产品设计开发并行实施方法Word格式文档下载.docx
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由于放置场所不平引发基座变形，从而导致传动带扭曲。
设计变更后指示书未传达到包装工段及供应商、库房
当时对策
调查中5月20日完成调查
返工处理无对策
重要度
A
技术难易度
C
对应计划
○
对策或未对应理由
根据主机构造的刚性及位置精度采取对策
完成度一元化管理评价，对设计变更需要逐个确认版本号及分发记录，确认到料实物
预测课题
保证组装时主机的位置精度
完成度一元化管理中的设计变更项目评价有遗漏
课题的对应方法
尽早研究生产/设计的定位夹具
完善完成度一元化管理中的设计变更项目评价
使用理由：
开发立项后其他类似产品出现过问题汇总，在本次新产品对应并评估其有效性，获得客户信赖其他类拟产品型号：
T-150、T-152。
发生时间段：
2006年3月～2007年3月
对应计划：
○为希望基本解决，△为不能彻底解决、但可减缓影响，X为不对应
找出原有产品存在的问题之后，设计部门人员、工艺技术人员、新材料供应商、制造人员、品管人员、采购部应一起讨论产品的企划方案，如产品的卖点、需要搭载的技术、应具备的功能、使用的新材料、新方法和新技术等。
采用新材料、新方法有时需要进行课题研究和验证实验，一般由技术工艺来做，如表2所示。
表2
关键工艺、新材料、新方法、新技术构想表
编号
制定/更改编号
制度/更改日期
2003年
月
日
主要零件或单元
原有做法
关键工艺、新材料、新方法、新技术构想
关键项目
技术、工艺、材料、方法、设备
构想课题
对策方案
责任人
日程
设计开发人员确定新材料的规格后，采购部的成员应马上罗列一个采购物料计划，如表3所示。
表3
采购物料计划
产品名称：
实施策略：
1.注塑/冲压/铸造在XX城市附近，距XXX2小时车程
2.标准件招标方式（或合同以前方式）
3.同等条件下，供应商的子零件本地购买率高，价格透明度高；
有直接送货车辆的供应商优先
4.尽可能不增加新的供应商
类别
对象
单元
已确定购买
冲压
件类
铸造
种类
对象单元名
对象零件名
价格
担当
专用设备工艺
评价
购买
新开发购买
一览
采购部门应该从一开始就进行采购，更及时、更便宜地购买新材料，减少临时更换供应商的风险。
采购和设计沟通时，要考虑到企业生产的是产品而不是艺术品。
新材料的购进检验标准应先由供应商与客户进行沟通或预测，再由品管制定。
设计应尽可能方便采购，不要选择昂贵、市场上没有的材料，如果让供应商重新开发模具，将来进行配套就会非常麻烦。
工业化产品的特点是批量生产，所以在设计时要尽量考虑到产品的标准。
供应商最了解材料的购买和检验标准，在采购前，企业可以让供应商先提供不同价位的材料，然后设计人员再与客户进行沟通。
如果客户要求较高，材料的价格也会很高，企业就要与客户进行沟通，然后预测、评估产品的外观和价格，确定客户能否接受。
在这个过程中，设计要与销售合作，要了解客户的可能需求，之后再由品管制定出零部件的检验标准，并由设计批准。
设计人员主要进行评审，有时告诉供应商产品的基本要求，可以让供应商帮助设计。
总之，实施并行开发要求企业成员的目标一致，共同承担责任，职责分明。
二、并行项目实施的项目管理制度
1.项目组成员的工作性质
在并行开发项目管理制度下，项目组成员来自于各个部门，分担从开发到批量生产的工作任务。
一般来说，如果项目的任务繁重，可能需要专职的项目人员，反之，项目人员兼职就可以。
专职是指当业务量较大时，把相关人员从原来部门临时抽调到项目组中，和设计人员一起设计，他们大部分时间同项目组一起办公，少部分时间在原部门，等产品批量生产时，又回到本部门工作。
