第六章企业经营战略KJ文档格式.docx
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③经营特色战略——由于中小企业容易接近顾客，能够通过使自己的产品或服务具有与众不同的特色来吸引消费者，从而取得成功。
④承包、联营战略——即中小企业紧密依附于一个大企业或企业集团，接它们的长期定货，成为他们的一个加工承包单位或联营企业。
（2）大型企业经营战略
4、按市场竞争特性分类
（1）垄断型企业
（2）完全竞争型企业
（3）垄断竞争与寡头竞争型企业
二、企业经营战略的内容
企业经营战略不是简单地规定几项任务，确定几个目标，而是有战略思想、战略目标、战略方针、战略重点和战略对策组成的一个完整的战略方案系统。
（一）战略思想
战略思想是企业制定和实施经营战略的指导思想，它反映了战略决策者的思想意识和价值观念。
战略观念——超前创新的思想、全球化的观念、改革开放观念、全局观念、效益观念、竞争观念、市场观念等
战略思维能力——是一种高层次的思维活动。
首先它是系统性的思维，即从多层面、多角度去全面地观察事物和分析问题，是一种全方位、立体式的思维。
其次，他是超前性思维，不仅在时间和空间上超前，更重要的是在认识上和观念上的超前；
再次，它是创造性思维，这种思维能够冲破传统思想的障碍和束缚，主动追求“独具特色”。
（二）战略目标
战略目标是指企业经营者在战略思想的指导下，根据企业外部环境和自身实力的分析和研究而确定的企业在一定时期内应该达到的总体水平。
为了满足制定企业经营战略的不同需求，战略目标可作以下分类：
1、按性质划分：
战略目标有成长性目标、稳定性目标、竞争性目标。
2、按企业战略实施的阶段划分：
有最终目标和阶段性目标。
3、按目标归属的管理层次划分：
有企业目标、职能部门目标和生产现场目标。
（三）战略方针
战略方针是指企业为贯彻战略思想和实施战略目标所确定的企业经营活动中应遵循的基本原则、指导思想和行动方略。
如“以质量求生存，以品种求发展”。
（四）战略重点
战略重点是指那些关系到战略目标能否实现的重大的、关键的项目、环节或部门。
制定战略重点是为了进一步保证战略目标的实现。
（五）战略对策
战略对策是指为实现战略目标而采取的重要措施和手段。
是经营战略的重要组成部分，对战略目标的实现起着重要的支持和保证作用。
战略对策具有针对性、预见性、灵活性和多重性的特点：
针对性——战略对策不是指企业中各种各样的措施和手段，而是指与实现战略目标有密切关系的措施与手段。
预见性——战略对策通常是依据收集到的信息，分析和预测未来可能出现的矛盾和问题制定出来的相应的防范性措施和方法，这种预见性对实现战略目标具有重大的意义。
灵活性——战略对策是一种短期决策，必须随时根据外部环境和内部条件的变化，从多种对策中选择一种或几种有效方法。
即所谓“上有政策，下有对策”。
多重性——作为战略对策，不应该是单一的，而应是多种对策同时采用，形成一个科学的对策群体。
面对错综复杂的外部环境、变化多端的市场状况和激烈对抗的竞争对手，企业若仅仅采用单一的战略对策，往往难以奏效。
而采用配套战略对策体系，则能够取得预期的效果。
第二节企业经营战略分析
一、产业竞争性分析
产业竞争性分析属于外部环境分析中的微观环境分析，它的主要内容是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业与其他行业的关系。
行业的结构及竞争性决定了行业的竞争原则和企业可能采取的战略，因此产业竞争性分析是企业制定经营战略的基础。
（一）行业新加入者的威胁
这种威胁主要是由于新进入者加入该行业，所引起的与现有生产企业之间的竞争，从而导致产品价格下降，资源成本上升对现有企业的冲击。
新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击能力，主要体现在：
1、规模经济——产品成本与生产规模成反比。
（钢铁行业）
2、产品差异优势——是指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性。
迫使新加入企业要用很大代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有用户的忠诚。
并且通常以亏损为代价，花费很长时间才有可能达到目的。
3、资金需求——资金需求所形成的进入障碍是指在行业中经营不仅需要大量的资金，而且风险性大。
4、转换成本——是指购买者将一个供应商的产品转到另一个供应商的产品所支付的一次性成本。
它包括重新训练业务人员，增加新设备等，如果转换成本高，购买者很难接受。
