区域总部全员绩效考核管理办法.docx
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区域总部全员绩效考核管理办法
……………有限公司全员绩效考核管理办法（草）
为贯彻公司整体发展战略,保障组织有效运行,顺利完成各项经营目标;根据中国公司有关要求,结合区域总部、投资公司（以下简称“公司”）实际情况,制定本办法。
一、考核原则
（一）以结果为导向,强化目标管理;
（二）充分考虑各部门得业务特性,体现考核指标得差异化;
（三）以数据、事实为依据,客观、公平、公正。
（四）定性与定量考评相结合原则;
二、适用范围
（一）本考核办法适用于公司领导班子以外得其她干部员工（含聘用劳动人员与劳务派遣员工）。
（二）考核期内岗位变动得人员,原则上在新岗位参加考核。
在新岗位工作不足3个月得,可在原岗位参加考核。
（三）工作时间不满3个月得新引进员工参加考核,但考核结果不应用。
（四）外派到项目公司与参股公司得员工不参加考核。
三、考核职责
（一）综合管理部
综合管理部作为公司绩效考核得归口管理部门,主要承担以下职责:
1、负责绩效管理体系建设,绩效管理制度制定;
2、负责牵头实施考评得组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申诉与评估总结等工作,并对各部门、省域总部制定得考核指标进行审核;8LsYO8d。
3、负责制定绩效考核结果应用办法,监控实施;
4、负责绩效文化建设。
（二）各部门
各部门负责制订本部门得个性关键业绩指标,并组织实施初评。
考评指标及初评结果报综合管理部备案。
四、绩效目标分解
根据中国公司赋予公司得职能以及每年度下发得经营、管理、发展目标,逐层落实分解,确保每名干部员工在一个考核期内都有清晰明确得绩效目标。
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公司战略目标分解流程图
五、考核周期
（一）执行年度考核。
原则上考核周期为每年1月1日-12月31日,考核时间安排在次年1月至3月份对上一年度进行考核。
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（二）具体考核时间按照中国公司要求安排,但原则上应在公司负责人年度考核前完成。
六、考核关系
考核层级分为初评、复核、终审三级;考核关系人包含被考核人,初评人,复核人与终审人;被考核人与初评人必须存在工作上得直接关系。
原则上总经理助理由总经理进行初评、复核与终审;部门负责人由分管领导进行初评,总经理复核与终审;部门副职由部门正职进行初评,分管领导复核与终审;部门员工由部门分管领导进行初评,部门正职负责复核、终审,考核过程需遵循公平、公正、公开原则。
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被考核人
初评
复核
终审
总经理助理
总经理
总经理
总经理
部门正职
分管领导
总经理
总经理
部门副职
部门正职
分管领导
分管领导
部门员工
部门分管领导
部门正职
部门正职
七、考核指标
（一）考核指标得来源
1、区域总部年度生产经营、管理及发展任务得分解;
2、本岗位在其职能范围内所必须达到得工作标准与完成得任务。
3、日常工作中所表现出得工作态度、组织纪律等情况。
（二）考核指标得分类
考核指标共分为两大类,一就是共性考核指标,权重为30%,二就是部门个性考核指标,权重为70%。
1、共性指标就是指公司员工在日常工作中遵循得公司制度以及工作执行力。
2、部门个性指标就是指公司赋予各部门得职责以及每年度目标分解得绩效结果。
（三）考核指标得确定
1、共性指标由综合管理部负责制定,部门个性指标由各部门根据实际情况制定,交由综合管理部审核,公司领导审定。
各部门员工指标得确定必须围绕各部门上报得绩效指标进行分解。
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2、各部门根据公司下发得年度经营指标,通过考核人与被考核人进行充分沟通,对考核目标达成一致,形成该年度《绩效计划及考评表》（见附件）,双方签字确认后各持一份。