兼职是指在承担其他业务的同时，还负责本部门产品的工作。
比如，采购部门的采购和来料检验人员，他们可以参加多个项目组，同时还要负责一些日常工作。
为确认跟踪整体项目运作，要在项目组专职人员中选一位对生产工艺较熟悉的人员作为项目副主任。
项目副主任除了完成自己的任务外，还负责项目组日程会议召集、进度确认跟踪等。
2.项目组成员的管理归属
项目组的成员代表着原所属部门，而在设计开发阶段，他代表项目组，因此是双重管理和双重领导。
如在项目组中，双重领导的领导方式是：
首先，项目开发组制定开发大日程，明确每个部门的业务分工，包括管理指标等。
其次，在项目组开发大日程的约束下，每个部门的业务代表，包括销售、技术、采购、品管、制造等，根据大日程及各个部门的业务分工制定实施计划。
最后，项目小组每个成员都要制订计划，并由原部门的主管审核后，交给项目经理批准、实施，如图3所示。
图3
项目组成员的管理归属
需要着重指出的是，整个项目完成的总负责人是项目经理，但是每项分业务完成的第一责任人是项目组成员的原属主管，因为原属主管更加了解本部门人的情况。
比如，在项目组中，由工艺部门的人员制作工装夹具，如果工装夹具到产品批量生产时还没有准备好，责任将由工艺部门原来的主管承担。
也就是说，项目组的成员是原部门的代表，当其完成业务有困难时，应先要找原部门的主管，让原部门的主管提供更多的资源支持。
项目经理没有过多资源，只是把握整体进度，并不能调遣项目组以外的人来工作。
所以，当项目经理发现某些成员进度延缓时，一方面可以责令这个成员，同时必须通告其部门主管，要求再派他人。
3.总日程与日程计划的分解
总日程
项目组内所有里程碑的活动都应该让项目组成员参加，同时项目组成员所代表的部门主管也要参加，特别是关键会议，所以项目组要制定总的项目组计划。
总日程由项目经理制定，要满足总计划的总体要求。
分日程
项目组制定出总的日程表后，各个项目组成员制定分日程计划。
分日程计划要在业务分工的指引下，由项目组成员代表自己的部门去完成，并由原部门主管审核后交项目组经理批准。
项目经理要紧盯每一个日程，标记延迟，一旦发现进度太慢，应查找原因并解决问题。
在制定分日程的时候，也是首先要满足总计划等总体要求。
图4为设计部门制定的大日程。
图4
试做阶段设计出图的大日程
设计小组于2007年9月得到企划案，之后进行了产品的布局设计，详细设计、出图、试做、设计修改、评价等，每个阶段都有大致的时间计划，对物料的调达、重要技能部件设计、图纸绘制出来的时间也有一定的预定。
在这个过程中，设计小组在物料都到达后做实验评价，进行试做，在试做的过程中，要评价后写出书面报告。
根据评价报告进行设计修改，然后进入下一个阶段。
设计小组要再制定每月的计划，具体要安排到每天，如图5所示。
条件：
产品布局设计10/5完成所有图纸11/13前发行
图5
详细设计月度出图日程表
图5显示了一个更详细的的日程表，A单元部件设计何时出图？
B单元设计何时出图？
A1、A2零件的设计何时出图？
图纸由谁来设计？
B零件何时开始出图？
有了初图之后，如何验证、修改、审核、发行等。
每个部门都有日程表，在每周例会时与预定的日程表相比，查看是否延迟并寻找原因。
4.各部门的业务分配
业务分配的重要性
当没有明确的程序和职责分工时，就会出现增加部门扯皮、延误时间的现象；
反之，则会缩短时间、减少扯皮。
某企业在设计开发新产品的时候，进行了如下业务分配：
在设计试做阶段，设计部门决定设计的出图和变更。
有的设计方案可能会在制造时出现一些问题点，但制造部只有提出建议的权利，并没有出图和改图的权利。
设计出的产品特性是否好，要以技术部或品管部的评价为准。
表4
设计试做阶段的业务分配
步骤
业务
设计
技术
