
但要有竞争力，开价至少是不应低于市场平均标准的。
3.激励性。
这便是要在内部各类、各级职务的奖酬水准上，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则。
4.经济性。
提高企业的奖酬水准，固然可提高其竞争性和激励性，但同时不可避免地导致人力成本的上升，所以奖酬制度不能不受经济性的制约。
5.合法性。
指的是企业薪酬制度符合国家与当地的政策与法律法规要求。
制定和完善合法的薪酬制度，是每个企业科学管理系统中必不可少的环节。
此外，也有作者提出平衡性与有效性。
6、平衡性指的是经济性与非经济性报酬、直接货币报酬与非直接货币报酬、基本工资、激励工资和福利等各个方面、各个组成部分应统筹兼顾，动态平衡，力争使有限的资源产出更大的合力，满足员工的多种需要，满足报酬的各项功能要求。
7、有效性是指薪酬体系应当在满足员工需求的同时，能有效帮助组织达到预期的目标，兼顾各方利益，有效提升员工队伍的满意度和素质水平。
第二节薪酬管理及薪酬决策
一、薪酬管理的含义
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规则的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬模式、薪酬构成，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。
薪酬调整是指企业根据内外部各种因素的变化，对薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式进行相应的变动。
薪酬控制是指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担。
二、薪酬管理的意义
（一）有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工
这是薪酬管理最为基本的作用，企业支付的薪酬，是员工最主要的经济来源，是他们生存的重要保证，据一项调查的结果显示，在企业各类人员所关注的问题中，薪酬问题排在最重要或次重要的位置（见下表）。
薪酬管理的有效实施，能够给员工提供可靠的经济保障，从而有助于吸引和保留优秀的员工。
（二）有效的薪酬管理有助于实现员工的激励
按照心理学家的解释，人的行为都是在需要的基础上产生的，对员工进行激励的支点就是要满足他们没有实现的需要。
马期洛的需求层次理论指出，人们存在着五个层次的需求，有效的薪酬管理能够程度不同地满足这些需求，从而可以实现对员工的激励。
（三）有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效
薪酬管理的有效实施，能够对员工产生较强的激励作用，提高他们的工作绩效，而每个员工个人绩效的改善将使企业整体的绩效得到提升。
通过有效的薪酬管理，企业能够将自己的总成本降低，这就可以提高产品和服务的利润空间，从而提升企业的经营绩效。
（四）有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化
良好的企业文化对于企业的正常运转具有重要的作用，而有效的薪酬管理则有助于企业文化的塑造。
首先，薪酬是进行企业文化建设的物质基础。
其次，企业的薪酬政策本身就是企业文化的一部分。
最后，企业的薪酬政策能够对员工的行为和态度产生引导作用，从而有助于企业文化的建设。
三、薪酬管理的原则
有效的薪酬管理，应当遵循以下基本原则（大体对应于第一节所讲的健全合理薪酬制度的标准）
（一）公平性原则——这是设计薪酬体系和进行薪酬管理的首要原则
1.外部公平——同一行业或同一地区或同等规模的企业类似职务的薪酬应大致相应
2.内部公平——同一个企业中不同职务所获薪酬正比于各自的贡献，比值一致才会被认为是公平的
3.员工公平——企业应根据员工的个人因素诸如业绩和学历等，对完成类似工作的员工支付大致相同的薪酬
4.小组公平——企业中不同任务小组所获薪酬应正比于各自的绩效水平
（二）竞争性原则——企业核心人才的薪酬水平至少不应低于市场平均水平