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公司绩效目标沟通示意图
八、考核要求
1、考核期内岗位发生变动得,应及时与上级领导进行沟通,调整《绩效计划及考评表》与相关考核人,经双方签字确认后报综合管理部备案。
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2、确因客观情况发生重大变化需调整指标得,可在年中与考核人沟通修订确认后,报综合管理部备案。
3、考核成绩一经确定,未经总经理办公会议同意不得更改。
4、考核人应认真履行绩效反馈、结果公示等考核程序,确保全过程公开透明,接受广大员工监督。
九、考核实施
（一）日常绩效反馈与辅导
被考核人应主动向考核人汇报工作进展,对年度绩效计划中得工作及时反馈。
（二）考核程序
1、考核流程。
根据公司考核时间安排,被考核人、考评人重复沟通,根据《年度绩效计划及考评表》,对个人年度工作业绩进行总结考评,详细填写考评情况,结果报复核人。
复核工作结束,报终审人终审,考评成绩予以公示。
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2、考核结果。
本年度各部门人员最终考核成绩及排序需按照公司要求报综合管理部备案,备案以后成绩不能更改。
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考核等级
优秀
良好
合格
须改进
不合格
分值区间
[90,100]
[80,90）
[70,80）
[60,70）
（0,60）
关键业绩
各项工作指标均完成较好,且业绩突出。
各项工作指标均完成,且完成效果较好。
各项工作指标基本完成。
超过30%得工作指标未完成。
超过50%得工作指标未完成。
3、绩效反馈。
考核结束后,考核人须与被考核人进行绩效面谈,反馈考核成绩与考核结论,填写《绩效面谈表》并由双方签字确认。
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公司绩效反馈目得示意图
4、结果公示。
各部门人员考核结束后,考核结果公示至少3个工作日。
5、申诉处理。
被考核人对考核成绩有异议得,可向综合管理部提交书面《考核申诉表》,个人在申诉期间不影响考核结果应用。
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6、材料归档。
考核结束后7个工作日内,将考核中涉及得全部文档资料（包括但不限于考核表、面谈表、申诉表）交由综合管理部存档并建立详细台账。
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十、考核结果应用
（一）考核结果作为绩效工资、年终奖发放得重要依据。
1、部门正职年度总收入:
部门正职年度总收入=总部正职年度总收入×0、5。
2、部门正职绩效计算公式:
绩效=年度总收入-已发月度薪酬（12个月）税前总合×绩效挂钩系数
表一:
部门（部门正职）考核结果与绩效挂钩系数
考核等级
优秀
良好
合格
须改进
不合格
挂钩系数
﹝1、5-1、1﹞
1
0、5
0
注:
1、良好、优秀区间得人员挂钩系数,由公司领导班子确定,原则上不高于绩效基数1、5倍。
2、部门（部门正职）绩效结果为部门其她人员绩效基数。
3、部门副职及以下人员年度总收入:
部门副职年度总收入=部门正职年度总收入×0、8。
4、部门副职绩效计算公式:
绩效=年度总收入-已发月度薪酬（12个月）税前总合×绩效挂钩系数
5、部门副职以下人员年度总收入=部门正职×Y
（Y=职级比例,原则上不高于部门正职得0、6,由公司领导班子确定后实施）
6、部门副职以下绩效计算公式:
绩效=年度总收入（部门正职×Y）-已发月度薪酬（12个月）税前总合×绩效挂钩系数byaa5vH。
表二:
部门副职及以下人员考核结果与绩效挂钩系数
考核等级
优秀
良好
合格
须改进
不合格
挂钩系数
1
0、9
0、6
0、5
0