5、销售渠道——一个行业的正常销售渠道已经为原有的企业所占据，新加入者必须通过广告来说服这些销售渠道接受他们的产品，从而减少了新加入者的利润空间。
产品销售渠道越有限，它与现有企业之间的联系就越密切，新加入者进入该行业就越困难。
6、与规模经济无关的成本优势——原有的企业常常在其它方面还具有独立于规模经济以外的成本优势，新加入者无论取得什么样的规模经济，都不可能与之相比。
如专利产品技术、独占最优惠的资源、占据市场的有利地位、政府补贴等等。
（二）现有竞争者之间的竞争程度
现有竞争者之间的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。
竞争的产生是由于一个或多个竞争者感受到了竞争的压力、或者看到了改善其地位的机会。
如果一个企业的竞争行动对其对手有显著的影响，就会招到报复或抵制。
如果竞争行动和反击行动逐渐升级，则行业中所有企业都可能遭受损失，使处境更糟。
主要体现在：
1、众多或势均力敌的竞争者——当行业中的企业为数众多时，必然会有一定数量的企业为占据更大的市场份额和取得更高的利润，而突破本行业规定的一致行动的限制，采取打击、排斥其它企业的竞争行为。
2、行业增长缓慢——在行业增长缓慢的情况下，企业为了寻求发展，便将力量放在争夺现有市场的占有率上，从而使现有企业之间的竞争激烈化。
3、行业具有非常高的固定成本或库存成本——当行业固定成本较高时，企业往往采取增加产量的手段来降低固定成本。
当产品的库存成本较高时，企业就容易为尽快将产品销售出去而遭受降价的损害。
4、行业的产品没有差别或没有行业转换成本——当产品或劳务缺乏差异时，购买者选择的是价格和服务，这就会使生产者在价格和服务上展开激烈的竞争，同样，转换成本低时，购买者有很大的选择空间，也会产生相同的作用。
5、行业中的总体生产规模和能力大幅度提高——生产规模的增加将打破行业的供需平衡，使产品供过于求。
强化了现有企业之间的竞争。
6、退出行业的障碍很大——当退出障碍高时，经营不好的企业只得继续经营下去，从而使现有企业之间的竞争激烈化。
（三）替代产品的威胁
替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其它产品。
替代产品的价格比较低，它投入市场就会使本行业产品价格上限只能处于较低的水平，从而限制了本行业的收益。
替代产品的价格越有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对本行业的压力也就越大。
因此，本行业与生产替代产品的其他行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。
对行业来讲：
1、替代产品在价格和性能上优于该行业的产品时；
2、替代产品产自高收益率的行业。
（四）购买商讨价还价的能力
购买商可能要求降低购买价格，要求高质的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们互相竞争残杀，导致行业利润下降。
在下列情况下，购买商通常有较强的讨价还价能力：
1、购买商相对集中并大量购买；
2、购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重；
3、从该行业购买的产品属于标准化或无差别产品；
4、购买商的行业转换成本低；
5、购买商的利润很低；
6、购买商有采取前向一体化对销售者构成威胁的倾向；
7、销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要；
8、购买商掌握供应商的充分信息。
（五）供应商讨价还价的能力
供应商的威胁手段一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。
在下列情况下，供应商有较强的讨价还价的能力：
1、供应行业由几家公司控制，其集中化的程度高于购买商集中化的程度；
2、供应商无需与替代产品进行竞争；
3、对供应商来说，所供应的行业无关紧要；
4、对买主来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素；
5、供应商们的产品具有较大大差异性；
6、供应商对买主能够形成后向一体化的威胁。
二、产业内部结构分析——战略集团
产业内部结构分析是探讨在同一产业中，企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们的战略地位的关系。
为此，按照产业内各企业战略地位的差异，将企业划分为不同的战略集团，分析产业内不同的战略集团之间的关系，从而进一步产业及其竞争状况。
（一）战略集团