（三）激励性原则——体现按劳按贡献分配的原则
（四）经济性原则——受经济性的制约，员工的薪酬水平，还应联系员工的绩效
（五）合法性原则——是指企业的薪酬管理政策要符合国家法律和政策的有关规定，这是薪酬管理应遵循的最基本的原则。
（六）及时性原则—是指薪酬的发放应当及时。
首先，薪酬是员工生活的主要来源，如果不能及时发放势必会影响到他们正常的生活。
其次，薪酬又是一种重要的激励手段，特别是可变薪酬，是对员工有效行为的一种奖励，这种奖励只有及时兑现，才能充分发挥对员工的激励效果。
（七）动态性原则----由于企业面临的内外部环境处于不断的变化之中，因此薪酬管理应当坚持动态性的原则，要根据环境因素的变动随时进行调整，以确保企业薪酬的适应性。
四、薪酬管理的基本决策
薪酬管理作为人力资源管理的一项重要职能，必须服从并服务于企业的人力资源管理战略，支持企业的经营战略。
因此，企业在进行薪酬管理的时候，首先应该根据企业的发展战略与企业的人力资源管理战略，确定企业的薪酬战略。
然后，根据薪酬战略，设计薪酬体系与制度，并据此进行薪酬管理。
为了确保薪酬体系达到目标，企业在薪酬管理的过程中，必须制定一些重要的决策，具体包括四个方面：
薪酬体系、薪酬水平、薪酬组合、薪酬结构。
（一）薪酬体系
薪酬体系是指企业以什么为基础来确定薪酬。
目前常见的薪酬体系有两种职位薪酬体系与能力薪酬体系。
两者间的区别可用下表反映。
职位薪酬体系与能力薪酬体系的比较
薪酬体系
职位薪酬体系
能力薪酬体系
薪酬基础
以员工所在职位为基础
以员工掌握的技能或能力为基础
价值决定
职位价值的大小
员工能力的高低
管理者关注的重点
职位对应薪酬，员工与职位匹配
能力对应薪酬，员工与能力相连
员工关注的重点
追求职位晋升，以获得更高报酬
寻求能力的增多或提升，以获得更高报酬
程序
职位分析，职位评价
能力分析、能力评价
工作变动
薪酬随着职位变动
薪酬保持不变
培训作用
是工作需要而非员工意愿
是增强工作适应性和增加报酬的基础
员工晋升
需要职位空缺
不需要职位空缺，只要通过能力或测试
优点
●清晰的期望
●进步的感觉
●鼓励员工持续学习
●灵活性，便于人员的水平流动
缺点
●潜在的官僚主义
●潜在的灵活性不足
●对成本控制能力的要求较高
职位薪酬体系是指根据对每一职位价值的评价来确定其基本薪酬，是以“职位”为中心的薪酬体系。
当采用职位薪酬体系时，企业首先要对每一职位的价值进行评价，然后根据评价结果来确定每一职位的薪酬。
能力薪酬体系则是指根据对每一员工能力（或者技能、胜任特征）的评价来确定其基本薪酬，是以“人”为中心的薪酬体系。
（二）薪酬水平
薪酬水平指企业内部各职位、各部门以及企业整体平均薪酬的高低状况，它反映了企业所支付的薪酬的外部竞争性与薪酬成本。
企业所定的薪酬水平越高，其在市场上的竞争力也就越强，也越有可能吸引优秀的人才来企业工作，但是其成本相对来说也就会越低。
在传统的薪酬管理中，企业关注的是整体薪酬水平。
目前，企业在关注整体薪酬水平的同时，也开始关心各职位的薪酬水平，也就是开始关注不同企业同类职位之间的比较。
（三）薪酬组合
薪酬组合是指员工和企业总体的薪酬中，不同类型薪酬（基本薪酬、可变薪酬与间接薪酬）的组合方式。
对于企业而言，基本薪酬、可变薪酬与间接薪酬都是经济性支出，但这三种薪酬的作用又不完全相同。
基本薪酬在吸引、保留人员方面效果比较显著，在激励人员方面效果一般；
可变薪酬在吸引、激励人员方面效果比较显著，在保留人员方面效果中等；
间接薪酬在保留人员效果方面比较显著，在吸引、激励人员方面效果一般。
企业的薪酬管理的过程中，应该考虑这三种薪酬在员工总薪酬中所占的比例。
根据这三者所占比例的不同，可以划分为三种模式：
高弹性薪酬模式、高稳定薪酬模式、调和型薪酬模式。
◆高弹性薪酬组合是一种激励性很强的薪酬模式，可变薪酬是薪酬的主要组成部分，基本薪酬处于次要地位，所占比例相对较小。
此种薪酬模式适用于企业初创时期，固定人工成本开支低，可变薪酬比重大，容易对员工产生较强的激励作用。
但是也会造成员工对企业缺乏安全感和归属感，易产生短期行为倾向。
◆高稳定薪酬组合不是一种激励性很强的薪酬模式，基本薪酬占主导地位，可变薪酬占较少比重。