制造
…
检查
设计试做
设计出图与变更
◎
□
—
特性值评价
3
工艺流程制定
4
完成度评价实施
5
新工艺零件一览表
6
新工艺零件QC管理图
注：
◎为主管，○为共同，□为协助，—为无关
设计人员把精力放在产品上，技术人员则考虑产品的生产方法、工艺流程、使用的设备、新工艺及新工艺的零部件、加工条件、调试的技术。
这是一个分工协作的问题，相互没有冲突。
在设计试做阶段进行手工制作，一般不会使用模具，而在技术试做阶段已经有一部分模具了。
表5
技术试做阶段的业务分配
№
技术试做
品质预测实施
工装夹具制作
7
8
产品安全认证计划
比如，在设计试做空调时，空调的外壳肯定不是使用模具进行制作，而是用手工打板制作出来的。
在技术试做阶段，如果设计出图变更，就会增加工装夹具的制作，这时技术部就要设计工装夹具。
品管负责产品的安全认证，制定安全认证计划，规定何时提供样机，何时进行实验，需要多少费用，何时取得证书等。
计划制定后，设计部要协助品管部进行安全认证（3C认证、UR认证等）。
样机制造出来，其中一台可能要做安全认证（电磁兼容测试、电磁波辐射等）。
不同行业有不同的安全认证，但是都需要品管负责。
品质预测就是要预测新产品在将来批量化生产时，可能会出现哪些品质问题。
业务分配的原则
在新产品开发设计中，各部门的职责应非常明晰，每个部门都有自己的职责。
批量生产时,哪个部门负责的业务在设计开发时就由这个部门负责业务准备，这是最基本的原则。
总之，只要每个阶段有清晰的流程计划书，日常计划和总日程没有冲突，各部门业务分工明确，就一定能压缩新产品开发时间，减少问题点，企业就可以比较顺利地完成新产品的开发计划。
三、并行开发的产品实现过程模式
一般工业化产品的设计开发过程分为客户评审、设计试做、技术试做、小批量试做、批量生产五个阶段，各个阶段之间的界限比较明显。
设计试做阶段主要验证新材料、新技术和新卖点是否实现，一般不使用模具，而是手工制造，即使使用模具，也是非常简单的模具；
在技术试做阶段，产品开始由设备进行制作；
小批量试做就是在正式批量生产前先生产十几台、几十台产品，销售给一些少数客户，或者让内部客户使用，不仅使用验证模具和设备，还要验证作业标准和场地，主要目的是看产品是否有问题点，如有问题再进行修正，没有问题就可以进入批量试做。
并行开发从立项开始就有销售部的人员参加，立项后就开始设计开发，不论在哪个阶段，所有的部门都要参加，每个部门承担不同的任务，没有一个明显的交接过程，如图6所示。
图6
并行开发的新产品实现过程模式
一个新产品从设计试做到批量生产，可能会出现成百上千的问题。
在设计开发过程中，要充分暴露每一个阶段的问题，用台账记录（填报检查跟踪一览表，如表6所示），然后采取办法纠正并跟踪到底。
表6
技术试做阶段的登录、纠正、跟踪
登录No
发生的问题详情
手送给纸台的传递
Feelor（APV）组装后出现动作不良的现象，原因为其后的弹簧不能固定
外盖后的螺丝颜色：
试生产时管理编号No123图纸标准应该为白色
LED线束短，装配后蹦的过紧（已拉成直线）
区分
不能组装到位
外观品质
组装性
担当主管部门
给纸设计开发组
外装设计开发组
电装设计组
协助部门
本体设计开发组
担当者
邓辉
张明
刘三峡
检讨出的原因
动作不良：
①设计上是否有问题还不明确；
②传感Feel（APV）试做尺寸测定，要确认
③本体支架螺丝孔径尺寸？
02年5月12日出结论
笔误
设计考虑余裕不足
暂定对策（对策方案、及明确对策日期）
先做2台：
①如果对通纸有影响，紧急定出追加工②如果对通纸无影响，本周末追加工
后试做的10台：
委托供应商追加工出临时手画
电图：
初定5月13日
口头通知改为白色螺丝，从试生产开始已经实施