所谓战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
在一个产业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该产业中只有一个战略集团；
如果每一个企业都奉行着与众不同的战略，则该产业中有多少个企业就有多少战略集团；
在正常情况下，一个产业中只有几个战略集团，它们采用着性质根本不同的战略，每个战略集团内的企业数目不等，但战略类似。
（二）战略集团间的竞争
一个产业中如果出现两个或两个以上的战略集团，则可能出现战略集团之间的竞争，也就是说会有价格、广告、服务及其他变量的竞争。
战略集团之间的竞争激烈程度不仅影响着整体产业的潜在利润，而且在对付潜在的产业进入者、替代产品、供应商和销售商的讨价还价能力等方面表现出很大的差异性。
一般来说，下列因素将决定着一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度：
1、战略集团间的市场相互牵连程度
2、战略集团数量以及他们的相对规模
3、战略集团建立的产品差异化
。
4、各集团战略的差异
三、竞争对手分析
竞争对手是企业经营行为最直接的影响者和被影响者，这种直接的互动关系决定了竞争对手分析在企业外部环境分析中的重要性。
分析竞争对手的目的，是了解每一个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功的希望，各竞争对手对其他公司的战略行动可能做出的反应，以及各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的变化可能做出的反应等。
根据波特对竞争对手的分析模型，对竞争对手的分析有四种诊断要素，即竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。
（一）竞争对手的长远目标
1、经营单位的目标
（1）竞争对手陈述的财务目标与未陈述的财务目标是什么？
竞争对手在制定目标时是如何考虑得失的？
（2）竞争对手持何种风险态度？
（3）竞争对手的组织结构如何？
这种结构对诸如资源分配、定价和产品更新等关键性决策的责任及权利是如何分配的？
（4）现有何种控制与奖励系统？
（行政人员报酬如何？
销售人员报酬如何？
管理人员拥有股份吗？
是否有一个延期补偿系统？
）
（5）现有何种会计系统和规范？
竞争对手如何评估库存？
如何分配成本？
（6）竞争对手的领导阶层由哪些人构成？
（CEO？
背景与经历？
（7）领导阶层对未来发展方向是否一致？
不同派别是否主张不同的目标？
（8）董事会成分如何？
是否有足够的产业外人员并带来外部行之有效的观点？
（9）是否有某些合同义务可能限制公司的选择余地？
是否存在某些债务限制了某些可能的目标？
（10）公司的经营活动是否存在某些条例、不信任法案和其他政府或社会的限制？
2、母公司与经营单位的目标
如果竞争对手是某一个较大的公司的一个单位，其母公司很可能对这个单位有所限制和要求，这种限制和要求对预测他的经营行为至关重要。
（1）母公司当前经营情况（销售增长率、投资收益率等）如何？
（2）母公司的总目标是什么？
需要它的经营单位做什么？
（3）一个经营单位在母公司的总战略中有何重要的战略意义？
（是否拳头产品？
产品在母公司多样化组合中的地位？
（4）母公司是否打算将用于其他经营单位的基本战略同样用于这一单位？
（5）竞争对手的业务部门所面临的销售目标、投资收益的障碍以及资金的限制情况如何？
（6）母公司的多样化计划如何？
是否计划进入其他消耗资金的领域？
（7）母公司的组织结构中提供了何种关于该经营单位在母公司眼中的相对状态、地位以及目标等方面的线索？
（业务报告的程序？
总裁？
（8）在母公司的总体结构图中，是如何对经营单位领导进行控制和奖惩的？
（9）是否存在对母公司整体的不信任法案、条例或社会敏感因素，从而波及和影响到该经营单位？
（10）母公司特别是高层领导是否对这一部门具有感情？
该经营单位的产品是否是公司的最早产品？
该经营单位过去的总经理是否在母公司上层任职？
（二）竞争对手的假设
竞争对手分析的第二个关键因素是了解每个竞争对手的假设。
1、竞争对手对自己的假设；
每个公司都对自己的情况有所假设。
例如它可能把自己看承社会上知名的公司、产业霸主、低成本生产者、具有最优秀的销售队伍等。
这些假设将指导它的行动方式和反击方式。
例如，如果它自视为低成本的生产者，它可能规定一个削价条例使价格自行降低。
2、竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。