员工以下稳定，绩效差异所造成的薪酬差异不会过大。
这种情况下，员工稳定性较高，但薪酬激励功能较低，企业承担的固定人工成本较高。
◆调合型薪酬组合兼具激励性和稳定性，基本薪酬和可变薪酬所占比例基本相当。
这种薪酬结构设计注重员工的业绩、个人资历和组织经营状况的有机统一。
员工的稳定性较强，同时又能关注业绩和组织的长远发展。
（四）薪酬结构
薪酬结构指企业内部的薪酬等级数量、每一等级的变动范围及不同薪酬等级之间的关系等。
在薪酬管理中，会根据员工的职位（或者能力）确定员工的薪酬等级。
典型的薪酬结构有：
窄带结构、宽带结构。
窄带薪酬等级多，每一个等级薪酬区间相对较小。
员工要想面试提高薪酬，必须通过提高自己的薪酬等级来实现。
宽带薪酬等级少，每一个等级的薪酬区间比较大。
员工不需要提高薪酬等级，就有可能实现薪酬的大幅度提高。
所谓宽带薪酬就是指对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。
第三节薪酬管理的理论基础
薪酬是员工从事劳动的物质报酬，也是对员工激励的重要手段。
薪酬对于员工来说，不仅具有经济学的含义，更具有心理学、社会学的意义。
工资的发放，不仅承认员工劳动的价值，更对员工传递了一种信号：
你在企业中的地位、贡献与价值。
所以，要真正做好薪酬管理，就必须了解薪酬背后的理论基础（如：
公平理论、双因素理论、期望理论、代理理论等等）。
这里重点讨论公平理论与激励理论。
一、公平理论
1.公平理论的内涵。
公平理论是美国心理学家亚当斯在1967年提出的。
该理论侧重于研究报酬大小与努力水平的关系，探讨工资报酬的合理性对员工工作积极性的影响。
该理论指出，员工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且还受到相对报酬的影响，即一个人不仅关心自己收的绝对值（自己的实际收入），而且也关心自己收的相对值（自己收与其他人收的比例）。
2.公平理论的应用。
公平理论告诉我们，企业的薪酬体系必须满足公平要求。
员工们在很大程度上是通过与他人所获工资的对比来评价自己所获的工资的，并且他们的工作态度与工作行为都会受到这种比较活动的影响。
（1）外部公平。
所谓的外部公平强调的是本企业薪酬水平同其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力。
（2）内部公平。
所谓的内部公平也就是薪酬政策的内部一致性，它强调的是在一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该相互协调。
（3）员工个人公平。
员工个人公平指的是在对同一个组织中从事相同工作的员工的薪酬进行相互比较时公平性是否成立。
二、激励理论
激励理论也有很多个学派，如卢因的群体动力论、赫兹伯格的双因素理论、奥尔德弗的ERG理论、麦克利兰的激励需要理论、佛隆的期望理论、斯金纳的强化理论、波特和劳勒的综合激励理论等。
（一）赫兹伯格的双因素理论
赫兹伯格的双因素是指保健因素和激励因素。
保健因素：
公司政策、行政管理、监督、与主管的奖惩关系、工作关系、与下级的关系、安全等方面的因素。
激励因素：
工作富有成就感、工作成绩能得到社会的承认、工作本身具有挑战性、负有重大的责任、在职业上能够得到发展成长。
赫兹伯格双因素理论对薪酬管理的重大指导意义，具体表现为以下几点：
1、薪酬对员工来说，不仅是补偿劳动的付出，更是对员工价值与贡献的肯定，所以对薪酬的激励性的作用必须加以重视。
2、在薪酬结构中，基本工资应属于保健因素，它是薪酬体系的基础部分，应该对它进行科学的设计，以保障员工基本的生活与工作需要。
基本工资应该是比较稳定的，原则上只升不降，不能随意变动，否则会导致员工的不满意，影响其工作积极性。
3、奖金、绩效属于激励因素，要在考核的基础上加大其比例，以真正激发员工的工作满意感，提高工作业绩。
4、注意防止激励因素向保健因素转化，如资金每月固定发放，久而久之，资金失去激励的目的，成了基本工资的一部分。
5、在企业中上，福利更多的是保健因素，用以消除员工的不满意感。
但近些年来，弹性福利的提出，使福利多元化，使福利也带有“激励”的色彩，这是值得肯定的。