本次试做中的先做2台＋后试做的10台，维持现状不变
恒久对策（对策方案、及明确出对策日期）
①设计上有问题，在本体支架上加一支撑臂，出新图纸，5月1日出图
修改图纸，在02年5月10日前完成，5月20日前分发到位
设计修正、图纸反映；
5月11日出图
对策落实日期出对策日期
暂定对策：
下周用临时加工的支撑臂，在后做10台用，临时加工的支撑臂由部件车间完成，邓辉在现场监督检查
在02年5月30日试跑线前必须落实（试生产已经落实）
在02年5月30日试跑线前必须落实（试生产维持现状，不变）
备注
后做10台时，验证传感动作
OUTPUT标准或文件
设计变更管理编号No支撑臂图纸管理编号No
管理编号No123图纸发行A版本设计变更管理编号No
设计变更通知管理No？
管理编号No523图纸发行A版本
需要引起重视的是，口头通知一般没有逻辑性，有时不具有操作性，要求修改时必须进行书面登记。
如果实在情况紧急，可以先打电话通知对方进行修改，但是书面登记必须及时补上。
每个阶段要求的标准不同，完成度不同，完成水平也不一样。
在设计开发过程中，每到一个阶段都要进行总结，明确转入下一阶段的条件，评价转入阶段时各部门的完成度，说明进入各阶段的验证事项，这些都应该反映在部门完成度一览表中，便于项目经理点检、确认、评估。
四、各阶段实施完成度评价
在并行开发的每个阶段，每个部门都要进行完成度评价。
图7
完成度评价的类型
如图7所示，完成度评价一般分为五种类型：
1.零件完成度评价
对零部件的图纸、试验、模具、来料检验、库房仓位的设置等进行评价。
2.设备完成度评价
对新产品使用的设备是否已购置，设备位置，设备性能是否已调试好、有无设备一览表等进行评价。
3.工艺设定完成度评价
工艺设定完成度包括新产品的工艺如何设定，工艺设定中需要的工装和检验仪器等。
4.人员训练完成度评价
要进行批量生产时，工人是否经过合格训练，对新产品、设备的操作是否熟练。
人员训练系统的评价，包括教育训练计划和作业训练，如表7所示。
表7
人员训练完成度评价表
评价项目
评价内容
生产准备对应工作
评价方法
评价基准
教育训练计划
是否制定了每个工序的作业训练计划
训练前作成训练计划，且把训练结果记录好
拿着组织图去核对训练计划
组织图、训练计划、训练结果记录一致
作业训练
在不看作业指导书的情况下，作业者是否能按作业指导书顺续的方法正确操作
要求作业者不看作业指导书的情况下能按作业指导书方法正确操作
现场确认
实际操作
能在不看作业指导书的情况下按正确方法操作
是否能将作业指导书的重点正确说出来
作业指导书上的作业重点，要求作业者完全掌握
现场确认，边操作边说作业重点
能完全理解，也能完全说出
5.布局评价
主要对现场的硬件布局、生产布局场地以及人、机、料、法、环方面的评价。
并行开发是在准备充分的条件下实施，只有准备充分，才能够真正地进行批量生产，否则上线生产会产生很多问题。
如表8所示，某生产部完成度评价分为五大类：
工程布局100％完成；
作业标准完成91.29％；
作业训练只完成了76％，还有20％多的人员没有进行训练；
工装夹具完成88％；
安全/5S并没有100％确认，
表8
某生产部完成度评价结果
分
类
完成度
①
工程布局
100%
②
作业标准
91.29%
③
76.78%
④
工装夹具
88.20%
⑤
安全/5S
97.80%
图8
作业过程中可能会发生安全隐患、难以识别等问题。
根据部门的完成任务，可绘制一张图，尽力补救未完成的任务，到正式批量生产前一天再次确认，把未完成的任务尽快完成。
完成度评价在进入下一个阶段的前三到七天就可以进行。
项目管理还可以借助IT技术，IT技术不仅仅使用CID做图，可以把CID和作业指导书连接起来，形成标准作业指导书。