正如竞争对手对它自己持有一定的假设一样，每个公司对产业及其竞争对手也持一定的假设。
其假设可能正确也可能不正确。
通过对所有的假设进行检验，就能发现竞争对手在认识环境方面所存在的偏见和盲点，这些盲点可以帮助自己的产品采取不大可能遭到反击的行动或者采取即使有报复也不太奏效的行动。
（三）竞争对手的现行战略
对竞争对手分析的第三个要素是列出每个竞争对手现行的战略清单，并把竞争对手的战略看成本企业各职能部门的关键性经营方针的总和，了解它是如何寻求各职能部门的相互联系。
1、基本竞争战略
（1）低成本战略
是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
（2）差异化战略
是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略
（3）最优成本供应商战略
是指低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。
（4）集中化战略
是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。
2、不同产业结构下的竞争战略
（1）分散型产业中的企业竞争战略
分散型产业是指产业环境中有许多企业在进行竞争，并且没有任何一个企业占有显著的市场份额，即不存在左右整个产业活动的市场领袖。
由于产业中不仅存在许多竞争者，同时企业处于对供应商和销售商的不利地位，因此没有一种通用的最有效的方法在分散型产业中进行竞争，企业应视具体情况采用多种可能的方法应对分散结构竞争。
（2）新兴产业中的企业竞争战略
新兴产业是新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技术的发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现或经济和社会的变化将某种新产品或新的服务提高到一种现实的发展机会。
在新兴产业中，就像存在产品和经济的不确定性一样，竞争活动的法则也是非常不确定的，为此，企业开展竞争活动具有较大的战略自由度。
通常可以考虑以下的战略选择。
①尽快使产业结构成型
企业可以试图在生产方针、营销方法和价格策略等方面建立运行法则，使企业在长期内获得最有利的竞争地位。
②进入新兴产业时间选择
早期进入新兴产业涉及较高的风险，但可能在另一方面涉及较低的进入障碍，并可获得较高的收益。
（3）成熟产业中的企业竞争战略
在成熟产业中进行竞争，企业除了考虑一般的基本竞争战略外，还应在下列方面做出战略选择：
①产业结构的调整
②正确定价
③改革工艺和革新制造方法
④选择适当的客户
⑤购买廉价资产
⑥开发国际市场
（4）衰退产业中竞争战略
在衰退产业中，企业对战略的选择总是围绕着收获、减少投资或终止投资等衰退战略来展开，因而存在着一个战略方案的范围。
通常有：
①领先战略
②坚壁战略
③收获战略
④快速放弃战略
3、不同市场竞争地位下的竞争战略
（1）市场领导者战略
市场领导者是指在同行业中居领导地位的企业，它在相关产品的市场上占有最大的市场份额，并在新产品开发、价格变动、分销渠道及促销等方面支配和领导着其他企业。
如麦当劳、通用、微软、可口可乐、尼康（照相机）、卡特皮勒（推土机）。
市场领导者既受到其他企业的推崇，同时也成为竞争者的众矢之的。
为了巩固其市场领导者的地位，通常采取以下战略
●扩大市场需求总量
●保护市场份额
●提高市场占有率
（2）市场挑战者战略
市场挑战者是指那些在行业中居于第二、第三或者更加靠后位置的企业，如百事可乐、福特、大众等公司即为市场挑战者。
市场挑战者欲向领导者和其他竞争者挑战，必须采取：
●确定挑战目标和挑战对象
●选择进攻战略
（3）市场追随者战略
市场追随者与市场挑战者处于同等地位。
所不同的是它不进行挑战而是跟随在市场领导者后面自觉维持和平共处的局面。
该行业通常具有产品差异性很小、价格敏感性高，价格战势必导致两败俱伤，相反追随者往往成为挑战者进攻的对象。
●紧密追随——全面模仿领导者的产品、包装、分销和广告。
●距离追随——在主要方面如目标市场、产品创新等方面追随领导者，但仍与领导者保持若干差异，力图给目标市场带来某些新的利益。
●选择追随——这种追随者接受领导者的产品，但主动改变或改进它们，以形成自己机的特色，从而选择与领导者不同的细分市场。
（4）市场补缺者战略
所谓市场补缺者是指精心服务于市场的某些细小部分，通过专业经营来占据有利的市场位置的企业。
每个行业都有些小型或微型企业，它们专心关注市场上被大企业忽略或放弃的某些细小市场，通过为之提供专业化的服务来获取最大限度的收益，在大企业的夹缝中求得生存与发展。