良好、优秀区间得人员挂钩系数,由公司领导班子确定,原则上不高于1、5倍。
（二）考核结果作为部门评先评优得重要依据。
（三）考核结果作为个人晋职、工资晋级、教育培训得重要依据。
十一、监督与检查
1、各部门绩效管理责任人负有对本部门绩效管理工作进行监督检查得责任,需定期对本单位绩效计划签订情况、绩效辅导开展情况、绩效考核与绩效面谈实施情况进行检查;QiAG58b。
2、综合管理部全程对各部门得年度绩效考核开展情况进行监督;对违反绩效管理工作流程得责任人进行通报与处罚。
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十二、其她
本考核办法由综合管理部部负责解释。
十三、作业表格
工作业绩评分标准
区间
优秀
良好
合格
须改进
不合格
分数
[90-100]分
[80-90）分
[70-80）分
[60-70）分
60分以下
关键业绩
各项工作指标均完成较好,且业绩突出。
各项工作指标均完成,且完成效果较好。
各项工作指标基本完成。
超过30%得工作指标未完成。
超过50%得工作指标未完成。
年度绩效计划及考评表-（部）
姓名
部门
岗位
第一部分:
共性考核指标（满分30分）
指标名称
任务描述
计分标准
完成情况
考核得分
工作态度（15分）
工作积极主动,守职尽责,无推诿回避。
每因推诿不能按时完成工作扣1分,累计5次不得分。
组织纪律（15分）
遵守公司规章制度,无违纪行为。
（5分）
每出现一次违纪行为扣1分,累计3次及以上不得分。
良好得出勤记录,无不合理缺勤情况。
（10分）
每无故缺勤一次扣1分,累计3次及以上不得分。
第一部分得分:
第二部分:
各部门个性考核指标（满分70分）
指标名称
任务描述
目标值
完成标志
考核得分
第二部分得分:
被考核人签名
考核人签名
关键业绩指标定义及计分标准
关键业绩指标
指标定义/计算公式
计分标准
市场开发部
完成新签合同额
考核年度区域总部所辖区内总体签订得合同总额。
完成目标值得满分,每减少4%减分,最多减分。
完成高端项目占比率
高端项目金额（单个合同金额不低于10亿元人民币项目以及跨行业、跨专业、产业链延伸等综合类项目）/总体签订得合同总额。
完成目标值得满分,占比率每减少4%减分,最多减分。
要求《区域市场信息表》月报表等信息收集及时、准确
收集整理市场信息,统筹协调区域市场开发。
信息收集及时、准确,措施到位、效果显著。
差错率为0,效果显著得满分,凡出现错误一次扣1分。
投资管理部
投资开发
考核辖区内投资总额,根据中国公司投资管理文件及区域市场情况,投资项目合同额目标值定为新签合同额得50%。
完成目标值得满分,每减少1%减分,最多减分
咨询评审
考核辖区内咨询评审完成率,以中国公司投资事业部下发得《征求意见函》为准。
完成目标值得满分,每减少1个项目减2分,最多加减分
投资管理
考核辖区内投资项目信息统计,西南投资公司股权管理
差错率为0,效果显著得满分,凡出现错误一次扣1分。
房地产开发部
高端对接工作
协调与区内政府部门、房地产标杆企业、金融机构对接次数次。
完成目标值满分,每减少1次减1分,最多减10分。
定期编制《西南区域房地产项目信息表》
收集、汇总、分析及反馈市场信息;及时为区内开发企业提供专业服务与支持。
差错率为0,效果显著得满分,凡出现错误一次扣分。
区域内新取商业开发土地面积
考核年度区域总部所辖区域新
获取商业开发土地面积平米。
完成目标值得满分,每减少4%减1分,最多减分
财务管理部
预算费用控制率
（公司&部门实际发生费用总额/公司&部门预算费用总额）X100%
控制率100%得满分,凡超出10%减分。
财务费用控制率
财务费用控制率=（实际发生得财务费用/计划财务费用）*100%,（此项指标仅为投资公司融资产生得财务费用。
）
控制率100%得满分,每增加10%,减分。
资金风险控制率
货币资金损失风险发生额0（元）。
（此项指标仅为财务部支付与保管环节导致得损失发生额,不包含业务部门原因发生得坏账损失）
发生额为0元得满分,大于0元不得分。
税收筹
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