此外，项目管理还可以把物料准备、模具准备信息集中起来，建立共享数据库，从而更加容易地跟踪信息。
在并行开发过程中，要求每个部门承担的任务、使用的表单和程序全是标准化的，把设计开发过程变成一个“填空”行为，进行流程化、标准化、傻瓜化，从而让新的设计师很快进行高水平的设计。
五、各阶段实施品质预测
在并行开发过程中，产品的品质是非常重要的，因此，企业要进行品质预测。
品质预测是指在新产品开发还未出现异常表现之前，提前预知产品在实际生产后发生的问题，并在没有出现问题之前采取对策，是开发新产品要做的一项工作，如图9所示。
图9
品质预测
新产品开始是否畅销可能会取决于价格、外观等，但是能否持久畅销，最终还是取决于品牌、质量。
1.品质预测类别
表9
品质预测的类别和内容
内容
历史问题不再发生型
过去历史上发生了问题，预测在现在新产品上会不会再发生类似问题，包括设计、模具制作、制造生产过程等方面
对能定量化的特性值进行数据统计，评价工程能力Cpk，确定批量生产时的保证方法
公差、余裕度、位置评价
对很难能定量化规范公差、余裕度、重要的配合位置可适应的黄精等，通过实验（上下限评价、环境评价等）确定
新材料/工艺/方法
新材料、新工艺、新方法验证可靠性实验（专利的提前获取）
如表9所示，新产品品质预测分为四种类型：
在开发过程中，企业要在设计、模具制作、制造生产过程等方面，把类似产品曾经发生的问题全部罗列出来，并预测在新产品上是否会再发生类似问题。
有了预防措施，新推出的产品就不会再发生同样的问题。
对能定量化的特性值进行数据统计，评价工程能力CPK
，确定批量生产时的保证方法。
为了评价产品的特性和功能，要测算几十个数据，计算工程能力指数，如工程能力指数在1.67以上，说明质量可靠；
在1.33以上，比较可靠；
在1.33和1.0之间，勉强可以接受；
如果工程能力指数不到1.0，说明产品将来在批量化生产时会出现很多问题。
因此，在制造过程中必须进行全检。
对很难进行定量化的公差、余裕度、重要的配合位置、可适应的环境等，通过实验（上下限评价、环境评价等）确定。
新材料、新工艺和新方法
新材料、新工艺和新方法验证可靠性试验（专利的提前获取），包括新材料、新工艺如何去验证，如何获得专利等。
要点提示
产品品质预测类型：
①
历史问题不再发生型；
②
特性值评价；
③
公差、余裕度、位置评价；
④
新材料、新工艺和新方法。
2.品质预测建议
全员参与
在小批量试做之前，应尽可能要求参加产品设计开发的所有人员进行品质预测，对DFMEA、PFMEA评估风险系数，参照实物，多收集数据，分析CPK，如表10所示。
表10
品质评估与预防项目的承担者
品质评估与预防项目
承担者
工艺程序分析
工艺与制造工程师/主管
矩阵分析
设计/工艺/制造工程师/主管
全员参与品质预测
制造工人（含供应商）
PFMEA评估风险系数
样品制造的CPK分析
品质预测必须让工人师傅们一起参与，参照实物进行，而不要凭想象进行。
目前，很多企业进行设计过程潜在失效模式分析（DFMEA）和加工过程潜在失效模式分析（PFMEA），分析潜在的失败后果、范围、模式，然后根据情况采取应对措施。
这些企业在做PFMEA和DFMEA时存在的最大问题是，只请工程师，而没有请有经验的工人师傅一起参与品质预测，预测过程凭借想象和数学计算，脱离实际。
让供应商介入新产品开发。
某些供应商提供的样品质量很好，但到了批量生产时，提供的材料品质并不好，如规格不对等，对新产品的生产造成很坏的影响。
所以，供应商也需要进行品质分析和过程标准，预测、纠正和跟踪产品问题，尽早地介入新产品的开发过程中，从而使物料的品质更好、更便宜。
精英+工人的团队作战
新产品开发应该让高学历、掌握
升级会员 