具备补缺市场的特征：
有足够的规模和购买力，能够盈利；
有成长的潜力；
被大的竞争者所忽略；
企业拥有有效服务该市场所许的资源和能力；
企业既有的信誉足以对抗竞争者。
（四）竞争对手的能力
竞争对手的目标、假设和现行战略会影响到它反击的可能性、时间性、性质及强烈程度，而其能力或实力将决定它发起进攻或反击战略行动的能力，以及应付所处环境或发生事件的能力。
竞争对手的能力分析主要从财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化等几方面展开，在此基础上，要重点考察竞争对手以下能力：
1、核心能力——核心能力是什么？
变化趋势如何？
2、增长能力——发展壮大的能力如何？
3、快速反击能力——竞争对手迅速对其他公司的行动作出反应的能力如何？
或立即组织防御的能力如何？
这些能力取决于以下因素：
无约束储备金、保留借贷权、厂房设备余力、定型的但尚未推出的新产品。
4、适应变化的能力——竞争对手的固定成本和可变成本的情况如何？
未用设备的成本如何？
各职能领域适应或对条件变化的反应能力如何？
竞争对手是否面临退出障碍？
竞争对手是否与其他经营单位共用生产设备、推销队伍以及其他资源？
5、持久力——竞争多支撑住可能使其收入或现金流入承受压力的持久战的能力有多大？
由以下因素决定：
现金储备、管理人员的一致性、长期财务目标和是否有来自股票市场的压力。
东北制药集团VC项目分析
背景资料：
VC项目的特点是参与国际竞争，由于确定项目时VC产品价格高，约每公斤110元，厂家可以得到50%的利润，所以，中国各地纷纷上马VC项目，生产厂家从10家增长到29家，生产能力从1990年的4300吨增长到1996年的5万吨，从而打破了原来的生产格局。
从1990年到1996年短短6年的时间里，中国VC生产能力增长了好几倍，出口虽也有一定的增长，但没有生产能力增长得快，供过于求是必然的。
由于企业间竞相压价，挑起了全世界范围的“VC大战”，打破了原来的世界VC格局。
于是，瑞士罗氏公司被迫应战，1995年开始第一次降价，以每公斤12美元降到每公斤7美元。
1996年又进行了第二次降价，降到每公斤5美元再到4.6美元。
日本武田公司关闭了其在美国的工厂。
在这种情况下，国际与国内企业都被迫进行调整，国际上许多企业已经不生产了，国内也从29家减少到6家，生产能力从5万吨下降到2.5万吨。
可以看出，VC项目特点是直接参与国际竞争，当中国的产量只有2000吨或3000吨时，外国企业还不害怕，因为那在5万—6万吨的国际市场中算不了什么。
但是，当中国出口量达1万吨时，国际名牌企业也坐不住了。
1995年10月18日，就在东北制药正式投产的当天，罗氏公司宣布降价，每公斤价格从12美元降低到7美元，后来盯住中国企业的价格一直降低到5美元。
这就使得东北制药一年损失近2亿元，连银行利息都还不起。
目前，沈阳东北制药集团的VC生产能力约为每年1.2万吨，是国内第一大厂家，在世界排名第三。
由于在东北制药集团的负债中，VC项目占有相当大的比重，因此，东北制药集团发生亏损与后来的加强管理、走出困境都与这1万吨VC项目有关，用企业人士的话来说就是“成也VC，败也VC”。
另一方面，从世界市场范围看，华北制药的青霉素与东北制药的VC是中国参与世界市场竞争的两大战略产品，其中，VC项目又堪称是中国企业参与国际市场竞争的一个经典之作。
因此，下面就专门研究一下VC项目的情况：
1、立项建设。
VC项目于1993年立项，l993年4月15日动工，到1995年10月18日投产，时经两年六个月，耗资5.6亿元。
之所以要上VC项目，是因为有盈利前景。
到90年代为止，瑞士的罗氏公司一直控制着国际VC市场的份额与价格，当然有着不薄的垄断利润。
按照每公斤110元计算，由于成本才每公斤50元，每公斤可赚60元。
正是由于VC价格高，利润率高，而国内生产能力偏低，所以使得国内许多地方上VC项目，生产能力很快地达到了4万吨，造成了生产能力的过剩。
东北制药也是在“上VC肯定赚大钱”这样一个背景下争取到了VC项目。
本来这种项目的性质应属于基本建设，但是，考虑到当时国家对此控制得很紧，按照基建项目难以得到批准。
沈阳市政府决定尽量不让国家知道。
一开始市里准备拿钱支持，或是靠银行贷款，但一直没能落实。
在万般无奈的情况下，企业方面只好想到与外商合资。
1993年6月，企业与香港商人黄鸿年“私定终身”，由黄打入300万美元到账。
后来，这一情况被人告到国务院，说是“有人卖厂”。
其结果，双方“结婚”不到一个月便“
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