6、值得注意的是，在薪酬体系设计中，要根据不同岗位来设计体现保健作用的基本工资，体现激励作用的资金的比例。
比如，对销售岗位，在薪酬结构中，奖金的比例就明显大于基本工资。
（二）需要层次理论
需要层次理论的基本观点是：
人们都存在生理、安全、社会、尊重和自我实现这五个层次的内在需要，人的行为是受其内在需要的状况所激励的。
大多数人在一定的社会组织中的工作和回报是其满足内在需要的主要路径和源泉。
人的内在需要周而复始地需要满足，人们未满足的主导需要的满足程度，将决定人们的动机、行为和情绪。
启示：
1、激励工资如果与员工未满足的主导需要相合拍，就会增强激励效果。
2、激励工资如果能提供实惠、认可、赞同、成就等效用，就可能对多数人具有激励作用。
3、激励工资如果了员工满足低层次需要的能力，就难以起到激励作用。
（三）期望理论
期望理论的思想观点是：
人们选择做或不做一件工作或者受到激励与否，主要基于三个具体因素：
一是员工对于自己完成该项工作能力的知觉；
二是员工的期望—做了这件事会带来奖赏的知觉；
三是员工对奖赏的知觉或报酬的偏好。
1.激励工资必须与绩效和贡献相挂钩，并且清楚明了。
2.主动性激励工资的绩效目标和标准应适当，让员工可望可即，积极评估自己的能力和达成组织目标的可能性。
3.员工会选择导致最大报酬的行为，因此，激励工资需具有令人心动、令人向往的分量或价值。
（四）强化理论
强化理论的主要思想观点是：
关注通过运用积极或消极的后果改变人的行为。
人们体验到的需要或驱动力导致其以某种方式行动，这些行动的后果将影响个体是否会重复这种行为。
因此，报酬强化绩效，没有报酬的行为将中上，劳酬不对称的行为将弱化。
1.激励工资计发应充分考虑员工的行为后果和绩效效果，应与员工期望的成就目标相接。
2.激励工资的分配应恰当选择强化方式来塑造员工行为。
3.激励工资的支付时间、频率和数量需要精心设计。
（五）代理理论
代理理论的主要思想观点是：
企业的不同利益相关群体之间存在着利益差异和目标分歧，有效的薪酬制度能使不同人们的利益和目标一致起来。
企业的管理人员、普通员工与股东在资源的使用价值、对待风险的态度和决策的基准都可能不同，存在着这样三种基准类型的代理成本。
薪酬设计的关键问题之一，是使这些代理成本最小化。
通过缔结行为导向性契约（如绩效工资制度等）和结果导向型契约（如利润分享计划、佣金制、股票选择权计划等）可以设法把代理人（企业管理者等）的风险、回报与委托人（股东等）目标和利益结合起来，使委托人和代理者的利益与目标一致化，通过适当的报酬来平衡风险，引导和激励员工的绩效。
1.激励工资应当与绩效目标挂钩，绩效目标必须与组织目标挂钩。
2.对于大多数难以监控的工作，恰当的薪酬形式是绩效工资。
3.对于能够监控的绩效，工资计发应基于工作职责的完成情况；
对于难以监控的绩效，工资支付应基于组织目标的完成情况。
4.人们不喜欢有风险的报酬。
5.激励工资能够指引员工的绩效行为，但可能需要支付更高的工资总额。
第四节薪酬制度
薪酬制度或者称为工资制度，是用人单位为保障和激励员工，采取各种手段向其支付多种形式报酬的有关规范、标准、方法的总称。
相当于薪酬体系、薪酬组合、薪酬水平及支付方式的合成物。
主要有以下几类工资制度：
一、职位薪酬制（职位工资制）
1.内涵与与流程。
职位薪酬制是指根据对每一职位价值的评价来确定其基本薪酬，是以“职位”为中心的薪酬制度。
当采用职位薪酬制时，企业首先要对每一职位的价值进行评价，然后根据评价结果来确定每一职位的薪酬。
2.优点与缺点
职位薪酬制的优点包括：
员工的薪酬与其所在的职位一致，容易被员工所接受或者向员工解释；
在薪酬管理过程中，重点关注职位，而不是人，操作相对简单；
能够激励员工为了更高价值的职位而努力工作等。
但是，其缺点也很明显：
不能反映员工之间能力与贡献的区别；
如果员工晋升渠道受阻，其工作积极性会受到影响等。
3.适用条件：
职位薪酬制的应用范围十分广泛，但是它的有效使用必须满足一定的适用条件或组织环境特点，否则可能被扭曲或
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